管理和成功的論文

　　一個(gè)管理者如果不了解其下屬的工作，那他就無法有效地管理他們。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于管理和成功的論文，歡迎閱讀!

　　管理和成功的論文1：

　　一、企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵

　　在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)越來越充分、競(jìng)爭(zhēng)越來越公平的時(shí)代，企業(yè)之間的趨同化傾向越來越明顯，不同企業(yè)在質(zhì)量、服務(wù)、價(jià)格、品牌影響力等方面的差距日益縮小。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“保留地”主要集中在“人”這一古老而又時(shí)新的生產(chǎn)要素上。因此，人力資源管理已成為眾多企業(yè)必爭(zhēng)的“制高點(diǎn)”。很多企業(yè)為提高人力資源管理水平可謂煞費(fèi)苦心，花樣百出，但大都效果欠佳，令很多人力資源專業(yè)人士及企業(yè)管理者百思不得其解。其實(shí)，一個(gè)企業(yè)的人力資源管理到底會(huì)成為 “優(yōu)勢(shì)”還是“憂事”，最根本的是看采取的人力資源管理理念和模式是否和所在國(guó)的文化特征相契合，對(duì)口的話就是輕車熟路，事半功倍;否則只會(huì)受到“潛規(guī)則”的強(qiáng)大抵觸，勞財(cái)傷神。

　　二、美日兩國(guó)企業(yè)人力資源管理的差異

　　縱觀世界各國(guó)，在企業(yè)管理領(lǐng)域比較成功且各領(lǐng)風(fēng)騷，是以美國(guó)為代表的西方管理模式和以日本為代表的東方管理模式。二者真可謂“蘿卜白菜，各有所愛”，在企業(yè)管理的很多方面都大相徑庭，卻又是殊途同歸。具體到企業(yè)管理主要內(nèi)容之一的人力資源管理領(lǐng)域，美、日兩國(guó)在薪酬分配方式、員工激勵(lì)模式、員工約束手段等方面都存在很大的反差，究其根本，是因?yàn)槊?、日兩?guó)的人力資源管理理念和手段都是建立在各自不同的文化基礎(chǔ)之上的。“文化基因”不同，“人力資源果實(shí)”自然是各有風(fēng)味。

　　(一)薪酬分配方式。

　　如何分配薪酬是令人力資源部門和企業(yè)管理者時(shí)常感到頭疼的問題。在人工成本的重壓之下，薪酬分配的“天平”永遠(yuǎn)不可能真正平衡。因此，“蛋糕”怎么切，就是擺在人力資源部門和企業(yè)管理者面前的一道“行為藝術(shù)”，切得好，“薪動(dòng)”引發(fā)“心動(dòng)”，直至“行動(dòng)”;切得不準(zhǔn)，“薪酬”變“心愁”，甚至“新仇”。套用一句老話，薪酬分配策略實(shí)際上就是如何處理“公平”和“效率”的關(guān)系。在魚和熊掌不可兼得的時(shí)候，到底該如何取舍?判斷的最終標(biāo)準(zhǔn)就是民族文化當(dāng)中對(duì)于“多寡” 的承受限度。

　　美、日同為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的國(guó)家，但薪酬文化的差異很大。比如美國(guó)，經(jīng)營(yíng)層高管人員和普通人員的薪酬差距上百倍，而日本差距非常少，大概在20倍上下。[1]之所以產(chǎn)生這樣一種“天淵之別”，正是兩國(guó)之間的文化差異。

　　美國(guó)國(guó)民大體是西部牛仔的后代，有著個(gè)人英雄主義的悠久歷史，所謂“美國(guó)夢(mèng)”就是通過個(gè)人奮斗獲得高額回報(bào)，成為世人崇拜的英雄。這樣一種思想體系，在當(dāng)代美國(guó)企業(yè)中就是對(duì)個(gè)人價(jià)值的充分肯定。在美國(guó)企業(yè)的薪酬分配中普遍存在這樣一種信條――“pay for your value(依據(jù)你的價(jià)值來支付報(bào)酬)”。只要你能力超群，能夠給公司帶來巨額利潤(rùn)，你的薪酬就會(huì)“沒有最高，只有更高”。因此，美國(guó)大公司首席執(zhí)行官和其他高級(jí)主管每年的收入都是以千萬美元來計(jì)算，也就不足為奇了。據(jù)美國(guó)有線電視新聞網(wǎng)報(bào)道稱，2005年，在美國(guó)年收入超過10億美元的大公司的首席執(zhí)行官，其平均年薪是1098萬多美元，相當(dāng)于當(dāng)年美國(guó)平均工資的262倍。到了2006年，美國(guó)公司首席執(zhí)行官的收入更是扶搖直上。統(tǒng)計(jì)顯示，過去30年來，工人工資和高級(jí)主管工資之比，已經(jīng)從1比30增加到1比300至400。[2]

　　日本是一個(gè)推崇“和”的民族，這一點(diǎn)體現(xiàn)在宏觀層面的國(guó)民收入分配中，就是社會(huì)的整體均富。日本在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的鼎盛時(shí)期曾創(chuàng)造了“一億國(guó)民皆中流”的“神話”，成為世界各國(guó)競(jìng)相模仿的對(duì)象。日本的“和”細(xì)化到具體的企業(yè)微觀層面，就是薪酬結(jié)構(gòu)上的大體均等。日本企業(yè)中鮮有企業(yè)高管和一線員工在薪酬水平上的“天淵之別”。日本企業(yè)員工的薪酬高低和員工資歷深淺是息息相關(guān)的。普通員工能拿多少錢和他在公司工作的年限往往有著直接的關(guān)系;同一時(shí)期進(jìn)入公司的員工薪酬差距很小。這便是被譽(yù)為日本企業(yè)“三大法器”之一的年功序列制。這一信條被日本絕大部分企業(yè)尊崇，即使是在銷售這類崇尚個(gè)人績(jī)效的職位上，日本企業(yè)員工的薪酬差距依然不明顯。雖然進(jìn)入21世紀(jì)以來，由于西方文化的沖擊，以及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的局部喪失，日本企業(yè)也在反思自己的薪酬制度，已開始出現(xiàn)逐步拉大薪酬差距的苗頭，但比起以美國(guó)為代表的西方企業(yè)，日本企業(yè)的員工薪酬依舊停留在“你有、我有、全都有”的“和諧”階段。

　　(二)員工激勵(lì)模式。

　　從狹義上說，人力資源管理的目標(biāo)可以簡(jiǎn)化為提高員工的積極性，因此，如何激勵(lì)員工便成了人力資源管理一項(xiàng)核心的內(nèi)容和任務(wù)，這也是一項(xiàng)技術(shù)含量很高的“巧活”，火候和方式掌握得不當(dāng)，就會(huì)適得其反。從直接對(duì)象上來劃分，可將員工激勵(lì)劃分為個(gè)人激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。美日兩國(guó)企業(yè)在主要激勵(lì)方式的選擇上也是風(fēng)格迥異的。

　　美國(guó)人在長(zhǎng)達(dá)一百多年開拓廣袤西部的過程中，逐步形成了一種類似于中國(guó)“獨(dú)行俠”風(fēng)格的“牛仔民風(fēng)”，以致美國(guó)人非常崇拜單打獨(dú)斗的個(gè)人英雄，這一點(diǎn)在美國(guó)的影視作品中有著廣泛的體現(xiàn)。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理中，美國(guó)人也是極為欣賞“superman(超人)”的，只要你有能力，企業(yè)就會(huì)為你提供盡情施展的舞臺(tái)，如果你為企業(yè)做出了貢獻(xiàn)，企業(yè)對(duì)你的贊譽(yù)和獎(jiǎng)勵(lì)都是不加遮掩的。因此，美國(guó)企業(yè)中績(jī)效突出的員工個(gè)人往往會(huì)得到來自公司高層的巨大物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì);而一旦自己的工作成績(jī)沒有得到相應(yīng)的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)，美國(guó)員工就會(huì)提出異議甚至離職。

　　相反，由于日本是一個(gè)四面環(huán)海、自然災(zāi)害頻發(fā)的島國(guó)，長(zhǎng)期的憂患意識(shí)使得日本形成了一種“抱團(tuán)”的思維方式。日本人的“自我”意識(shí)非常淡薄，取而代之的往往是“我們”的概念。在企業(yè)生活中，日本人同樣信奉的是“任何凸起來的釘子都要敲進(jìn)去”，公司成員任何時(shí)候都要共同進(jìn)退。因此，在日本企業(yè)中較少有對(duì)個(gè)人的直接激勵(lì)，如果要施行獎(jiǎng)勵(lì)，則往往是以部門或團(tuán)隊(duì)為單位。這一點(diǎn)不僅體現(xiàn)在薪酬上，還表現(xiàn)為晉升、培訓(xùn)等諸多方面。曾經(jīng)有收購(gòu)日本企業(yè)的美國(guó)公司按照美國(guó)的“傳統(tǒng)”對(duì)個(gè)別高績(jī)效員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，結(jié)果卻引來同部門其他員工的大批辭職，因?yàn)榇朔N做法在日本人看來是一種莫大的恥辱――日本人認(rèn)為如果獎(jiǎng)勵(lì)我的同事卻沒有獎(jiǎng)勵(lì)我，則說明我的工作能力不強(qiáng)，對(duì)公司沒有貢獻(xiàn)，因此也就沒有臉再待下去了。在美國(guó)人看來匪夷所思的事情，在日本人看來卻是再正常不過了。

　　(三)員工約束手段。

　　企業(yè)管理最核心、最困難的實(shí)際上就是對(duì)“人”的管理，因此，如何有效地約束員工，使其按照企業(yè)所設(shè)想的那樣去規(guī)范自己的言行，成為擺在企業(yè)管理者面前的一道永遠(yuǎn)值得探討的難題。實(shí)際上，優(yōu)秀的企業(yè)在管“人”方面都有一套自己的獨(dú)門秘笈。美日兩國(guó)企業(yè)在約束員工的手段方面也都有自己的獨(dú)到之處。

　　美國(guó)歷史上國(guó)土廣袤，人口稀少，人口的流動(dòng)性極大，美國(guó)人心中甚少有“故土”的概念，早期北美大陸移民者甚至喊出了“哪里有面包，哪里就是祖國(guó)”的口號(hào)。這樣一段“盲流”的歷史，卻并沒有造成美國(guó)社會(huì)的動(dòng)蕩，因?yàn)槊绹?guó)人找到了對(duì)付的妙招――制度。美國(guó)可謂世界上制度建設(shè)最完備的國(guó)家，這一點(diǎn)從美國(guó)法律的紛繁復(fù)雜、面面俱到便可得到證明。這種隨性遷徙的習(xí)慣在美國(guó)人身上遺留至今，美國(guó)人換工作的頻率非常高，選擇不同的企業(yè)任職就像家常便飯一樣，美國(guó)人絕少有對(duì)企業(yè)的“忠貞不二”。針對(duì)于此，美國(guó)企業(yè)主要是用制度來約束員工的，對(duì)員工該做什么、不該做什么都有著詳盡的規(guī)定。美國(guó)的每一種職業(yè)都會(huì)有一份非常詳實(shí)的工作說明書，美國(guó)企業(yè)找尋人才也是嚴(yán)格按照工作說明書的要求來進(jìn)行的。這樣企業(yè)不用過分擔(dān)心員工離職所帶來的損失，員工更換工作也沒有太多的顧慮，從而達(dá)到了企業(yè)和員工的“雙贏”。

　　日本是一個(gè)典型的群體社會(huì)，在日本社會(huì)中存在著普遍的“羊群效應(yīng)”(指人們經(jīng)常受到多數(shù)人影響而跟從大眾的思想或行為，也被稱為“從眾效應(yīng)”[3])。因此，日本社會(huì)對(duì)個(gè)體成員的約束主要依靠的是群體(組織)的力量。日本人都會(huì)遵守大家共同的行為方式，而不會(huì)去考慮這樣是否合理，即使這樣做實(shí)際上違背了自己的意愿，日本人也會(huì)隱藏自己的真實(shí)想法而不表露出來，以免被視為“異類”，遭到排斥。這種趨同性同樣也體現(xiàn)在日本企業(yè)界對(duì)員工的管理模式當(dāng)中。日本企業(yè)雖同樣不乏美國(guó)企業(yè)那樣的制度規(guī)則，但真正對(duì)員工起到約束作用的卻是大家共同遵守的“潛規(guī)則”。所以，相對(duì)美國(guó)企業(yè)來說，日本企業(yè)對(duì)員工的管理比較省事，只要設(shè)計(jì)出一個(gè)行為規(guī)范，就基本不用擔(dān)心有人會(huì)越“雷池”，這樣就極大地減少了在員工管理上的人力消耗，從而使企業(yè)有更多的精力關(guān)注其他方面。

　　三、美日兩國(guó)人力資源管理文化基礎(chǔ)性差異的啟示

　　美、日兩國(guó)企業(yè)在人力資源管理的薪酬分配方式、員工激勵(lì)模式、員工約束手段等諸多方面存在很多不同，究其根本是因?yàn)槎咴谏鐣?huì)文化層面上的巨大差異。兩國(guó)企業(yè)在人力資源管理的很多領(lǐng)域都有著可圈可點(diǎn)之處，這是因?yàn)楦髯远疾扇×朔媳緡?guó)文化特征的企業(yè)人力資源管理模式和手段。

　　美國(guó)社會(huì)文化崇尚的是個(gè)人英雄主義，因此美國(guó)企業(yè)主要對(duì)員工個(gè)人進(jìn)行激勵(lì)，拉大員工之間的薪酬差距，用相對(duì)“永恒”的制度來約束員工;日本社會(huì)所尊崇的是集體主義精神，所以日本企業(yè)對(duì)員工采取團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方式，縮小員工之間的薪酬差別，用固定的組織來管理員工。兩國(guó)企業(yè)的這些差別可謂殊途同歸，效果良好，因?yàn)樗麄儾扇〉娜肆Y源管理方式正好匹配各自相應(yīng)的文化基因密碼。

　　我國(guó)社會(huì)正處于高速發(fā)展之中，外來文化對(duì)我國(guó)的傳統(tǒng)文化形成了不小的沖擊。面對(duì)這樣一種局面，我國(guó)企業(yè)如何才能形成自身的人力資源管理優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于是否能夠找到打開我國(guó)文化基因密碼的鑰匙，如果能做到這一點(diǎn)，就會(huì)事半功倍。我國(guó)企業(yè)界在學(xué)習(xí)美、日等國(guó)人力資源管理手段的同時(shí)，一定要切實(shí)考慮這些方式和我國(guó)傳統(tǒng)文化的匹配問題，并適當(dāng)?shù)刈⑷胛覈?guó)文化的基因進(jìn)行改良，否則的話，再多的“先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)”也是枉然。

　　管理和成功的論文2：

　　績(jī)效管理在人力資源管理系統(tǒng)中處于核心的地位，它與人力資源管理系統(tǒng)的其他職能之間存在的非常密切的關(guān)系。企業(yè)只有真正做好績(jī)效管理工作才能更好的推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但從企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中，我們都知道績(jī)效管理難，這也是很多人力資源管理者公認(rèn)的問題，績(jī)效管理難，到底難在哪里呢?其實(shí)，績(jī)效管理難的根本點(diǎn)在于我們很多企業(yè)在推行績(jī)效管理時(shí)，還不具備績(jī)效管理實(shí)施的一些條件。那實(shí)施成功績(jī)效管理的前提條件有哪些呢?

　　一、 從宏觀角度看，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略明確，組織結(jié)構(gòu)合理

　　一個(gè)組織應(yīng)該有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，有了清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，才能整合企業(yè)各方面的資源，向著戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的方面前進(jìn)。另外，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該適合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，會(huì)制約企業(yè)的發(fā)展進(jìn)而影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

　　二、 微觀角度看，需要完善的績(jī)效管理體系

　　(一) 確定企業(yè)的“評(píng)價(jià)主題和評(píng)價(jià)內(nèi)容”，也就是“評(píng)價(jià)什么”，就是如何確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)、權(quán)重及目標(biāo)值。為了確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要在績(jī)效管理過程中，將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可以衡量的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，從而將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)具體落實(shí)到各個(gè)部門和每個(gè)員工。

　　(二) 確定“評(píng)價(jià)主體”，也就是“誰來評(píng)價(jià)”，指對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象作出評(píng)價(jià)的人。績(jī)效管理必需是"一把手"工程

　　很多人都認(rèn)為,績(jī)效管理只是人力資源部門的事情,只是人力資源總監(jiān)的事情.這種想法是非常錯(cuò)誤的.績(jī)效管理體系的推廣決不是人力資源一枝獨(dú)秀的,而是"一把手"工程的.很多人力資源部門在課堂中學(xué)習(xí)到績(jī)效管理,感覺很好,對(duì)企業(yè)很有幫助,但一拿到公司來用,一試就失敗.什么原因呢?公司里的"一把手"沒有重視起來是最根本的原因.試想一下,人力資源部門僅僅是公司里的一個(gè)子部門,沒有老總授予的權(quán)力,怎么處理與其平級(jí)的副總,經(jīng)理呢?公司里的上級(jí)管理者不執(zhí)行,怎么能讓下面的員工積極配合執(zhí)行呢.所以,績(jī)效管理體系要成功,必需要有老總和高層管理者等"一把手"的支持,而且自己要以身作則,該罰就罰,起到帶頭作用,這樣才能有一個(gè)很好的推廣基礎(chǔ).

　　(三) 對(duì)評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)和對(duì)績(jī)效管理辦法的宣傳。這樣企業(yè)具有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力去發(fā)動(dòng)變革，而且各級(jí)管理者對(duì)于績(jī)效管理的基本思想和理念都是理解的?？?jī)效管理成功的推行離不開領(lǐng)導(dǎo)的支持，特別是高層領(lǐng)導(dǎo)和中層管理者的支持和理解。在我們推行績(jī)效管理時(shí)，不能說服他們，不能讓他們了解績(jī)效管理這種管理工具對(duì)公司和對(duì)他們管理起推動(dòng)作用，他們就不能有效的支持你的績(jī)效管理，如果你得到他們的支持，那么，績(jī)效管理推行就成功了一半了。另外，還要讓員工明白績(jī)效管理的考核辦法，得到員工的支持和認(rèn)可也是績(jī)效管理成功的前提。

　　(四) 績(jī)效管理工具的選擇和評(píng)價(jià)周期的決策。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身情況，選擇合適的績(jī)效管理工具，如目標(biāo)管理、標(biāo)桿管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、平衡計(jì)分卡等。對(duì)于評(píng)價(jià)周期，所要回答的問題是“多長(zhǎng)時(shí)間評(píng)價(jià)一次”，評(píng)價(jià)周期的設(shè)置應(yīng)該盡量合理，既不宜過長(zhǎng)，也不能過短。

　　(五) 預(yù)算、核算體系完備　公司應(yīng)該有完備的預(yù)算、核算體系。預(yù)算管理是指在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，企業(yè)對(duì)未來的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和籌劃，并通過對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷的進(jìn)行對(duì)照和分析，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。核算是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、財(cái)務(wù)收支或預(yù)算執(zhí)行過程及其結(jié)果，通過記帳、算帳、報(bào)帳等手段，進(jìn)行連續(xù)、系統(tǒng)、全面而綜合地記錄、計(jì)算、分析和反映，其目的是為了了解和控制經(jīng)濟(jì)過程，挖掘增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支的潛力，加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。

　　管理與成功的語錄：

　　1. 首先做研究者，其次才做管理者。

　　2. 人不喜歡被管但很多公司拼命的想去管理別人。

　　3. 成功來自徹底的自我管理和毅力。

　　4. 時(shí)光老人對(duì)每個(gè)人都是公平合理，要學(xué)會(huì)管理時(shí)間，利用時(shí)間、珍惜時(shí)間;養(yǎng)成一種好的生活與工作習(xí)慣更利于你成功。

　　5. 一個(gè)好的管理者絕不是靠一張鐵青的臉、一個(gè)玄機(jī)重重的頭腦，而是靠知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)造就的實(shí)力、與人為善真誠(chéng)待人的心腸和人人平等的原則性，威信、威信，信是關(guān)鍵，有信自有威。

　　6. 同樣是管理者，公務(wù)員是公仆，老板卻是父母官。

　　7. 誰也不能隨隨便便地成功，它來自徹底的自我管理和毅力。

　　8. 員工是笨蛋就要找到適合笨蛋的管理方法。

　　9. 過程與結(jié)果：對(duì)基層的職員要重視過程管理，對(duì)高層的職員要重視結(jié)果管理。如果顛倒過來，管理必亂。如果一視同仁，集體的效率必下降。

　　10. 我比較像劉備，常常用眼淚來賺取其他管理者的同情，我不擅長(zhǎng)用紀(jì)律來限制和管理人才。