管理理論通常是“買賣時髦的買賣”，每隔幾年就有宣稱是全新的理論出現(xiàn)，這滿足了管理實踐者求新求異的心理渴求，每個流行管理觀點是當(dāng)時潮流的反映，但這些經(jīng)常相互抵觸的流行理論也經(jīng)常讓實踐者無所適從。

　　從戰(zhàn)略實踐者的視角出發(fā)，北京大學(xué)中國經(jīng)濟研究中心管理學(xué)教授馬浩認為，管理者們需要的應(yīng)該是一個“工具箱”：有多種工具待用，以備各種不同戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)與情境之需。它們之間有的是矛盾的，有的是互補的，戰(zhàn)略家應(yīng)是一個通才，你不能因為欣賞一個工具而把其他工具丟到一邊了。“復(fù)雜多變的現(xiàn)實并不會自覺地用優(yōu)雅的理論來給自己劃線圈框，”馬浩說，他的目標(biāo)是幫助管理實踐者對可能面臨的選擇空間和視角有更全面、深入的了解。

　　具體而言，馬浩認為“應(yīng)把企業(yè)看成一個競爭優(yōu)勢的集合”。他從分析與綜合兩個視角試圖幫助實踐者理解企業(yè)相對于其他競爭者的競爭優(yōu)勢，也就是回答兩個問題：自己的競爭優(yōu)勢是什么?如何培育和管理企業(yè)的競爭優(yōu)勢集合?

　　他提供的并非某種具體概念的創(chuàng)見，而是一個整合多種戰(zhàn)略管理工具的、幫助實踐者思考的思維框架。從分析的視角看，馬浩認為可以把企業(yè)的任一競爭優(yōu)勢解剖為六個層面：實質(zhì)內(nèi)涵、表現(xiàn)形式、定位所在、作用影響、起因緣由、時間跨度。這種分析有助于管理者更好地了解一個具體的優(yōu)勢如何組合構(gòu)成和發(fā)揮作用，同時也幫助了解這個競爭優(yōu)勢在整個企業(yè)競爭優(yōu)勢集合中逐漸演化的角色。同時，馬浩又把企業(yè)看作一個動態(tài)演化、不斷更新的競爭優(yōu)勢的集合，是取勝的載體，他認為，企業(yè)應(yīng)保持主導(dǎo)優(yōu)勢和輔助優(yōu)勢的平衡、增強和放大現(xiàn)有競爭優(yōu)勢、對沖突的優(yōu)勢進行整合或取舍、不斷更新及時添加新的優(yōu)勢。

　　在其近作《競爭優(yōu)勢》中，馬浩以戰(zhàn)略管理上著名的“本田效應(yīng)”來說明沒有一個單一因素能夠解釋一家企業(yè)的成功。本田公司在1960年代在美國和歐洲摩托車長驅(qū)直入，對它成功的原因有多種解釋：最初，波士頓咨詢公

　　司通過正規(guī)的理性分析認為本田從大規(guī)模生產(chǎn)中獲得的經(jīng)驗曲線效應(yīng)使本田在成本上享有競爭優(yōu)勢。但“本田效應(yīng)”的命名者帕斯卡爾通過對本田高管的訪談，發(fā)現(xiàn)實際故事與邏輯清晰的圖景相差甚遠，真實的現(xiàn)象似乎是跌跌撞撞、歪打正著的走運歷程。明茨伯格據(jù)此認為，本田案例說明戰(zhàn)略不是設(shè)計出來，而是實踐過程中自發(fā)生長的，靠的是戰(zhàn)略管理者的思考和計劃、學(xué)習(xí)和調(diào)整以及即興發(fā)揮。核心競爭力的提出者普拉哈拉德和哈默爾后來又解釋道，本田通過建立、使用和放大它的核心競爭力來實現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖，其他還有諸如動態(tài)管理能力、創(chuàng)新優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)強勢地位、取勝的決心等等。

　　“對一個豐富多彩、復(fù)雜多變的戰(zhàn)略現(xiàn)象需要從不同的視角和切入點來觀察，才能比較全面的了解。”馬浩認為，尋找多種理論間的聯(lián)系和整合的可能，可以增進我們的知識。對實踐者來說，管理上的每一種解釋都并非確定的結(jié)論，而是可能的啟發(fā)。

　　訪談：

　　問：您認為“僅僅把企業(yè)看成是產(chǎn)品市場的組合?或者資源與能力的組合是遠遠不夠的……必須把企業(yè)看成是一個競爭優(yōu)勢的集合。”您為什么這樣說?

　　馬浩：如果把企業(yè)看成是一個社會組織，那么忠誠是最重要的，或者認為態(tài)度最重要;如果把企業(yè)看成產(chǎn)品組合，那么市場定位最重要;或者看到了獨特資源重要，就認為獨特資源決定一切……這樣容易失之片面，尤其當(dāng)你強調(diào)一個單一因素重要性的時候。

　　企業(yè)不能只有一種優(yōu)勢，你不可能在所有的情況下，只依靠一種優(yōu)勢來取勝。那就需要有一個工具箱，里面裝著各種工具，有很多的視角，有各種對付不同對手的路數(shù)，也就是說，企業(yè)的競爭力類型比較多，組合比較好，在跟不同競爭對手競爭的時候取勝的把握就比較大。戰(zhàn)略家應(yīng)該是一個寬泛的、從事總體管理(general management)的人，他們從戰(zhàn)略整體上出發(fā)，而不是從某一個工具出發(fā)。

　　問：明茨伯格把戰(zhàn)略管理描繪成為“盲人摸象”中的那頭大象，認為大部分人都沒有

　　看到大象的全部。既然您從分析和整合兩個視角分析戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢，請您描繪一下，在您眼中，戰(zhàn)略這個完整的大象是什么樣子?

　　馬浩：任何的一個描繪都是大象的一個部分。從主流的觀點來看，戰(zhàn)略有幾大塊：第一，戰(zhàn)略家是干什么的?企業(yè)應(yīng)有一個戰(zhàn)略團隊：要有戰(zhàn)略的制定者，有職業(yè)經(jīng)理人去執(zhí)行，有企業(yè)家去創(chuàng)新，有精神領(lǐng)袖去感染人，四種角度是相互區(qū)別和相互補充的。第二是戰(zhàn)略的內(nèi)容，如公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略。第三是戰(zhàn)略制定過程。不同的人怎么去合作，但是要集思廣益，但最后的獨裁或者說決斷還是需要的。做事情也可能要摸著石頭過河，在實踐中去發(fā)現(xiàn)、去定義、去改善，戰(zhàn)略制定是一個互動的決策過程。

　　戰(zhàn)略的核心問題是，為什么企業(yè)的業(yè)績不同，戰(zhàn)略管理就是研究如何能夠比別的企業(yè)更持久地強大。

　　問：您曾提到佳能前總裁說賀來龍三郎的話，“任何一個日本企業(yè)的終極目標(biāo)都是要保持它的永久生存。”但在美國的市場里，目標(biāo)更多的是短期的，比如季度性的盈利目標(biāo)。您怎么看待日本和美國企業(yè)間的終極目標(biāo)的差別?

　　馬浩：日本企業(yè)中持有“下決心取勝，長期主導(dǎo)國際市場”這個目標(biāo)的比較多，而美國企業(yè)因為股市壓力比較大，要求每個季度的經(jīng)營績效都要比較好，壓力比較大。但是也有很多美國企業(yè)持這樣的目標(biāo)。沃爾瑪在幾十年前也下了很大的工夫，要長期的霸占這個市場，從鄉(xiāng)村到小城市，然后逐步擴張。比如微軟，華爾街是在關(guān)心它每個季度的財報，但是它本身還在關(guān)心如何“壟斷”這個行業(yè)。從這個角度來講，并不存在美國、日本企業(yè)之分，是不是最卓越的企業(yè)在于你有沒有這樣的戰(zhàn)略意圖，有沒有對主導(dǎo)世界市場的非常癡迷的、或者說瘋狂的追求。

　　如果有機會，只要有機會，任何文化背景下的企業(yè)家，都會想去主導(dǎo)世界市場?，F(xiàn)在看我們中國的企業(yè)，從TCL到海爾、到聯(lián)想，都在出擊、進軍世界市場，因為他們覺得自己在這個產(chǎn)業(yè)里面的規(guī)模已經(jīng)很大，能夠在世界范圍內(nèi)有一席之地。當(dāng)然這些

　　企業(yè)市場位置究竟如何，有沒有核心競爭力，這是另外考慮的事情。

　　問：那您怎么看現(xiàn)在聯(lián)想、TCL等國內(nèi)企業(yè)的跨國并購?

　　馬浩：這是要兩方面來看的。作為一個學(xué)者，我并不十分看好這樣的收購，因為要把兩家企業(yè)整合并且使得它們盈利，這是件很困難的事情，而在兼并后的文化整合是最難的。那些經(jīng)濟上的互補作用和協(xié)同效應(yīng)都可能存在，兼并能否成功，最關(guān)鍵的是不同的團隊、不同的運作方式、不同的文化背景能不能夠融合。

　　另一方面，“你必須從一個地方起步”。如果這些企業(yè)有選擇的話，它肯定要找高端。但是進入高端的市場壁壘非常高，收購可能是不得不走的一步。通過各方的努力，這也的確存在改善的可能。但剛開始，必須接受一定的損失。譬如，現(xiàn)在我們是造船第一大國，這是好事還是壞事?我們在環(huán)保上都要付出代價的，但是你不這樣做，工業(yè)發(fā)展也沒有辦法迅速提升。

　　問：機遇或者說運氣是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中很少被嚴肅對待的話題，你試圖通過定義和分類來分析運氣對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響，你怎么看運氣與競爭優(yōu)勢的關(guān)系?企業(yè)如何積極主動地利用運氣?

　　馬浩：我曾將運氣帶來的競爭優(yōu)勢分為四種：有用的雜草、地下工作者、有準(zhǔn)備的運氣、以及純粹的運氣。但我對運氣的定性不是單向的，這里面有兩種流：一種流是某種趨勢、某種現(xiàn)象，一種潮流來了，往往需要一個代言人。而某些人一直尋找某種機會，這兩種流可能是無意地碰到一塊的。

　　管理這些運氣的問題，就是如何保持你的獨特性，同時又不能夠過于獨特化，損害了組織的正常運行。一方面，非常理性地讓大家都朝主流派的路去走;另一方面，要容忍一些“有用的雜草”和“地下工作者”，讓他能夠嘗試、創(chuàng)新，提供另外一種可能，但這不是大規(guī)模的行動?不是公開的行動?不是你比較支持的行動。

　　這里包括三個層次：第一級是基層，他們給你提很好的建議;第二級是比較有遠見、有膽量的中層，為基層提供支持;第三級是高層，看到

　　中層有實驗，能夠達到好的效果，能夠達到全局的效應(yīng)，就推行它。這三個層級是一個都不能少的。

　　譬如說3M公司，它的制度說比如員工可以在工作時間里拿出15%的時間干點別的事情。但又不是說在3M公司你想干什么就干什么，它有一套考核標(biāo)準(zhǔn)，要求年收入的30%到40%必須是前幾年發(fā)明的新東西。這是一個比較平衡的做法，這是藝術(shù)，這沒有什么科學(xué)的解釋。一般來說，企業(yè)要開明?open-minded　，對錯誤的容忍度比較高。

　　問：您曾提到過戰(zhàn)略家的想像力，在您看來，想像力對戰(zhàn)略管理者來說具體含義是什么?

　　馬浩：管理者并非在任何行業(yè)都能夠成功，他需要不同行業(yè)的知識、人際關(guān)系以及分析問題解決問題的能力，但戰(zhàn)略家最重要的是要有想像力，把握全局的能力，對未來的瞻望能力。耐克的菲爾·奈特說，“我在考慮未來充滿挑戰(zhàn)的事情的時候，在思考方向性的問題的時候，是我狀態(tài)最活躍的時候。”1980年代以后的耐克，就不再作什么產(chǎn)品廣告了，只是說“just do it”。他面臨的選擇就是要如何去全力打造品牌，這就是戰(zhàn)略家的想像力。

　　想像力對企業(yè)家和戰(zhàn)略家都是非常重要的，它不是空想，而是憑著直覺和經(jīng)驗積累判斷。這種判斷很有邏輯性，背后往往有一種濃縮的快速判斷。如果戰(zhàn)略家認為未來某個方向有可能，他就會不斷地宣傳，不斷地勸說，不斷地加強。而企業(yè)家的想像力在于想象將來具體的可能性，然后利用最大的合力去把它實現(xiàn)。