管理創(chuàng)新有哪些階段
創(chuàng)新， 這個(gè)詞最近一兩年被炒的很熱，國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人也曾公開(kāi)倡導(dǎo)“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新”的社會(huì)理念。的確，企業(yè)發(fā)展、社會(huì)進(jìn)步、個(gè)人的成長(zhǎng)、生活的豐富多彩都離不開(kāi)創(chuàng)新。下面小編為你整理管理創(chuàng)新的階段，希望能幫到你。
管理創(chuàng)新的四個(gè)階段
一般來(lái)說(shuō)，管理創(chuàng)新過(guò)程包含四個(gè)階段。
第一階段：對(duì)現(xiàn)狀的不滿(mǎn)
在幾乎所有的案例中，管理創(chuàng)新的動(dòng)機(jī)都源于對(duì)公司現(xiàn)狀的不滿(mǎn)：或是公司遇到危機(jī)，或是商業(yè)環(huán)境變化以及新競(jìng)爭(zhēng)者出現(xiàn)而形成戰(zhàn)略型威脅，或是某些人對(duì)操作性問(wèn)題產(chǎn)生抱怨。
例如，Litton互聯(lián)產(chǎn)品公司是一家為計(jì)算機(jī)組裝主板系統(tǒng)的工廠，位于蘇格蘭的Glenrothes。1991年，George Black受命負(fù)責(zé)這家工廠的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。他說(shuō)：“我們?cè)且患仪巴诀龅墓?，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我們的組裝工作毫無(wú)特色。惟一的解決辦法就是采取新的工作方式，為客戶(hù)提供新的服務(wù)。這是一種刻意的顛覆，也許有些冒險(xiǎn)，但我們別無(wú)選擇。”
很快，Black推行了新的業(yè)務(wù)單元架構(gòu)方案。每個(gè)業(yè)務(wù)單元中的員工都致力于滿(mǎn)足某一個(gè)客戶(hù)的所有需要。他們學(xué)習(xí)制造、銷(xiāo)售、服務(wù)等一系列技能。這次創(chuàng)新使得客戶(hù)反響獲得極大改善，員工流動(dòng)率也大大降低。
當(dāng)然，不論出于哪一種原因，管理創(chuàng)新都在挑戰(zhàn)組織的某種形式，它更容易于產(chǎn)生于緊要關(guān)頭。
第二階段：從其他來(lái)源尋找靈感
管理創(chuàng)新者的靈感可能來(lái)自其他社會(huì)體系的成功經(jīng)驗(yàn)，也可能來(lái)自那些未經(jīng)證實(shí)卻非常有吸引力的新觀念。
有些靈感源自管理思想家和管理宗師。1987年，Murray Wallace出任了惠靈頓保險(xiǎn)公司的CEO。在惠靈頓危機(jī)四伏的關(guān)鍵時(shí)候，Wallace讀到了湯姆·彼得斯的新作《混沌中的繁榮》(Thriving on Chaos)。他將書(shū)中的高度分權(quán)原則轉(zhuǎn)化為一個(gè)可操作的模式，這就是人們熟知的“惠靈頓革命”。Wallace的新模式令公司的利潤(rùn)率大幅增長(zhǎng)。
還有些靈感來(lái)自無(wú)關(guān)的組織和社會(huì)體系。上世紀(jì)90年代初，總部位于丹麥哥本哈根的助聽(tīng)器公司奧迪康推行了一種激進(jìn)的組織模型：沒(méi)有正式的層級(jí)和匯報(bào)關(guān)系;資源分配是圍繞項(xiàng)目小組展開(kāi)的;組織是完全開(kāi)放的。幾年后，奧迪康取得了巨大的利潤(rùn)增長(zhǎng)。而這個(gè)靈感卻來(lái)源于公司CEO—— Lars Kolind曾經(jīng)參與過(guò)的美國(guó)童子軍運(yùn)動(dòng)。Kolind說(shuō)：“童子軍有一種很強(qiáng)的志愿性。當(dāng)他們集合起來(lái)，就能有效合作而不存在任何等級(jí)關(guān)系。這里也沒(méi)有勾心斗角、爾虞我詐，大家目標(biāo)一致。這段經(jīng)歷讓我重視為員工設(shè)定一個(gè)明確的‘意義’，這種意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了養(yǎng)家糊口。同時(shí)，建立一個(gè)鼓勵(lì)志愿行為和自我激勵(lì)的體系。”
此外，有些靈感來(lái)自背景非凡的管理創(chuàng)新者，他們通常擁有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。一個(gè)有趣的例子是上述那家ADI的經(jīng)理Art Schneiderman，平衡計(jì)分卡的原型就是出自他的手筆。在斯隆管理學(xué)院攻讀MBA課程時(shí)， Schneiderman深受Jay Forrester系統(tǒng)動(dòng)態(tài)觀念的影響。加入ADI前，他在貝恩咨詢(xún)公司做了六年的戰(zhàn)略咨詢(xún)顧問(wèn)，負(fù)責(zé)貝恩在日本的質(zhì)量管理項(xiàng)目。 Schneiderman深刻地了解日本企業(yè)，并用系統(tǒng)的視角看待組織的各項(xiàng)職能。因此當(dāng)ADI的CEO Ray Stata請(qǐng)他為公司開(kāi)發(fā)一種生產(chǎn)質(zhì)量改進(jìn)流程的時(shí)候，他很快就設(shè)計(jì)出了一整套的矩陣，涵蓋了各種財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。
這三個(gè)例子說(shuō)明了一個(gè)簡(jiǎn)單的道理：管理創(chuàng)新的靈感很難從一個(gè)公司的內(nèi)部產(chǎn)生。很多公司盲目對(duì)標(biāo)或觀察競(jìng)爭(zhēng)者的行為，導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)高度趨同。只有通過(guò)從其他來(lái)源獲得靈感，公司的管理創(chuàng)新者們才能夠開(kāi)創(chuàng)出真正全新的東西。
第三階段：創(chuàng)新
管理創(chuàng)新人員將各種不滿(mǎn)的要素、靈感以及解決方案組合在一起，組合方式通常并非一蹴而就，而是重復(fù)、漸進(jìn)的，但多數(shù)管理創(chuàng)新者都能找到一個(gè)清楚的推動(dòng)事件。
第四階段：爭(zhēng)取內(nèi)部和外部的認(rèn)可
與其他創(chuàng)新一樣，管理創(chuàng)新也有風(fēng)險(xiǎn)巨大、回報(bào)不確定的問(wèn)題。很多人無(wú)法理解創(chuàng)新的潛在收益，或者擔(dān)心創(chuàng)新失敗會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生負(fù)面影響，因而會(huì)竭力抵制創(chuàng)新。而且，在實(shí)施之前，我們很難準(zhǔn)確判斷創(chuàng)新的收益是否高于成本。因此對(duì)于管理創(chuàng)新人員來(lái)說(shuō)，一個(gè)關(guān)鍵階段就是爭(zhēng)取他人對(duì)新創(chuàng)意的認(rèn)可。
在管理創(chuàng)新的最初階段，獲得組織內(nèi)部的接受比獲得外部人士的支持更為關(guān)鍵。這個(gè)過(guò)程需要明確的擁護(hù)者。如果有一個(gè)威望高的高管參與創(chuàng)新的發(fā)起，就會(huì)大有裨益。另外，只有盡快取得成果才能證明創(chuàng)新的有效性，然而，許多管理創(chuàng)新往往在數(shù)年后才有結(jié)果。因此，創(chuàng)建一個(gè)支持同盟并將創(chuàng)新推廣到組織中非常重要。 管理創(chuàng)新的另一個(gè)特征是需要獲得“外部認(rèn)可”，以說(shuō)明這項(xiàng)創(chuàng)新獲得了獨(dú)立觀察者的印證。在尚且無(wú)法通過(guò)數(shù)據(jù)證明管理創(chuàng)新的有效性時(shí)，高層管理人員通常會(huì)尋求
外部認(rèn)可來(lái)促使內(nèi)部變革。外部認(rèn)可包括四種來(lái)源：
第一，商學(xué)院的學(xué)者。他們密切關(guān)注各類(lèi)管理創(chuàng)新，并整理總結(jié)企業(yè)碰到的實(shí)踐問(wèn)題，以應(yīng)用于研究或教學(xué)。
第二，咨詢(xún)公司。他們通常對(duì)這些創(chuàng)新進(jìn)行總結(jié)和存檔，以便用于其他的情況和組織。
第三，媒體機(jī)構(gòu)。他們熱衷于向更多的人宣傳創(chuàng)新的成功故事。
第四，行業(yè)協(xié)會(huì)。
外部認(rèn)可具有雙重性：一方面，它增加了其他公司復(fù)制創(chuàng)新成果的可能性;另一方面，它也增加了公司堅(jiān)持創(chuàng)新的可能性。
什么是管理創(chuàng)新
經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫·熊彼特于1912年首次提出了“創(chuàng)新”的概念。
通常而言，創(chuàng)造是指以獨(dú)特的方式綜合各種思想或在各種思想之間建立起獨(dú)特的聯(lián)系這樣一種能力。能激發(fā)創(chuàng)造力的組織，可以不斷地開(kāi)發(fā)出做事的新方式以及解決問(wèn)題的新辦法。
管理創(chuàng)新則是指組織形成一創(chuàng)造性思想并將其轉(zhuǎn)換為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或作業(yè)方法的過(guò)程。也即，富有創(chuàng)造力的組織能夠不斷地將創(chuàng)造性思想轉(zhuǎn)變?yōu)槟撤N有用的結(jié)果。當(dāng)管理者說(shuō)到要將組織變革成更富有創(chuàng)造性的時(shí)候，他們通常指的就是要激發(fā)創(chuàng)新。
管理創(chuàng)新是指企業(yè)把新的管理要素(如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等)或要素組合引入企業(yè)管理系統(tǒng)以更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的創(chuàng)新活動(dòng)。
有三類(lèi)因素將有利于組織的管理創(chuàng)新，它們是組織的結(jié)構(gòu)、文化和人力資源實(shí)踐。
1)從組織結(jié)構(gòu)因素看，有機(jī)式結(jié)構(gòu)對(duì)創(chuàng)新有正面影響;擁有富足的資源能為創(chuàng)新提供重要保證;單位間密切的溝通有利于克服創(chuàng)新的潛在障礙。
2)從文化因素看，充滿(mǎn)創(chuàng)新精神的組織文化通常有如下特征：接受模棱兩可，容忍不切實(shí)際，外部控制少，接受風(fēng)險(xiǎn)，容忍沖突，注重結(jié)果甚于手段，強(qiáng)調(diào)開(kāi)放系統(tǒng)。
在人力資源這一類(lèi)因素中，有創(chuàng)造力的組織積極地對(duì)其員工開(kāi)展培訓(xùn)和發(fā)展，以使其保持知識(shí)的更新;同時(shí)，它們還給員工提供高工作保障，以減少他們擔(dān)心因犯錯(cuò)誤而遭解雇的顧慮;組織也鼓勵(lì)員工成為革新能手;一旦產(chǎn)生新思想，革新能手們會(huì)主動(dòng)而熱情地將思想予以深化、提供支持并克服阻力。
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