我們經(jīng)?？吹侥切┏晒θ耸慷己茱L(fēng)光，但是我們卻不知道他們背后是怎樣努力的，今天學(xué)習(xí)啦小編帶大家來(lái)看看雷父利是怎樣成功的。

　　04年11月，寶潔(中國(guó))以3.15億元人民幣的價(jià)格奪得中央電視臺(tái)的“標(biāo)王”，成為有史以來(lái)第一個(gè)“外資標(biāo)王”。05年1月底，寶潔公司又宣布以約570億美元的價(jià)格換股收購(gòu)吉列公司，收購(gòu)?fù)瓿珊?，寶潔將成為全球最大的家居用品和個(gè)人護(hù)理企業(yè)。

　　眼花繚亂的一系列動(dòng)作，讓人們的眼球又專注于這家力圖再現(xiàn)輝煌的知名跨國(guó)公司。曾以三年時(shí)間讓寶潔由衰而盛的傳奇人物寶潔CEO雷夫利(A.G.·Lafley)正努力希望將寶潔帶入另一個(gè)“發(fā)展巔峰”。

　　溫柔革命

　　2000年6月，雷夫利在寶潔總部正式出任寶潔集團(tuán)CEO，開(kāi)始領(lǐng)導(dǎo)分布在70個(gè)國(guó)家的11萬(wàn)名寶潔員工。

　　很多人將整個(gè)事件視作一次“宮廷政變”，激進(jìn)而冒失的前任CEO賈格爾被來(lái)自集團(tuán)內(nèi)部的保守力量推翻，而眾望所歸的雷夫利則是唯一的儲(chǔ)君。但是，絕大多數(shù)人沒(méi)有想到，雷夫利上臺(tái)后并未堅(jiān)持保守路線，而是掀起了一場(chǎng)改變寶潔命運(yùn)的“溫柔革命”。

　　雷夫利的前任杜克·賈格爾來(lái)自荷蘭，在任一年零五個(gè)月，為寶潔“壽命”最短的CEO。他的一系列激進(jìn)計(jì)劃都以徹底失敗告終。寶潔公司兩財(cái)年的每股收益率只有3.5%，股價(jià)下跌52%，公司市值縮水達(dá)85億美元。

　　此外，寶潔160多年的歷史培育出了極具家庭觀念的保守主義，也是賈格爾這個(gè)激進(jìn)主義者注定失敗的另一原因。

　　吸取了賈格爾的教訓(xùn)，雷夫利才沒(méi)有犯同樣的錯(cuò)誤。放棄開(kāi)發(fā)新品牌、重點(diǎn)維護(hù)老品牌成為其上任后的第一要?jiǎng)?wù)。

　　“我們的戰(zhàn)略很簡(jiǎn)單，就是不斷促進(jìn)核心優(yōu)勢(shì)資源的增長(zhǎng)并從中獲得利潤(rùn)。”雷夫利這樣解釋自己的品牌戰(zhàn)略。

　　上任后，雷夫利就在各個(gè)分部推廣他的品牌戰(zhàn)略，要求所有部門(mén)經(jīng)理集中精力銷售如汰漬、佳潔士等成功品牌的產(chǎn)品，而研發(fā)新品牌的工作被勒令暫緩或停止。雷夫利的品牌回歸戰(zhàn)略很快就得到了市場(chǎng)的認(rèn)可。在其上任后的3年間，寶潔公司的股價(jià)上漲了58%。

　　在抓住老品牌做文章的同時(shí)，雷夫利也開(kāi)始進(jìn)行自己的“溫柔革命”。他與前任賈格爾最大的不同之處就是：方式。賈格爾在何處表現(xiàn)得粗暴，雷夫利就盡量平和;賈格爾在何時(shí)盛氣凌人，雷夫利就盡量婉言相勸。在這種坦誠(chéng)平靜的交流中，很多員工接受了雷夫利的主張，寶潔長(zhǎng)達(dá)160多年的歷史翻開(kāi)了新的一頁(yè)。

　　先是前所未有地更換了30名集團(tuán)高層官員中的一半，后又砍掉了9600個(gè)工作崗位并一度想把這一數(shù)字?jǐn)U大到25000。此外，在人員提拔方面，雷夫利也有過(guò)人之舉，他安排大量女性員工進(jìn)入管理高層，還跳過(guò)了78位資深經(jīng)理而越級(jí)提拔42歲的德珀拉·亨勒塔出任北美幼兒呵護(hù)產(chǎn)品分部的負(fù)責(zé)人。

　　寶潔的知名品牌幾乎全部為自行研發(fā)，雷夫利上任后，他將比重升高到20%，并表示要將這一數(shù)字提高到50%。他大舉收購(gòu)其他公司的知名品牌產(chǎn)品，如“伊卡璐”、“威娜”。此外，雷夫利將很多工作轉(zhuǎn)包給其他企業(yè)，使寶潔加強(qiáng)了與其他公司的合作。

　　外包創(chuàng)意

　　雷夫利曾說(shuō)，他的目標(biāo)是讓寶潔公司半數(shù)的創(chuàng)新來(lái)自公司以外的渠道，四年前這一比例是20%，如今是35%。他的解釋是：“到處都有發(fā)明家，我們?cè)谲噹?kù)里找到發(fā)明的可能性和在實(shí)驗(yàn)室里一樣大。”鑒于發(fā)明是“如此困難的一項(xiàng)工作”，而且創(chuàng)新的速度已經(jīng)是十年前的兩倍，為什么不在整個(gè)人才庫(kù)里尋求創(chuàng)意和技術(shù)呢?雖然這點(diǎn)有悖于寶潔公司長(zhǎng)期以來(lái)奉行的“一切答案盡歸我掌握”的工作原則。

　　研發(fā)人員擔(dān)心這意味著外包的開(kāi)始。但雷夫利強(qiáng)調(diào)，他并不打算削減研發(fā)力量，寶潔的重大創(chuàng)意是從創(chuàng)業(yè)者那里引進(jìn)技術(shù)，比如2001年，公司就從發(fā)明家約翰·奧謝爾手中買下了“電動(dòng)牙刷”。

　　從公司外部獲得創(chuàng)意還意味著與其他公司合作。雷夫利甚至推動(dòng)寶潔公司與競(jìng)爭(zhēng)死敵結(jié)成同盟。他為了尋求牙貼的包裝材料的合作方，與高樂(lè)氏公司(Clorox)組建了合資公司，后者是寶潔公司在拖把及純凈水領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)品牌。他們共同推出了產(chǎn)品──包裝材料，結(jié)果這個(gè)材料成為美國(guó)最暢銷的食品包裝材料，為兩家公司帶來(lái)了雙贏局面。

　　寶潔公司還重新定義了與供應(yīng)商之間的關(guān)系。雷夫利說(shuō)：“以前，我們好像是把合同扔出墻給他們，現(xiàn)在他們更像是我們實(shí)驗(yàn)室的延伸。”

　　“聯(lián)發(fā)”這個(gè)理念已徹底改變了公司的創(chuàng)新過(guò)程，帶來(lái)了一些新產(chǎn)品，包括佳潔士?jī)舭籽蕾N、玉蘭油(Olay)品牌的數(shù)個(gè)護(hù)膚產(chǎn)品等。

　　寶潔公司從每年18億美元的研發(fā)預(yù)算中獲得的收益也越來(lái)越多。雷夫利在最近的公司年度報(bào)告中透露，三年前，寶潔的研發(fā)支出占銷售額的4.5%，現(xiàn)在這一比例降到了3.5%。

　　雷夫利表示，這并不說(shuō)明公司有意“外包”創(chuàng)新，公司應(yīng)該始終保留一群由內(nèi)部人員組成的核心技術(shù)隊(duì)伍來(lái)推動(dòng)創(chuàng)新進(jìn)程。但這終究是思維方式上的重要變革。

　　雷夫利這樣闡釋收購(gòu)吉列的理由，吉列公司在業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面的卓越能力是促使寶潔實(shí)施收購(gòu)的主要原因。

　　雷夫利認(rèn)為，“創(chuàng)新是消費(fèi)產(chǎn)品行業(yè)的推動(dòng)力。吉列公司的業(yè)務(wù)和我們業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，之所以三分之二的品牌位居行業(yè)領(lǐng)先地位，這主要是歸功于它們?cè)趧?chuàng)新方面的優(yōu)異表現(xiàn)。”