管理理論論文
現(xiàn)代管理理論的成熟和發(fā)展,是一個不斷吸收不同學(xué)科成果的過程;管理理論和管理實踐的演進(jìn),具備其自身獨特的規(guī)律,需要研究者進(jìn)行深入比較和思考,才能夠發(fā)現(xiàn)管理理論以及管理實踐當(dāng)中的問題。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家推薦的管理理論論文，供大家參考。
內(nèi)容摘要：企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展過程中逐漸形成的，它是企業(yè)的價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、群體意識和經(jīng)營理念的一種綜合體。企業(yè)文化建設(shè)是加強企業(yè)管理的精神和靈魂。如何加強企業(yè)文化建設(shè)，推進(jìn)企業(yè)文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理者十分重視的問題。本文著重介紹了“以人為本”的企業(yè)文化理念和企業(yè)文化對企業(yè)的推動作用，并分析了加強企業(yè)文化建設(shè)，推進(jìn)企業(yè)文化管理的方式方法。 關(guān)鍵詞：企業(yè)文化 管理 核心價值觀 人才觀 戰(zhàn)略觀
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)文化已成為企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)成功的關(guān)鍵。如何加強企業(yè)文化建設(shè)，推進(jìn)企業(yè)文化的管理，越來越成為企業(yè)管理者非常注重和關(guān)心的問題。在現(xiàn)代管理學(xué)中認(rèn)為，企業(yè)本身就是一種文化組織，企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營活動，本身就是一種文化活動，而企業(yè)管理，本身就是一種文化，是一種有自己價值觀、工具和語言的組織文化。 企業(yè)文化是以人為中心的企業(yè)管理理念。企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展過程中逐漸形成的，它是企業(yè)的價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、群體意識和經(jīng)營理念的一種綜合體現(xiàn)，是一種以人為中心的企業(yè)管理理念。有什么樣的企業(yè)價值觀，就有什么樣的企業(yè)文化，作為管理中的軟要素，企業(yè)文化的核心涵義是企業(yè)價值觀。現(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為，企業(yè)文化是一種通過一系列活動來進(jìn)行塑造的文化形態(tài)，當(dāng)這種文化被建立起來后，會成為塑造內(nèi)部員工行為和關(guān)系的規(guī)范，是企業(yè)內(nèi)部所有人共同遵循的價值觀，對維系企業(yè)成員的統(tǒng)一性和凝聚力起很大的作用成功的企業(yè)文化，一般應(yīng)具有凝聚、導(dǎo)向、激勵、約束、協(xié)調(diào)、維系、教化等功能。
海爾企業(yè)組織管理模式的實質(zhì)是文化管理，海爾按照廣義文化觀的要求，以觀念創(chuàng)新為引導(dǎo)，以制度創(chuàng)新為手段，實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新的效果，并以物質(zhì)文化創(chuàng)新實現(xiàn)“敬業(yè)報國”、創(chuàng)世界名牌的企業(yè)精神與追求。海爾的文化管理，是基于中國特有的民族文化傳統(tǒng)和社會心理，密切結(jié)合社會轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實，“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”(張瑞敏)的中國式管理的典范之一。
海爾文化的核心價值觀是創(chuàng)新。僅僅在觀念上提倡創(chuàng)新并不難，很多企業(yè)都號稱自己的企業(yè)精神也是創(chuàng)新，如何把企業(yè)文化中觀念層次的價值觀與管理制度統(tǒng)籌考慮才是落實創(chuàng)新理念的根本。海爾的做法是：通過觀念創(chuàng)新，帶動制度創(chuàng)新，實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新。而且海爾企業(yè)對社會文化、企業(yè)文化、個人價值觀的高度整合。企業(yè)文化是存在于社會主流文化與個人價值觀之間的組織文化。對于海爾企業(yè)員工，在加入企業(yè)之前，已經(jīng)通過社會化(作為個體的生物人，通過社會交互作用，學(xué)習(xí)社會文化，參與適應(yīng)社會生活，成長為社會人的過程)，學(xué)習(xí)、內(nèi)化了社會的主流價值觀念。在企業(yè)文化建設(shè)過程中，必須考慮到各代人的價值觀狀況，順應(yīng)社會主流文化價值觀的變化。海爾企業(yè)將社會主流文化、企業(yè)文化和員工個人的價值觀結(jié)合在一起。然后來推動整個企業(yè)文化的發(fā)展，一個成功的企業(yè)文化離不開每個員工的價值觀與人生觀。海爾價值觀從“仁本主義”到“人本主義”的艱難轉(zhuǎn)變。從反映傳統(tǒng)“仁本主義”價值的80/20法則，到體現(xiàn)現(xiàn)代“人本主義”的“獅鹿哲學(xué)”，張瑞敏希望用10年時間，并認(rèn)為“這夠快了”。這種轉(zhuǎn)變的前提是：海爾用了14年的時間(1984-1998)，在“仁本主義”支持下，初步建立、形成了規(guī)范化的科學(xué)管理制度體系。用10年時間完成從反映“仁本”價值的群體本位管理模式，到反映“人本”價值的個體本位管理模式的轉(zhuǎn)變，是海爾文化演進(jìn)方向的本質(zhì)。
海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價值觀。
海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。
1998年3月25日，海爾文化走進(jìn)哈佛講壇，在美國哈佛商學(xué)院內(nèi)，工商管理碩士二年級學(xué)生的課堂上是一番異常熱烈的景象，大家正欣喜萬分地迎接一位陌生的老師——來自中國的企業(yè)家海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏。
“請大家想想看，1984年張瑞敏先生面臨的嚴(yán)重挑戰(zhàn)是什么?”林•佩恩教授循循善誘地向大家提出一個又一個問題。 呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美國人。 教授不斷提問，把討論逐漸引向深入。“海爾具有每年增長80%的速度，成為家電發(fā)展最快的企業(yè)，大家認(rèn)為什么是影響海爾成功的因素?你若是張先生，又如何做出決策?海爾管理為什么是有效的?一條“休克魚”為什么能被海爾文化激活?為什么研究企業(yè)文化就是研究活力?”學(xué)員們各自發(fā)表著看法。 張瑞敏聽著各國碩士生的提問和對海爾文化案例的熱烈討論，對他們提出的問題一一作了解答。 一位美國的學(xué)生說：“從張先生的講課中，我第一次了解到了中國企業(yè)成功的管理!”
張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業(yè)家，以海爾的卓著業(yè)績和精辟經(jīng)營理念讓世界認(rèn)識了中國企業(yè)與成功的海爾文化。這一事件在中國企業(yè)管理史上具有重要歷史意義，它說明，作為一個企業(yè)只要創(chuàng)新，大膽的去嘗試，把理論轉(zhuǎn)化成為實踐，同樣也可以在企業(yè)管理方面為世界做出貢獻(xiàn)。
海爾還提出“人人是人才，賽馬不相馬”——海爾的人才觀。人人是人才賽馬不相馬，你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺。賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢;二是職適其能，人盡其才;三是合理流動，動態(tài)管理。在用工制度上，實行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的動力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價值得到承認(rèn)。只要員工為客戶創(chuàng)造了價值，你就肯定它的價值，這就是管理的核心。在海爾有一個動態(tài)的概念，現(xiàn)在市場競爭激勵，海爾企業(yè)要求海爾青年應(yīng)不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)。一定要有堅定的目標(biāo)，有自己的夢想，并將目標(biāo)和夢想與海爾創(chuàng)世界名牌的大目標(biāo)結(jié)合起來。不斷的發(fā)展和超越，創(chuàng)造世界一流品牌。而且在海爾將人分成三種人材、人才、人財 。
人材—這類人想干，也具備一些基本素質(zhì)，但需要雕琢，企業(yè)需要有投入，其本人也有要成材的愿望;人才—這類人能夠迅速融入工作，能夠立刻上手;人財—這類人通過其努力能為企業(yè)帶來巨大財富;也正是因為這種創(chuàng)新和超越的人才觀給海爾企業(yè)創(chuàng)造財富、創(chuàng)造價值!企業(yè)要想興旺發(fā)達(dá)，就要充分發(fā)現(xiàn)、使用“人財”。
先謀勢，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀，所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經(jīng)營不善落到市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場很快就能重新活起來。品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷 。人單合一的雙贏管理模式，都給海爾的企業(yè)文化增加了更多的魅力。
優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的保持人力資源的質(zhì)量優(yōu)勢是增強企業(yè)活力和競爭力的關(guān)鍵。因為人是企業(yè)生產(chǎn)力中惟一具有能動性、創(chuàng)造性的主體因素，再好的管理制度也需要由人來執(zhí)行與運作。 一根頭發(fā)絲 。這是海爾創(chuàng)業(yè)初期發(fā)生的事： 一次，海爾集團楊綿綿總裁在分廠檢查質(zhì)量工作，在一臺冰箱的抽屜里發(fā)現(xiàn)了一根發(fā)絲。 她立即要求停產(chǎn)，召開全體員工開現(xiàn)場會，有的員工說：一根頭發(fā)絲不會影響冰箱的質(zhì)量，拿掉就是了，沒什么可大驚小怪的。但楊綿綿總裁斬釘截鐵地告訴在場的干部職工：“抓質(zhì)量就是要連一根頭發(fā)絲也不放過!” 這個故事成為海爾抓質(zhì)量創(chuàng)名牌的縮影。這種抓質(zhì)量的，重視用戶的口碑讓海爾在用戶心中的地位又更上一層樓。
海爾文化的核心價值觀是創(chuàng)新。僅僅在觀念上提倡創(chuàng)新并不難，很多企業(yè)都號稱自己的企業(yè)精神也是創(chuàng)新，如何把企業(yè)文化中觀念層次的價值觀與管理制度統(tǒng)籌考慮才是落實創(chuàng)新理念的根本。海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價值觀。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。
一個企業(yè)要更好的進(jìn)行發(fā)展，就要有屬于它自己的企業(yè)文化，來凝聚、導(dǎo)向、激勵、約束、協(xié)調(diào)、維系、教化其內(nèi)部員工，為企業(yè)帶來更多的收益。同時也來壯大企業(yè)，促使企業(yè)進(jìn)行進(jìn)一步的發(fā)展。文化就是靈魂。
參考文獻(xiàn)：(1)《企業(yè)文化建設(shè)》---周坤
(2)《企業(yè)文化》---迪爾·肯尼迪
(3)《海爾的企業(yè)文化》---孫健
管理理論論文范文二：現(xiàn)代管理理論課程論文
摘要
國有企業(yè)是我國經(jīng)濟的重要組成部分，在我國國民經(jīng)濟中起主導(dǎo)作用。長期以來，由于體制的原因，我國國有企業(yè)的管理經(jīng)營水平落后于發(fā)達(dá)國家的大中型企業(yè)。在我國為數(shù)不少的國有企業(yè)中, 幾乎沒有建立起一套科學(xué)、完善的人力資源管理體系, 在人力資源管理上仍存在許多問題。本文對這一問題做了探討,闡述人力資源的概念并對人力資源管理學(xué)說及其發(fā)展進(jìn)行簡單的綜述。筆者認(rèn)為，在國有企業(yè)完善現(xiàn)代人力資源管理制度的過程中，尤其要改革和加強激勵機制，使激勵機制成為人力資源管理的核心問題。筆者通過對國外大公司的成功的激勵機制進(jìn)行引述，并與我國國企不完善的激勵機制進(jìn)行對比，并提出了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展、加強人力資源建設(shè)的對策。
關(guān)鍵詞
國有企業(yè) 人力資源管理 激勵機制 薪酬激勵 員工持股
1 人力資源管理的定義和概念
人力資源管理是指企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動。這些活動主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓(xùn)與開發(fā)，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關(guān)系管理，員工安全與健康管理等。即：企業(yè)運用現(xiàn)代管理方法，對人力資源所進(jìn)行的計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動，最終達(dá)到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。人力資源管理的主要目的在于科學(xué)、合理地配置人才，充分發(fā)揮人的作用，推動社會和組織迅速發(fā)展。人力資源管理滲透于社會各領(lǐng)域，具有較強的復(fù)雜性。在現(xiàn)代社會經(jīng)濟發(fā)展的條件下，必須對人力資源進(jìn)行科學(xué)而有效地開發(fā)和管理，才可能最大限度地發(fā)展生產(chǎn)力，推動社會進(jìn)步。在現(xiàn)代社會中，人力資源是企業(yè)的首要戰(zhàn)略性資源，人力資本已超越物質(zhì)資本和貨幣資本成為企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素和創(chuàng)造財富的源泉。
人力資源管理是一門新興的學(xué)科，問世于20世紀(jì)70年代末。人力資源管理的歷史雖然不長，但人事管理的思想?yún)s源遠(yuǎn)流長。從時間上看，從18世紀(jì)末開始的工業(yè)革命，一直到20世紀(jì)70年代，這一時期被稱為傳統(tǒng)的人事管理階段。從20世紀(jì)70年代末以來，人力資源管理這個概念代替了人事管理。人事管理階段又可具體分為以下幾個階段：科學(xué)管理階段、工業(yè)心理學(xué)階段、人際關(guān)系管理階段。
20世紀(jì)初，以泰勒等為代表，開創(chuàng)了科學(xué)管理理論學(xué)派，并推動了科學(xué)管理實踐在美國的大規(guī)模推廣和開展。泰勒提出了勞動定額管理。1911年泰勒發(fā)表了《科學(xué)管理原理》一書，這本著作奠定了科學(xué)管理理論的基礎(chǔ)，因而被西方管理學(xué)界稱為“科學(xué)管理之父”。
隨后以德國心理學(xué)家芒斯特伯格等為代表的心理學(xué)家的研究結(jié)果，推動了人事管理工作的科學(xué)化進(jìn)程。雨果·芒斯特伯格于1913年出版的《心理學(xué)與工業(yè)效率》標(biāo)志著工業(yè)心理學(xué)的誕生。1929年美國哈佛大學(xué)教授梅奧率領(lǐng)一個研究小組到美國西屋電氣公司的霍桑工廠進(jìn)行了長達(dá)九年的霍桑實驗，從而揭開了對組織中的人的行為研究的序幕。
當(dāng)人事管理進(jìn)入人力資源管理階段后，“人力資源”這一概念在1954年被德魯克在其著作《管理的實踐》提出并加以明確界定。20世紀(jì)80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實踐中得到進(jìn)一步發(fā)展，為企業(yè)所廣泛接受，并逐漸取代人事管理。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，人力資源管理理論不斷發(fā)展，也不斷成熟。20世紀(jì)人力資源管理經(jīng)典理論 2 激勵機制的概念以及其在人力資源管理中的作用
所謂激勵，就是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。激勵的出發(fā)點是滿足組織成員的各種需要，即通過系統(tǒng)的設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，來滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要?？茖W(xué)的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉，既要對員工表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行獎勵，又要對不符合員工期望的行為進(jìn)行懲罰。信息溝通貫穿于激勵工作的始末，企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時、準(zhǔn)確、全面，直接影響著激勵制度的運用效果和激勵工作的成本。激勵的最終目的是在實現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的同時，也能讓組織成員實現(xiàn)其個人目標(biāo)，即達(dá)到組織目標(biāo)和員工個人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。
在人力資源管理理論中，出現(xiàn)了一些經(jīng)典的激勵理論，其中有代表性的有：需要層次理論，指的是人類的需要是以層次的形式出現(xiàn)的，分為高低層次，個人的需要分五層，人類需求具有多樣性、層次性、潛在性和可變性 。 美國社會心理學(xué)家馬斯洛形成了馬斯洛的需要層次理論。其代表作: 《人類動機理論》。 馬斯洛指出，人的需要按重要性和層次性排序，低級層次需要滿足后，人將追求高層次需要。赫茲伯格的雙因素激勵理論。赫茲伯格認(rèn)為，能對工作帶來積極態(tài)度. 較多滿意感和激勵作用的因素多為工作內(nèi)容或工作本身方面的因素，這叫做激勵因素，比如成就感、同事認(rèn)可、上司賞識、更多職責(zé)或更大成長空間等。能使員工感到不滿意的，屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的，叫做保健因素，如公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、工作條件、工資福利等。雙因素理論告訴我們， 要重視員工工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是要使工作豐富化，多方面滿足員工多方面的需求。
3 現(xiàn)代人力資源管理的案例實踐應(yīng)用
3.1美國西北航空公司的職工持股案例簡述
西北航空公司是美國第三大航空公司，80年代末90年代初，美國政府解除了對航空業(yè)的管制，放開價格，取消政府補貼，再加上航空公司增加過多，市場競爭激烈，油價上漲，航空業(yè)出現(xiàn)了普通虧損的局面。面對這種情況，西北航空公司的股東、債權(quán)人、職工在1993年決定實行職工持股以挽回局面。 1993年，美國西北航空公司的債權(quán)人、股東、職工代表三方經(jīng)過激烈的談判，在相互妥協(xié)的基礎(chǔ)上達(dá)成了調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)、實行雇員持股、加強公司管理、挽救企業(yè)的協(xié)議。協(xié)議的核心內(nèi)容是實行雇員持股計劃。
持股的實行辦法為： 西北航空公司的職工在3年內(nèi)以自動降低工資的方式，購買公司30%的股權(quán)。2、按比例降低工資。由于公司職工的收入差異很大，因而采取按比例降低工資的辦法。具體做法是：年薪1.5萬美元以下者不降低工資;年薪2萬—2.5萬美元者降低5%工資;年薪3萬—4.5萬美元者降低10%工資;年薪5萬—8萬美元者降低15%工資;年薪8萬美元以上者降20%工資。
3.2職工持股后的產(chǎn)權(quán)關(guān)系及對公司經(jīng)營的影響
雇員持股后，雇員持股占公司總共股份的30%;在30%的雇員持股中，飛行員持股占42.6%，職工持股占39%，空姐持股占9%，其他地勤人員持股占9.4%。西北航空公司的職工股托管機構(gòu)每年向職工通報股票數(shù)量與市價。在每次召開股東大會前，托管機構(gòu)把股東大會上要表決的問題發(fā)到職工手中，職工填好意見后交給托管機構(gòu)，由托管機構(gòu)根據(jù)職工意見行使投票權(quán)。由于雇員持股的比例較高，雇員代表直接進(jìn)入公司董事會。公司董事會由15人組成，其中雇員董事3人，分別由飛行員工會、技師工會和空姐工會選舉產(chǎn)生。西北航空公司實行雇員持股后，迅速扭轉(zhuǎn)了虧損局面，后又成為上市公司，股票增值很快。雇員持股比例曾一度達(dá)到55%，成為一個典型的雇員控股公司。后來由于資方回購股份和投資情況的變化，雇員持股份額發(fā)生變化，目前職工持股的份額為35%。
此案例作為一個激勵機制成功挽救一個企業(yè)的經(jīng)典事例，證明了激勵對企業(yè)的人力資源管理乃至整個公司的生存和發(fā)展都起到了至關(guān)重要的作用。 在企業(yè)的危機期或有問題的企業(yè)中實行職工持股，職工的信心和參與是拯救企業(yè)的重要因素。危機企業(yè)如果破產(chǎn)，會影響企業(yè)各利益主體的利益。首當(dāng)其沖的是企業(yè)職工。如果職工對企業(yè)具有信心，就可以未來若干年減少一定比例工資的方式，購買公司股票，這樣不僅可降低企業(yè)未來運行成本，而且有助于調(diào)動職工的積極性，以達(dá)到克服危機、振興企業(yè)的目的。這對我國國有企業(yè)人力資源管理的改革是一個極大的借鑒的事例。公有制企業(yè)，從理論上說，就是為全民謀福利的經(jīng)濟組織，當(dāng)然也是為員工謀福利的組織，因此更應(yīng)當(dāng)提倡員工持股這種激勵方式。
4 從激勵角度看我國國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀和存在的問題
國有企業(yè)改革是我國經(jīng)濟改革中的一個重要環(huán)節(jié)。多年來，我們沒與放松過國有企業(yè)改革的步伐，也嘗試對國有企業(yè)進(jìn)行徹底的體制改革，其中包括國有企業(yè)的人力源管理體制的改革，在改革中我們?nèi)〉昧丝上驳某删?，但也要看到，現(xiàn)階段國有企業(yè)的人力資源管理水平離現(xiàn)代企業(yè)制度要求的還有相當(dāng)?shù)牟罹?。尤其是激勵機制的缺失和效果的不佳。大多數(shù)國有企業(yè)還是沿用計劃經(jīng)濟體制人事管理模式,雖進(jìn)行過一系列的改革,但從總體上看還處于傳統(tǒng)的人事管理階段,人事部門的職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等。在強調(diào)人才自由流動的市場經(jīng)濟體制下, 這種與公司發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)、缺乏一整套有效的激勵和培訓(xùn)機制的人力資源管理模式已經(jīng)難以適應(yīng)市場競爭的需要。人力資源理念和管理上的滯后,直接導(dǎo)致了國有企業(yè)人力資源目前所面臨的困境主要表現(xiàn)在以下幾個方面:
4.1缺乏人才保留的激勵機制，企業(yè)人才流失嚴(yán)重
國有企業(yè)人力資本流失嚴(yán)重, 而且流失的人員絕大多數(shù)是人力資本含量高的中高層管理人員和技術(shù)骨干。企業(yè)間的競爭, 歸根到底是人才的競爭, 而人才的競爭在很大程度上是人才制度的競爭,也就是人力資源開發(fā)和管理水平的競爭, 誰擁有了人才,誰就擁有了企業(yè)的未來, 而失去人才也就將失去一切。近年來, 國有企業(yè)人才流失嚴(yán)重, 技術(shù)骨干紛紛流向外企、合資等企業(yè), 國有企業(yè)成了人才培養(yǎng)的搖籃。這些流失的人才, 都是企業(yè)的高級管理人員、掌握企業(yè)核心技術(shù)的人員、科研學(xué)術(shù)帶頭人或掌握企業(yè)主要銷售渠道的人員。這些人才的離去, 使國有企業(yè)付出了很大的代價。 激勵機制的不靈活或失效, 在一定程度上打擊了人力資本所有者的積極性激勵不足是目前國企中存在的最大問題。國企在工資、薪金等貨幣性物質(zhì)激勵方面較外企或民營企業(yè)仍有很大差距, 尤其是中高層管理人員和企業(yè)骨干人員的收入相差更加明顯。一些國企不僅正激勵不足, 而且負(fù)激勵也嚴(yán)重不足。經(jīng)營者只負(fù)贏不負(fù)虧, 沒有建立起真正對國有資產(chǎn)負(fù)責(zé)任的機制, 薪酬激勵作用喪失。另外, 國有企業(yè)在工資、獎金的具體發(fā)放方面, 由于部分企業(yè)不重視基礎(chǔ)管理工作, 沒有經(jīng)過崗位分析和崗位評價, 致使在薪酬發(fā)放上隨意性強, 不太公平, 嚴(yán)重挫傷了職工的生產(chǎn)積極性。
4 .2 缺乏充分反映個人業(yè)績和貢獻(xiàn)的薪酬體系，沒有建立起報酬激勵機制
許多國有企業(yè)當(dāng)前的主要問題是激勵和約束機制不合理，不能充分體現(xiàn)員工的業(yè)績和貢獻(xiàn)，因而也就不能充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。在一些壟斷行業(yè)，如能源、電信等，員工的工資普遍很高，但是他們的工作積極性并不是特別高，人浮于事的現(xiàn)象依然嚴(yán)重。因為人都有“惰性”，要是能拿高工資又能輕松點兒，許多人不會努力工作。還有一些國有企業(yè)過分強調(diào)個人的業(yè)績，反而導(dǎo)致協(xié)作不足、內(nèi)耗嚴(yán)重，原因是業(yè)績指標(biāo)設(shè)置不合理，未把團隊協(xié)作考慮在內(nèi)。
4.3 缺乏充分發(fā)揮人力資源效用，激勵有才能者的用人機制
人力資源管理的核心，是將人力作為企業(yè)最寶貴的資源和財富進(jìn)行開發(fā)與保護，充分發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性，創(chuàng)造一種敢于承擔(dān)風(fēng)險去創(chuàng)新的文化氛圍，讓企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。而多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)仍然停留在過去管理水平上，大部分國企習(xí)慣沿用傳統(tǒng)的行政級別制度，人事安排上基本采用先來后到的順序，按級晉升，把員工看作管理和控制的工具，抑制了他們的積極性和創(chuàng)造性。
5 提高我國國有企業(yè)激勵水平和效果的途徑和方法
5.1建立有競爭力的公平合理的薪酬體系，以公平合理的報酬激勵員工
“利益激勵機制是激勵機制的核心部分。”現(xiàn)代理論研究表明：對人力資源的管理，薪酬激勵占有非常重要的作用，是企業(yè)吸引、留住人才的主要手段。國企目前應(yīng)該建立起與企業(yè)勞動力市場機制相適應(yīng)的薪酬制度，做到使企業(yè)的薪酬水平既具有市場競爭力有具有動態(tài)激勵作用。
不斷改革和完善我國國企職工的工資制度, 根據(jù)報酬與風(fēng)險相匹配的原則, 將收入拉開檔次, 以體現(xiàn)其力度。與此同時, 物質(zhì)激勵方式主要還是要集中于長期激勵, 把企業(yè)員工和經(jīng)營者的收益同企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤, 從而杜絕短期效益等負(fù)面行為。建立以職位工資為主的合理薪酬體系。應(yīng)綜合考慮三個因素：職位等級、個人技能和資歷、個人績效。企業(yè)在確定薪酬水平時，應(yīng)參考外部勞動力市場的工資水平，可委托專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行調(diào)查。薪酬調(diào)查的對象最好選擇與本企業(yè)有競爭關(guān)系的或同行業(yè)的類似企業(yè)，重點考慮本企業(yè)員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)要有上年度的薪酬增長狀況、不同薪酬的結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施和未來薪酬走勢分析等。在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的薪酬策略，選用不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。建立技術(shù)與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系。在傳統(tǒng)的等級薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增長往往取決于職務(wù)的提升而不是能力的提高。而建立技術(shù)與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系，員工只要具有企業(yè)所需要的技術(shù)和能力就可獲得相應(yīng)的報酬，這樣員工就不必為了增加薪酬而計較職位晉升等問題。企業(yè)還要建設(shè)一種以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化，引導(dǎo)員工之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團隊績效文化，提升企業(yè)的凝聚力和競爭力。這種薪酬體系運用于研發(fā)機構(gòu)人員和其他專業(yè)技術(shù)人員很有效，可在一定程度上鼓勵優(yōu)秀的專業(yè)人才安心于本職工作，而不致謀求報酬雖高但不擅長的管理職位，從而留住技術(shù)骨干、降低接受不良管理者的風(fēng)險。國有企業(yè)只有根據(jù)自身特點,建立合理的薪酬結(jié)構(gòu),才能較好地發(fā)揮薪酬的激勵作用。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標(biāo)是要讓員工所獲得薪酬與其貢獻(xiàn)成正比,通過對員工的績效考核,使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù),使員工的精力集中到提高工作業(yè)績上來,避免干好干壞一個樣的消極局面,這樣才能較好地發(fā)揮薪酬的激勵作用。國有企業(yè)應(yīng)建立“以能力決定晉升、以績效決定薪酬、以態(tài)度決定去留”績效考核體系。
5.2 建立以競爭機制為主體的人才使用機制，激勵企業(yè)人員提高自身素質(zhì)和能力
在管理學(xué)上，對聲譽和地位的追求相當(dāng)于馬斯洛所講的尊重和自我實現(xiàn)的需要，它是一種有別于物質(zhì)需要的心理需要。在現(xiàn)實中，它表現(xiàn)為人們希望得到他人承認(rèn)和尊重的強烈動機，它能激勵個體通過艱苦的努力，把自己的個人能力、工作業(yè)績充分展示出來，進(jìn)而得到他人的認(rèn)可和尊重，從而獲得一種心理上的滿足感。制定以任職資格為基本條件的,以競爭上崗和崗位交流為主要形式的人才成長機制,及時發(fā)現(xiàn)和使用人才。明確職位的職責(zé)、任期和工作目標(biāo)以及與此相配套的權(quán)力和獎懲標(biāo)準(zhǔn),做到責(zé)權(quán)利統(tǒng)一,實現(xiàn)人盡其才、才盡其用。競爭上崗有利于提高員工的參與意識和競爭意識, 充分調(diào)動員工的積極性和主動性。另外,還應(yīng)該引入員工退出機制,即不適應(yīng)公司發(fā)展的員工必須辭退,真正做到優(yōu)勝劣汰,員工有壓力才會有動力。在傳統(tǒng)體制下，行政晉升激勵曾被作為主要的激勵手段廣泛使用，在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)可以將優(yōu)秀的經(jīng)營者，提拔到更大規(guī)模的企業(yè)任
經(jīng)營者，或者在資產(chǎn)重組過程中把優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)聚合，授予優(yōu)秀經(jīng)營者經(jīng)營，既是對以往經(jīng)營業(yè)績和能力的肯定，又把新的重托、信任和發(fā)展機遇賦予經(jīng)營者，為其施展才華和抱負(fù)提供更大的舞臺。
5.3 實行控制權(quán)激勵，提倡員工持股
與經(jīng)濟激勵和聲譽激勵相比，控制權(quán)激勵的作用來得更直接，具有“釜底抽薪”的效果。它能滿足經(jīng)營者控制他人，或感覺優(yōu)越于他人，感覺自己處于權(quán)威地位的成就需要和權(quán)力需要。麥克利蘭認(rèn)為，這種權(quán)力需要具有積極的一面，它能激發(fā)權(quán)力主體幫助群體確定共同目標(biāo)，并主動提供達(dá)到目標(biāo)的途徑，讓群體成員感到自己是強者，其目的在于為他人或眾人謀利。作為對個人工作能力和工作努力程度的一種回報，控制權(quán)激勵意味著“繼續(xù)工作權(quán)”或“更大的繼續(xù)工作權(quán)”。
正如我在文章的第三部分所舉的事例，我們可以看出，控制權(quán)激勵對于一個企業(yè)的重要作用，我國國有企業(yè)也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)和治理結(jié)構(gòu)的改革，給員工以更大的機會持有本公司的股份，從而實現(xiàn)激勵員工更好地為企業(yè)服務(wù)的目的。
5.4 建立適合企業(yè)自身的文化，讓文化發(fā)揮激勵效用
企業(yè)文化是一種力量，是凝聚力，是導(dǎo)向力，也是約束力。所形成的文化氛圍和價值導(dǎo)向，應(yīng)該能調(diào)動和激發(fā)員工的積極主動性和創(chuàng)造性，挖掘出員工的潛能。而不是簡單的“企業(yè)+文化”。企業(yè)文化的目標(biāo)是建立一個良好的員工精神狀態(tài)，在企業(yè)中營造一種健康積極、活潑和諧的精神氛圍，體現(xiàn)出本企業(yè)所倡導(dǎo)的核心價值觀。企業(yè)文化必須具有鮮明的個性特色，這是企業(yè)文化的生命所在。只有鮮明的個性，企業(yè)才能被顧客所認(rèn)識，才能有利于樹立企業(yè)的良好形象，才能保證企業(yè)在激烈的競爭中以特色取勝。因此，國有企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的需要，從企業(yè)的切身利益出發(fā)，量身定做，形成具有全員認(rèn)同的有特色的企業(yè)文化。要盡量避免只流于形式，而起不到任何激勵作用的空頭文化。要改革國有企的官場文化，大力破除國有企業(yè)中的官本位思想，建立起符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的核心文化。
結(jié)論
我國國有企業(yè)存在的諸多問題，是我們國家從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中，整個國家體制問題的一個縮影。國有企業(yè)改革的關(guān)鍵是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，而建立完善的人力資源管理體系又是現(xiàn)代企業(yè)制度的必然要求?，F(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展已經(jīng)證明，人力資本越來越成為企業(yè)最重要的資源，而發(fā)揮人力資本的作用，就需要相應(yīng)的激勵機制的存在，這一點已被大多數(shù)成功的西方國家的企業(yè)所證實。我國國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)依次為標(biāo)桿，引入當(dāng)代西方最新的人力資源管理模式，以期更好地為我國國有企業(yè)的改革和發(fā)展服務(wù)。
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