在全球化和信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，采購與供應(yīng)鏈管理也在不斷的發(fā)生變化。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家推薦的采購與供應(yīng)鏈管理論文，供大家參考。

　　采購與供應(yīng)鏈管理論文篇一：《試談供應(yīng)鏈管理》

　　摘 要：采購是企業(yè)全部經(jīng)營活動的起點，這一環(huán)節(jié)對企業(yè)整體經(jīng)營活動效率的提高非常重要，基于供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理是目前很多企業(yè)在采購方面面臨的主要問題。本文主要探討了供應(yīng)鏈環(huán)境下JIT方法的采購管理。

　　關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈環(huán)境 采購管理 JIT

　　供應(yīng)鏈管理(Supply chain management，SCM)是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。本文是從供應(yīng)鏈管理的基本思想、供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購方法、供應(yīng)鏈環(huán)境下采購管理需要注意的問題。

　　第一章 現(xiàn)代企業(yè)的競爭策略—供應(yīng)鏈管理

　　在經(jīng)濟全球化，市場競爭激烈，產(chǎn)品壽命周期縮短以及顧客期望提高的形勢下，企業(yè)降低經(jīng)營成本，提高效率成為企業(yè)提高競爭力的一種有效手段。但是，在原料價格難以下降、技術(shù)革新有一的周期和難度以及企業(yè)員工工資必須只升不降的情況下，企業(yè)必須尋找其他突破口。而建立企業(yè)供應(yīng)鏈管理，提高企業(yè)物流供應(yīng)鏈的效率，將是企業(yè)降低產(chǎn)品成本，提高產(chǎn)品競爭優(yōu)勢的有效競爭策略和手段。現(xiàn)在將就這個問題進行探討。

　　1.1 供應(yīng)鏈管理——企業(yè)提高競爭力的產(chǎn)物

　　供應(yīng)鏈管理是指現(xiàn)代企業(yè)為了降低成本，提高服務(wù)水平，將供應(yīng)商、制造中心、倉庫、配送中心、零售點以及在各個機構(gòu)之間流轉(zhuǎn)的原料、在制品、產(chǎn)成品有效地整合成為一體，使系統(tǒng)成本最小。并在準確的時間把正確數(shù)量的商品送到正確的地點的一套方法。它不僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部資源和競爭力，而且關(guān)注企業(yè)外部的資源和競爭力，強調(diào)在整個供應(yīng)鏈上對資源和競爭力進行集成，是一種新的管理思想方法。也是企業(yè)的一種新的競爭策略。事實上，供應(yīng)鏈管理就是制造商為提高競爭力的產(chǎn)物，早在20世紀60年代制造商就追求以最低的成本，把產(chǎn)品送到顧客手中，這時，他們注重產(chǎn)品到消費者這個物流環(huán)節(jié)。然而，隨著競爭的加劇，制造商為了擴大市場份額，對市場進行細分化管理，使產(chǎn)品形成了不同品牌、在產(chǎn)品的尺寸大小、形狀、色彩等方面實行多樣化，這樣一來，大大地增加庫存單位(SKV)，導(dǎo)致了庫存成本、訂單處理成本、運輸成本的增加。這時，企業(yè)越來越認識到把物流管理與產(chǎn)品配送綜合起來管理，可大大地提高企業(yè)的效益，企業(yè)開始推行零庫存、全面質(zhì)量管理，系統(tǒng)地分析物流降低成本和改進服務(wù)的可能性，這就行成了20世紀70-80年代的綜合物流管理時代。隨著計算機技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用及標識代碼與條碼在企業(yè)的應(yīng)用，企業(yè)開始將著眼點放到物流活動的整個過程，包括原材料的供應(yīng)商和制成品的分銷商，形成制造商、供應(yīng)商、分銷商、零售商、物流服務(wù)公司的合伙戰(zhàn)略聯(lián)盟，從而形成供應(yīng)鏈管理競爭優(yōu)勢。

　　1.2 物流——企業(yè)利潤第三源泉

　　從世界近代發(fā)展史，我們可以發(fā)現(xiàn)，為企業(yè)提供巨大利潤有兩大領(lǐng)域，第一是資源，起初是廉價原料、燃料的掠奪或獲得，其后是依靠技術(shù)進步，節(jié)約消耗、節(jié)約代用、綜合利用、回收利用乃至大量人工合成資源獲得高額利潤。第二是人力，最初是使用廉價勞動，其后則要依靠技術(shù)進步，提高勞動生產(chǎn)力，降低人力消耗、采用機械化和自動化來降低勞動耗用從而降低成本增加利潤。任何資源的節(jié)約、開發(fā)利用和勞動生產(chǎn)率的提高，都要受到社會科學(xué)技術(shù)水平的極大的制約，更新的科學(xué)技術(shù)的變革還要經(jīng)歷漫長的積蓄過程。物流因其貫穿了生產(chǎn)和流通的全過程，所以合理、高效的物流能夠?qū)ζ髽I(yè)的整個生產(chǎn)和流通結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與完善帶來巨大的利潤。物流——第三利潤的源泉，已被越來越多的人認識到這一點。從宏觀上分析，物流作業(yè)是一個相當復(fù)雜的工程，涉及到運輸、存儲、裝卸、時間等各個方面。在發(fā)達國家，產(chǎn)品物流費用僅占國民生產(chǎn)總值的10%左右，而我國僅產(chǎn)品運輸費用占國民生產(chǎn)總值的30%，一些發(fā)達國家把降低物流費用作為提高國民經(jīng)濟水平的重要措施。如20世紀70年代，美國的物流費用占GDP的13。7%，1989年為11。1%，1996年降低到10。5%。物流在商品活動中是成本最高的活動之一，在制造業(yè)中物流成本費用僅

　　次于原料成本，在批零業(yè)中物流成本費用僅次于貨物成本。因此，我國企業(yè)降低物流成本存在巨大的潛力。從微觀上分析，我國企業(yè)建立物流供應(yīng)鏈管理降低產(chǎn)品成本的潛力可表現(xiàn)在以下幾個方面：1、在庫存管理中，對庫存物資實行上下限控制，當物料達到上限時，自動報警，使物料無法進庫，當物料達到下限時，及時提醒采購。實現(xiàn)采購、進出物料和盤存全過程的自動化管理，不僅降低庫存節(jié)約流動資金，而且節(jié)約人工和省時快捷。如我國一汽大眾，通過實施R/3庫存管理后，僅國產(chǎn)件庫存資金就由12000萬元下降到4000萬元左右。2、在物資流動中，物流運動加速，資金周轉(zhuǎn)加快;物資的流轉(zhuǎn)中損耗降低，產(chǎn)品直接成本降低，企業(yè)的效益提高。如我國海爾公司在連續(xù)16年保持80%的增長速度的情況下，進行物流管理革命，為企業(yè)帶來了巨大的經(jīng)濟效益。他們以訂單為起點，實現(xiàn)采購、配送、分撥物資同步控制。在每月6000多訂單，7000千多個品種規(guī)格，采購物資達15萬種的情況下，實現(xiàn)了，訂單到采購三天;訂單到產(chǎn)品下線7天;產(chǎn)品下線到中心城市8小時、到輻射區(qū)24小時、到全國各地4天;訂單到客戶10天的高效率。在我國企業(yè)資金周轉(zhuǎn)速度只有1。2次/年的情況下，海爾實現(xiàn)了15次/年。從這里我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)物流中蘊藏著巨大的利潤源泉。

　　1.3 建立高效供應(yīng)鏈——二十一世紀企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的有效策略

　　為實現(xiàn)顧客服務(wù)、低價格、快速配送和高度顧客化要求，而形成的供應(yīng)鏈伙伴同盟，使產(chǎn)品在市場營銷上具有競爭優(yōu)勢。而產(chǎn)品的設(shè)計者、制造商、原料供應(yīng)商、分銷商、零售商通過信息技術(shù)可以建立門到門的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，形成產(chǎn)品、營銷和物流信息的共享，使企業(yè)獲得信息優(yōu)勢，并減少企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)中的風(fēng)險。而這些都是單個企業(yè)所不可能獲得的。世界最大的零售商沃爾—瑪特公司之所以能從1962年創(chuàng)業(yè)時的小雜貨店，發(fā)展成為當今世界最大的零售巨頭，與它推行零售改革，建立高效的供應(yīng)鏈有著密切關(guān)系。早在1982年沃爾—瑪特公司就開始實施采購銷售時點系統(tǒng)研究，到1985年實現(xiàn)與制造商的訂單明細單和受理付款通知的數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)運行。提高了訂貨速度和準確性，節(jié)約了相關(guān)業(yè)務(wù)的成本，使沃爾—瑪特公司在同行中保持了競爭的優(yōu)勢。其后又在建立行業(yè)統(tǒng)一EDI標準和商品識別標準基礎(chǔ)上，通過EDI系統(tǒng)向供應(yīng)商傳遞POS數(shù)據(jù)，使制造商及時了解沃爾—瑪特公司商品銷售情況，把握需求動態(tài)，及時調(diào)整生產(chǎn)計劃和物料采購計劃，并在接收貨物時用掃描機讀取包裝上的物流條碼(SCM)與系統(tǒng)中訂貨清單核對，判斷是否一致，并利用電子支付系統(tǒng)(EFT)向供貨方支付貨款，使沃爾—瑪特公司節(jié)省了大量事務(wù)性作業(yè)成本，壓縮了庫存，提高了商品的周轉(zhuǎn)率?，F(xiàn)在，沃爾—瑪特公司實現(xiàn)了把進貨和庫存控制的職能轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，通過一體化信息系統(tǒng)，制造商分析把握商品的銷售、庫存動態(tài)，從而實現(xiàn)小批量連續(xù)補充庫存。這樣一來不僅減少了需方庫存，而且實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整體庫存水平的降低。供應(yīng)鏈上的企業(yè)通過建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，利用集中型倉庫、直接轉(zhuǎn)運戰(zhàn)略、數(shù)據(jù)共享，改變了整個供應(yīng)鏈上所有企業(yè)的業(yè)績，從而使整個供應(yīng)鏈上的企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。無怪乎我國許多企業(yè)都爭相期望成為國際知名企業(yè)供應(yīng)鏈中的一員。二十一世紀的競爭不是僅僅在企業(yè)與企業(yè)之間，而且在供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間展開著更激烈的競爭。

　　1.4 實施供應(yīng)鏈管理成功與否關(guān)鍵的幾個問題

　　1.4.1標準化問題

　　企業(yè)在實施供應(yīng)鏈管理，首先遇到的就是標準化問題，在許多書中都講到要建立統(tǒng)一的國家物流標識體系。如《商品條碼》、《儲運單元條碼》、《物流單元條碼》、使全國運輸設(shè)備標準化，如集裝箱的尺寸、集裝箱中托盤尺寸、卡車的大小、貨倉的貨架配套等及其與國際接軌等問題都是非常重要的。但這些都是國家宏觀管理中應(yīng)解決問題。隨著我國宏觀管理跟進，這些問題必將解決。而企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)管理工作及其標準化，則是要每個企業(yè)自己做艱苦細致的工作的。如原材料、配品配件采購周期及其庫存上、下限定額制定;生產(chǎn)管理中每個工位中原材料、半成品數(shù)量的上下限定額制定;采購、生產(chǎn)、庫存、補貨、運輸?shù)扔媱澋纳梢约芭c這些計劃相關(guān)聯(lián)的流程控制、管理執(zhí)行都是非常特殊的、每個企業(yè)是不同的、不可能有完全相同，象國家標準一樣可以照搬的標準，企業(yè)必須根據(jù)本企業(yè)實際情況和國家標準的執(zhí)行情況制定企業(yè)內(nèi)部管理的標準。

　　1.4.2 經(jīng)營觀念、合作伙伴建立和企業(yè)間誠信問題

　　目前我國企業(yè)基本上是家家建倉庫，戶戶辦運輸，許多企業(yè)一個新產(chǎn)品在市場上打響后，不是從怎樣把這個產(chǎn)品質(zhì)量提高、發(fā)展其功能、創(chuàng)新等方面去培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力，而是把與這個產(chǎn)品的有關(guān)配件、包裝、運輸，甚至是該產(chǎn)品的原料、該產(chǎn)品后道深加工等全部配套起來，稱為縱向多樣化發(fā)展模式。其實就是“肥水不流外人田”的小農(nóng)經(jīng)濟思想觀念在作怪。而這是與供應(yīng)鏈管理觀念是格格不入的。業(yè)務(wù)外包是供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的一個重要支撐點，而選擇業(yè)務(wù)外包企業(yè)，就是戰(zhàn)略合作伙伴的選擇，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系則是供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的又一個重要支撐點。發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(技術(shù)、管理、品牌、銷售等優(yōu)勢)潛心培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力是供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略最重要的支撐點，是形成供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的關(guān)鍵一環(huán)，是形成供應(yīng)鏈管理的核心企業(yè)。這就是在優(yōu)勢企業(yè)周圍容易形成小型配套企業(yè)的原因。如果優(yōu)勢企業(yè)能根據(jù)客戶的需要，將供應(yīng)鏈中成員的生產(chǎn)資源和創(chuàng)新知識整合起來，對價值鏈進行重組，形成供應(yīng)鏈管理，從而激發(fā)單項優(yōu)勢之間的聚變放大作用，就成功地形成了供應(yīng)鏈管理的競爭優(yōu)勢。這也就是為什么DELL公司PC機的銷售利潤遠遠超過擁有多種新技術(shù)、新產(chǎn)品和多項專利的IBM公司的原因之一。阻礙我國供應(yīng)鏈管理發(fā)展的另一個重要因素是目前我國企業(yè)間的誠信問題。如“欠款進貨”導(dǎo)致合作伙伴產(chǎn)品成本的提高，導(dǎo)致供應(yīng)鏈的整體效益下降，并最終影響到本企業(yè)的經(jīng)濟效益;大型零售商普遍向供應(yīng)鏈成員按每個品種收取的“進店費”，為了減少費用，供應(yīng)商不得不減少商品項目數(shù)，給不同的商品印上相同的條碼，影響了零售商的POS系統(tǒng)掃描。建立優(yōu)化的供應(yīng)鏈，需要貿(mào)易伙伴間建立信任、誠實和開放的關(guān)系。

　　1.4.3 供應(yīng)鏈技術(shù)人才和管理人才的培養(yǎng)

　　供應(yīng)鏈管理引入我國只有幾年時間，許多企業(yè)界人士對此知之尚少，能進行供應(yīng)鏈管理運作的人才就更缺。雖然不少企業(yè)已成為一些國際知名企業(yè)的供應(yīng)商，但真正了解其優(yōu)勢和奧妙的人，可能非常少。供應(yīng)鏈管理是一個跨組織、跨行業(yè)的管理理念，它涉及許多高新技術(shù)，不但需要懂得供應(yīng)鏈管理的核心信息技術(shù)，如實施標識代碼，自動識別與數(shù)據(jù)采集技術(shù)、電子數(shù)據(jù)交換、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和電子商務(wù)等方面的專業(yè)技術(shù)人才。而且需要既了解供應(yīng)鏈上各行業(yè)管理理念、方法、手段又熟悉與供應(yīng)鏈有關(guān)的管理技術(shù)，如：物流運作技術(shù)、營銷運作技術(shù)、財務(wù)運作技術(shù)、企業(yè)生產(chǎn)運作技術(shù)等方面知識的綜合性人才。然而，在知識更新日益頻繁、知識量及度膨脹的時代，無論個人如何努力，一個人想掌握所有的知識技能是幾乎不可能的。這樣一來實施供應(yīng)鏈管理就必須將各類專業(yè)人才組織協(xié)調(diào)在一起。因此，目前我國除了加快培養(yǎng)與供應(yīng)鏈管理有關(guān)的各類專業(yè)技術(shù)人才外，最迫切需要是對企業(yè)高層管理人員進行供應(yīng)鏈管理理念的培訓(xùn)和介紹其粗略了解相關(guān)技術(shù)，使他們迅速地成為具有供應(yīng)鏈管理相關(guān)知識背景的又具有協(xié)調(diào)能力的綜合性人才。才能使供應(yīng)鏈管理在我國企業(yè)中推廣應(yīng)用。使企業(yè)在經(jīng)營過程中，自覺尋找戰(zhàn)略合作伙伴，建立供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，提高企業(yè)及整個供應(yīng)鏈的競爭力，形成我國企業(yè)在經(jīng)營國際化的形勢下的競爭優(yōu)勢。

　　第二章 供應(yīng)鏈管理的基本思想

　　馬丁克里斯托弗認為，供應(yīng)鏈是在給最終顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)的不同的過程和活動中所涉及的上下游互相聯(lián)系的組織網(wǎng)絡(luò)。駱溫平在《物流與供應(yīng)鏈管理》一書中對供應(yīng)鏈管理進行了定義：在滿足服務(wù)水平需要的同時，為使系統(tǒng)成本最小而把供應(yīng)商、制造商、倉庫和用戶有效地結(jié)合成一體來生產(chǎn)產(chǎn)品，并把正確數(shù)量的產(chǎn)品在正確的時間配送到正確地點的一套方法。

　　供應(yīng)鏈管理的思想主要體現(xiàn)了以下幾種觀點：

　　2.1系統(tǒng)的觀點

　　供應(yīng)鏈管理不再封閉孤獨的看待企業(yè)的采購、生產(chǎn)和銷售等經(jīng)營活動和過程，而是突破企業(yè)界限束縛，將企業(yè)的產(chǎn)、供、銷與其它市場經(jīng)濟實體以及活動建立外部聯(lián)系，將供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商以及消費者視作一個有機聯(lián)系的整體，通過集體目標統(tǒng)一協(xié)調(diào)所有成員的信息流、物流和資金流，取得企業(yè)之間超越組織界限的集成和整合。這樣，消費者、生產(chǎn)商、分銷商和供應(yīng)商等經(jīng)濟主體之間以供應(yīng)鏈的整體形式，超越組織界限，通過相互聯(lián)結(jié)、依存、滲透和互動，形成合作式的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，在跨組織的整體運作中實現(xiàn)所有成員共贏的共同目標。

　　2.2合作的觀點

　　供應(yīng)鏈管理在本質(zhì)上是建立在合作和共贏得信念上的。它認為，建立在相互信任、互利及長期發(fā)展基礎(chǔ)上的信息共享和合作行動，將最終消費者的需求轉(zhuǎn)化為所有參與者的集體行動。每一個經(jīng)濟主體都是從事產(chǎn)品制造和提供過程所必須的一部分活動，不但可以在相互支持，配合和協(xié)調(diào)中實現(xiàn)整體利益最大化，也會使每一個參與者從中獲益。因此在供應(yīng)鏈中，經(jīng)濟主體之間合作化的伙伴關(guān)系替代了傳統(tǒng)的你死我活，以鄰為壑的競爭性關(guān)系，參與各方的決策偏好和行動目標不是完全集中在價格等短期目標，而是集中在行動協(xié)調(diào)一致，提高整體效率和產(chǎn)品質(zhì)量，維系靈活性和整體競爭力等方面的團結(jié)合作與共同利益因素，把更好的響應(yīng)和服務(wù)于消費者需求作為行動指南，致力于共贏前景的真正實現(xiàn)。

　　2.3集優(yōu)性觀點

　　供應(yīng)鏈管理是具有一定專長和市場競爭力的企業(yè)之間的一種合作性安排，是一種集優(yōu)高效的價值共同創(chuàng)造活動。供應(yīng)鏈系統(tǒng)的各個節(jié)點選擇是遵循強—強聯(lián)合的原則，集聚最具市場競爭力的經(jīng)濟資源，通過相輔相成，和諧共融的企業(yè)資源和能力的整合，發(fā)揮整理功能，將單一企業(yè)的核心競爭力融合為整體競爭力，極大的提升了市場競爭優(yōu)勢。

　　第三章 供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購方法

　　企業(yè)采購管理是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)或銷售計劃，在確保適當品質(zhì)的條件下，從適當?shù)墓?yīng)商，在適當?shù)臅r間，以適當?shù)膬r格，購入必需數(shù)量的物品或勞務(wù)所采取的一切管理活動。采購是企業(yè)全部經(jīng)營活動的起點，這一環(huán)節(jié)對企業(yè)整體經(jīng)營活動效率的提高非常重要，在一定意義上是企業(yè)的成本之源、質(zhì)量之源和效率之源，將來也必將成為企業(yè)的創(chuàng)新之源。 采購是供應(yīng)鏈管理中非常重要的一個環(huán)節(jié)，會賣不如會買，已成為一種共識。一般說，生產(chǎn)型的企業(yè)至少要用銷售額的50%來進行原材料、零部件的采購。采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會直接影響到本企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。采購成本的高低會直接影響到企業(yè)最終產(chǎn)品的定價情況和整個供應(yīng)鏈的最終獲利情況。物資采購實現(xiàn)對整個企業(yè)物資供應(yīng)，有三個基本目標：適時適量、保證質(zhì)量和費用最省。

　　企業(yè)采購中有大量的活動是不增加產(chǎn)品價值的。例如訂貨、修改訂貨、收貨、開票、裝卸、運輸、質(zhì)量檢查、入庫、點數(shù)、轉(zhuǎn)運、送貨等等。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，可以采用JIT的方法來實現(xiàn)上述的企業(yè)采購的三個目標。JIT是Just-In-Time的簡稱，意即準時化，是應(yīng)用拉引式生產(chǎn)物流控制原理的方法。JIT采購的目的就是要消除企業(yè)采購環(huán)節(jié)中的浪費，消除原材料和外購件庫存。減少并最終消除原材料和外購件庫存，不僅取決于企業(yè)內(nèi)部，而且取決于供應(yīng)商的管理水平，取決于全社會的物資管理水平。只有當企業(yè)需要什么樣的原材料，就能供給什么樣的原材料，什么時間要就能什么時間供應(yīng)，需要多少就能供給多少時，企業(yè)的原材料和外購件庫存才能降到最低水平。在這個意義上，企業(yè)物資的采購和供應(yīng)才具有真正的柔性。從實施JIT生產(chǎn)方式的角度來看，實行JIT采購是推行JIT生產(chǎn)的必然要求和實現(xiàn)條件。JIT采購是企業(yè)內(nèi)部JIT系統(tǒng)的延伸，JIT生產(chǎn)方式必須把供應(yīng)商也納入企業(yè)整個系統(tǒng)之中。消除原材料和外購件庫存，要比消除工序間的在制品庫存困難得多，因為它不僅取決干企業(yè)內(nèi)部，還取決干供應(yīng)商和物資部門。另一方面，由于原材料和外購件占用大量資金，如據(jù)估計，汽車產(chǎn)品中購買的原材料和零部件的價值占其總成本的50%～80%，而且30%的質(zhì)量問題和80%的產(chǎn)品交貨期是由物資采購引起的。不消除這種浪費，推行JIT生產(chǎn)方式的效果就不會好。因此，實施JIT采購至關(guān)重要。

　　第四章 供應(yīng)鏈環(huán)境下采購管理需注意的問題

　　在供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)采用JIT采購法可以有效地減少庫存，降低采購成本，提高企業(yè)經(jīng)營效益。企業(yè)在實施JIT采購法時要注意以下幾方面的問題：

　　4.1成立采購小組具體負責(zé)

　　企業(yè)可以成立專門的采購小組具體負責(zé)采購工作，采購小組的職責(zé)主要包括：尋找貨源、商定價格、發(fā)展與供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系并不斷改進。專業(yè)化的高素質(zhì)采購隊伍對實施準時化采購至關(guān)重要。首先應(yīng)成立兩個小組，一個是專門進行供應(yīng)商管理的組織，該組織的任務(wù)是認定和評估供應(yīng)商的信譽、能力，或與供應(yīng)商商談簽訂準時化訂貨合同，向供應(yīng)商發(fā)放免檢簽證等，同時要負責(zé)供應(yīng)商的培訓(xùn)與教育。另外一個小組是專門從事消除采購過程中的浪費現(xiàn)象。

　　4.2制定嚴密的采購計劃

　　只有制定嚴密的采購計劃，才能確保準時化采購策略有計劃、有步驟的實施。 制定嚴密的采購計劃首先要分析企業(yè)的生產(chǎn)制造流程，根據(jù)流程以及歷史數(shù)據(jù)推算出采購產(chǎn)品的品種、數(shù)量、最小庫存量等數(shù)據(jù)，然后根據(jù)ABC分類法對不同產(chǎn)品進行分類，制定出相應(yīng)的采購計劃。

　　4.3選擇供應(yīng)商

　　選擇供應(yīng)成員，首先必須有選擇對象。對于獲得潛在的供應(yīng)商成員的信息有內(nèi)部信息和外部信息，即通過企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商來獲得，通過多年與現(xiàn)有供應(yīng)商的接觸和交往，企業(yè)對這些供應(yīng)商有著較深刻的了解。外部信息是對那些新建企業(yè)而言，他們可以通過很多的外部途徑來選擇供應(yīng)商，如行業(yè)協(xié)會、商會、貿(mào)易展覽交易會、廣告、分銷商征詢、顧客、電子途徑。

　　4.4供應(yīng)商的篩選

　　JIT的采購方式要求供應(yīng)商要少而精，所以對于企業(yè)而言，僅僅獲得一份潛在的供應(yīng)商成員名單還是遠遠不夠的。接下來要廣泛收集有關(guān)潛在供應(yīng)商的信息，以充分了解供應(yīng)商成員，并進一步根據(jù)選擇標準對其進行評估，對供應(yīng)商的財務(wù)狀況、信用度、管理能力、管理區(qū)的穩(wěn)定性、規(guī)模、聲望、態(tài)度、產(chǎn)品線、供貨能力和業(yè)績、產(chǎn)品線等進行評估。用剔除法可以將那些不符合基本要求的供貨商剔除，對于其余供貨商用訪談的方式進行進一步了解，列出一份供貨商清單，然后進行談判選定。

　　4.5進行JIT采購的試點工作

　　先從某種產(chǎn)品或某條生產(chǎn)線試點開始，進行零部件或原材料的準時化供應(yīng)試點。在試點過程中，取得企業(yè)各個部門的支持是和重要的。特別是生產(chǎn)部門的支持。通過試點，總結(jié)經(jīng)驗，為正式實施準時采購打下堅實基礎(chǔ)。

　　參考文獻：

　　[1] 王成，《現(xiàn)代物流管理事務(wù)與案例》，企業(yè)管理出版社，2001年9月

　　[2] 張成海，《供應(yīng)鏈管理技術(shù)與方法》，清華大學(xué)出版社，2002年9月

　　[3] 周明等編，《物流管理》，重慶大學(xué)出版社，2002年7月

　　[4] 豪沃德 羅斯曼著，周伏平譯，《改變世界的50家大公司》，民主與建設(shè)出版社，2001年9 月

　　[5] 駱溫平編著，《物流與供應(yīng)鏈管理》，電子工業(yè)出版社，2002年出版

　　采購與供應(yīng)鏈管理論文篇二:《供應(yīng)鏈管理中的準時采購戰(zhàn)略》

　　摘要：供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)的采購方式發(fā)生了根本的轉(zhuǎn)變。實現(xiàn)準時化采購戰(zhàn)略，可以提高供應(yīng)鏈對市場需求的響應(yīng)速度，構(gòu)筑整個供應(yīng)鏈及各個節(jié)點企業(yè)的核心競爭力。

　　關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理 準時采購

　　采購管理是供應(yīng)鏈管理的重點流程之一，它在供應(yīng)鏈企業(yè)之間原材料和半產(chǎn)品的生產(chǎn)合作交流等方面架起一座橋梁，溝通生產(chǎn)需求與物料供應(yīng)。為使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)無縫連接，提高供應(yīng)鏈企業(yè)的同步化運作效率，就必須加強采購管理。

　　在供應(yīng)鏈管理模式下，采購工作要做到五個恰當：恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c、恰當?shù)膬r格、恰當?shù)膩碓?，實現(xiàn)準時化采購戰(zhàn)略，提高供應(yīng)鏈對市場需求的響應(yīng)速度，構(gòu)筑整個供應(yīng)鏈及各個節(jié)點企業(yè)的核心競爭力。

　　供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購管理

　　供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)的采購方式和傳統(tǒng)的采購方式發(fā)生了根本的轉(zhuǎn)變，表現(xiàn)為以下幾個方面：

　　從庫存采購轉(zhuǎn)向訂單采購

　　在傳統(tǒng)的采購模式中，采購的目的非常簡單，就是為了補充庫存。采購部門并不關(guān)心企業(yè)的生產(chǎn)過程，也不了解生產(chǎn)的進度和產(chǎn)品需求的變化，采購過程缺乏主動性，難以適應(yīng)制造需求的變化。在供應(yīng)鏈管理模式下，采購活動以訂單驅(qū)動的方式進行。制造訂單是在用戶需求訂單的驅(qū)動下產(chǎn)生的，然后制造訂單驅(qū)動采購訂單，采購訂單再驅(qū)動供應(yīng)商。這種準時制的訂單驅(qū)動模式，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)得以準時響應(yīng)用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流速度和庫存周轉(zhuǎn)率。

　　從采購管理轉(zhuǎn)向外部資源管理

　　傳統(tǒng)采購模式中，供應(yīng)商對采購部門的要求不能得到實時的響應(yīng)，對產(chǎn)品的質(zhì)量控制也只能進行事后把關(guān)，不能進行實時控制，這些缺陷導(dǎo)致供應(yīng)鏈企業(yè)無法實現(xiàn)同步化運作，缺乏柔性和對市場需求快速響應(yīng)的能力。供應(yīng)鏈管理采購模式的外部資源管理就是貫徹系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性、集成性、同步性的供應(yīng)鏈管理思想，實現(xiàn)精細化、零庫存生產(chǎn)的要求。要有效的實施外部資源管理，企業(yè)應(yīng)與供應(yīng)商建立一種長期的、互惠互利的合作關(guān)系，通過信息反饋和教育培訓(xùn)，在供應(yīng)商之間促進質(zhì)量改善和質(zhì)量保證，并參與供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計和質(zhì)量控制過程。

　　從一般買賣關(guān)系轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

　　在傳統(tǒng)的采購模式中，上下游廠商之間是一種簡單的買賣關(guān)系。雙方之間缺乏相互信任，難以實現(xiàn)信息和資源共享，供應(yīng)鏈上游的節(jié)點企業(yè)得到的市場需求信息出現(xiàn)嚴重的時間滯后和信息失真，提高了整個供應(yīng)鏈的庫存要求和市場風(fēng)險，降低了供應(yīng)鏈的整體運作效率。在供應(yīng)鏈管理模式下，供需雙方建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)資源和信息的共享，采購管理決策更加透明，減少信息失真，降低交易成本，提高整個供應(yīng)鏈和各個節(jié)點企業(yè)的核心競爭力。

　　供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的準時采購

　　準時采購又稱為JIT(just in time)采購法，是一種先進的管理理念和采購模式，其基本思想是：在恰當?shù)臅r間、地點，以恰當?shù)臄?shù)量、質(zhì)量提供恰當?shù)奈锲贰蕰r采購的運作過程是：制造部門提出制造需求，采購部門接到需求后，以采購訂單的方式將需求傳遞給供應(yīng)商，供應(yīng)商以此為依據(jù)進行備貨發(fā)貨。同時，制造部門將制造過程中影響采購的各項信息實時反饋給采購部門，采購部門據(jù)此對采購訂單進行修正調(diào)整，同時將最新需求信息反饋給供應(yīng)商，供應(yīng)商據(jù)此進行備貨交貨。根據(jù)這樣的操作模式，供應(yīng)商必須實時響應(yīng)制造過程中的不同需求，這也意味著供應(yīng)商可能一天一次、一天兩次、甚至幾個小時一次提供采購物品。這一模式與傳統(tǒng)采購在制造之前把采購產(chǎn)品大批量送到的方法形成了鮮明的對比。具體而言，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的準時采購戰(zhàn)略具有以下幾個特點：

　　供應(yīng)商數(shù)量較少

　　傳統(tǒng)采購模式中企業(yè)一般是采取多頭采購，供應(yīng)商的數(shù)目相對較多。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下準時采購模式中的供應(yīng)商數(shù)量較少，甚至采取單一供應(yīng)商。這種變化一方面可以使供應(yīng)商獲得長期訂貨和內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟效益，從而降低產(chǎn)品的價格;另一方面有利于供應(yīng)商與采購商之間建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系，保證產(chǎn)品質(zhì)量的可靠穩(wěn)定。

　　綜合評價供應(yīng)商

　　在傳統(tǒng)采購模式中，供應(yīng)商是通過價格競爭而確定的，供需雙方的關(guān)系是短期合作關(guān)系，一旦發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商不符合要求，可以通過市場招標的方式重新選擇。但在準時采購模式中，供需雙方是長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，因而對供應(yīng)商的選擇非常慎重，需要對供應(yīng)商進行綜合評價。在選擇供應(yīng)商時，價格不再是主要的因素，質(zhì)量成為最重要的標準，這里的質(zhì)量不僅包括產(chǎn)品質(zhì)量，還包括工作質(zhì)量、交貨質(zhì)量、技術(shù)質(zhì)量等多個方面的內(nèi)容。

　　小批量采購

　　小批量采購是準時采購的一個基本特征。由于準時制生產(chǎn)過程中企業(yè)對原材料和外購件的需求是不確定的，而準時采購又旨在消除原材料和外購件的庫存，為了保證準時供應(yīng)所需的原材料和外購件，采購必然小批量。當然，小批量采購會增加運輸次數(shù)和成本，這可以通過混合運輸、代理運輸、第三方物流等方式，或盡量使供應(yīng)商在地理位置上比較接近等加以解決。

　　有效的信息交流

　　只有供需雙方進行可靠而迅速的雙向信息交流，才能保證所需的原材料和外購件的準時供應(yīng)，同時充分的信息交流可以增強供應(yīng)商的應(yīng)變能力。所以，實施準時采購就要求上下游廠商之間進行有效的信息交流。信息交流的內(nèi)容包括生產(chǎn)作業(yè)計劃、產(chǎn)品設(shè)計、工程數(shù)據(jù)、質(zhì)量、成本、交貨期等等?，F(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，如EDI、電子商務(wù)等，為有效的信息交換提供了強有力的支持。

　　交貨具有準時性

　　準時采購的一個重要特點是要求交貨準時，這是實施準時生產(chǎn)的前提條件。準時交貨能力取決于供應(yīng)商的生產(chǎn)與運輸條件。作為供應(yīng)商來說，要做到交貨準時，首先應(yīng)當不斷改進生產(chǎn)條件，提高生產(chǎn)的可靠性和穩(wěn)定性，減少延遲交貨或誤點現(xiàn)象，為此，供應(yīng)商同樣應(yīng)當采用準時生產(chǎn)模式，提高生產(chǎn)過程的準時性;其次應(yīng)當改進運輸系統(tǒng)，因為運輸問題決定了交貨準時的可能性。特別是全球的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，運輸路線長，而且可能要先后經(jīng)過不同的運輸工具，需要中轉(zhuǎn)運輸?shù)鹊?，因此要通過有效的運輸計劃與管理，使運輸過程準確無誤。

　　從根源上保證產(chǎn)品質(zhì)量

　　實施準時采購以后，企業(yè)的原材料和外購件的庫存很少甚至為零，因此為了保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的順利進行，采購物資的質(zhì)量必須從根源上予以保證。也就是說，購買的原材料和外購件的質(zhì)量保證，應(yīng)由供應(yīng)商負責(zé)，而非下游廠商的采購部門。準時采購就是把質(zhì)量責(zé)任返回到供應(yīng)商，從而在根源上保證產(chǎn)品質(zhì)量。為此，供應(yīng)商應(yīng)當參加制造商的產(chǎn)品設(shè)計過程，制造商也應(yīng)幫助供應(yīng)商來提高技術(shù)水平和管理水平。

　　準時采購對供應(yīng)鏈管理的意義

　　減少原材料和外購件的庫存

　　根據(jù)國外實施準時采購戰(zhàn)略的一些企業(yè)資料統(tǒng)計，準時采購可以使原材料和外購件的庫存降低40%以上。原材料和外購件庫存的降低，有利于減少流動資金的占用，加速流動資金的周轉(zhuǎn)，同時也有利于節(jié)省原材料和外購件庫存占用的空間，從而降低庫存成本。

　　提高原材料和外購件的質(zhì)量

　　據(jù)統(tǒng)計，實施準時采購，可以使購買的原材料和外購件的質(zhì)量提高兩倍以上，而且原材料和外購件質(zhì)量的提高，又能降低質(zhì)量成本。據(jù)估計，推行準時采購可以使企業(yè)的質(zhì)量成本減少25%以上。

　　降低原材料和外購件的價格

　　由于供應(yīng)商和制造商的密切合作以及規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，加之消除了采購過程中的一些浪費(如訂貨手續(xù)、裝卸環(huán)節(jié)、檢驗手續(xù)等等)，使得原材料和外購件的采購價格得以降低。例如，生產(chǎn)感光化學(xué)制品的美國柯達公司，通過實施準時采購戰(zhàn)略，使其采購物資的價格下降了20%以上。此外，推行準時采購戰(zhàn)略，不僅縮短了交貨時間，節(jié)省了采購過程中人力財力物力的消耗，而且提高了企業(yè)的勞動生產(chǎn)率，增強了企業(yè)的適應(yīng)能力。

　　保證供應(yīng)鏈的協(xié)同運作

　　供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購模式與傳統(tǒng)采購模式的不同之處，在于前者采用了訂單驅(qū)動的方式。訂單驅(qū)動使供應(yīng)與需求雙方都圍繞訂單運作，從而實現(xiàn)了準時化、同步化運作。要實現(xiàn)同步化運作，采購模式就必須是并行的，當采購部門產(chǎn)生一個訂單時，供應(yīng)商就開始著手物資的準備工作。與此同時，采購部門編制詳細采購計劃，制造部門也進行生產(chǎn)的準備工作。當采購部門將詳細的采購單提交給供應(yīng)商時，供應(yīng)商就能很快將物資在較短時間內(nèi)交付給用戶。當用戶需求發(fā)生改變時，制造訂單又驅(qū)動采購訂單發(fā)生改變，因此準時采購提高了供應(yīng)鏈的敏捷性和柔性。

　　準時采購模式體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的協(xié)調(diào)性、同步性和集成性，供應(yīng)鏈管理需要準時采購來保證供應(yīng)鏈的整體同步化運作，因此準時采購對于供應(yīng)鏈管理思想的貫徹實施具有重要的意義。

　　參考文獻：

　　1.陳榮秋，馬士華.生產(chǎn)與運作管理[M].高等教育出版社，1999

　　2.孫元欣.供應(yīng)鏈管理原理[M].上海財經(jīng)大學(xué)出版社，2003

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