企業(yè)績效管理思考論文范文
企業(yè)績效管理思考論文范文
當前我國許多企業(yè)的績效管理是個薄弱環(huán)節(jié),而作為績效管理重要步驟的績效面談又往往在管理中被忽略或者一筆帶過,沒有發(fā)揮其作為績效管理加油站的應(yīng)有作用。下面是學習啦小編為大家整理的企業(yè)績效管理思考論文范文，供大家參考。
企業(yè)績效管理思考論文范文篇一
《 人力資源績效管理問題思考 》
摘要：近年來，人力資源績效管理得到了快速發(fā)展和廣泛關(guān)注，研究其相關(guān)問題及對策有著重要意義。本文首先對人力資源績效管理相關(guān)內(nèi)容做了概述，分析了人力資源績效管理中存在的多方面問題，并結(jié)合相關(guān)實踐經(jīng)驗，以國有企業(yè)為背景，從多方面提出了人力資源績效管理的完善對策。
關(guān)鍵詞：人力資源;績效管理;問題;對策
一、前言
作為人力資源管理中的重要方面，其績效管理過程中難免會出現(xiàn)多方面問題，這些問題的存在將會對人力資源管理的最終效果產(chǎn)生不同程度的影響。通過對該項課題的研究，將有助于掌控這些問題，并通過合理對策對其進行優(yōu)化解決。
二、選題的背景和意義
1、人力資源管理特征。第一，人力資源在企業(yè)中具有公開競爭、優(yōu)勝劣汰、機會平均以及擇優(yōu)錄取的特征，其中公平公正以及工作效率已經(jīng)逐漸成為現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理中重要思想。第二，人力資源管在企業(yè)中能夠調(diào)動員工工作積極性，對企業(yè)資源能夠?qū)崿F(xiàn)合理的開發(fā)與利用，能夠在工作人員中間實施科學合理的獎勵，是企業(yè)管理中一項比較核心的任務(wù)。第三，企業(yè)中人力資源在立法上比較完備，相關(guān)的管理制度比較完善，加上高素質(zhì)的管理者能夠使得人力資源管理體制更加的合理。
2、績效管理含義。企業(yè)中的績效管理是指，為了幫助企業(yè)實現(xiàn)某種目標，通過對企業(yè)管理過程進行持續(xù)性的開發(fā)，進而使得企業(yè)能夠達到一定的預(yù)期計劃，并最終實現(xiàn)企業(yè)的利益產(chǎn)出?？冃Ч芾聿皇菃我恍问降墓芾恚且环N循環(huán)式的動態(tài)過程。首先在企業(yè)制定相關(guān)的戰(zhàn)略目標之后，將目標分配給各個執(zhí)行部門中，也就是將企業(yè)管理目標進行量化，并針對不同的部門制定績效制度，在績效管理循環(huán)下，實現(xiàn)企業(yè)各個部門與不同工作任務(wù)之間的績效全過程管理。然后由人事部門來提出具有人事決策的績效評估實施。最后階段就是進行績效面談。
3、績效管理的原則。績效考核只有在平常的每件工作中事無巨細，才能實現(xiàn)其存在的意義。因此，績效管理應(yīng)遵循以下“三重一輕”的原則：重積累：勿以事小而不為，從每件工作中吸取經(jīng)驗教訓，才能不斷豐富自己;重成果：成功能讓人得到自信，適當?shù)淖孕艜龠M人的成功，如此便成為一個良性循環(huán)，因此好的成果帶來的激勵必不可少;重時效：績效管理的核心部分就是時效，提高時效不僅節(jié)省員工精力提高工作效率，也能提高企業(yè)的績效;輕便快捷：如果有了相關(guān)知識豐富的人員來指導績效管理工作，那么任務(wù)將變得輕便快捷。企業(yè)更加注重輕便快捷地為領(lǐng)導層提供和積累經(jīng)驗。此外，還要有明確的目標，這是達成目標不可或缺的重要因素;清晰的管理標準，模棱兩可是不可容忍的管理缺陷;挑選優(yōu)質(zhì)的員工也是績效管理原則之一;獎罰分明的制度可以激勵企業(yè)上下各司其職;企業(yè)的績效管理必須有對全局發(fā)展的掌控能力。
4、績效管理的中心思想?？冃Ч芾碇贫ǖ哪繕艘c企業(yè)的基本戰(zhàn)略計劃保持一致，并能達到促進企業(yè)進一步發(fā)展的戰(zhàn)略目標?？冃Ч芾淼脑u價體系也不是單純的實行打分制度，而是從多方面對員工進行公平公正的評價。企業(yè)實行績效管理，其主要目的是為了實現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)目標，不能扭曲了績效評價的本質(zhì)，使其成為企業(yè)成長及員工工作的負擔。企業(yè)管理者實行績效管理是其基本的職責所在，而不是單純的歸為人力資源部門的責任。管理者也要注重與下級工作人員的溝通交流，不斷完善績效管理制度。
三、研究的主要問題
1、績效計劃。它是績效管理過程的起點，部門的戰(zhàn)略要落地，必須先將戰(zhàn)略分解為具體的任務(wù)成目標管理，落實到各個崗位，然后再對各個崗位進行相應(yīng)的職位分析、工作分析、人員資格條件分析，然后領(lǐng)導者根據(jù)本崗位的工作目標和工作職責來討論，搞清楚在績效計劃周期內(nèi)員工應(yīng)該做什么工作，做到什么地步，為什么要做這項工作，何時應(yīng)做完，以及員工權(quán)利大小和決策權(quán)限等。
2、績效實施。制定了績效計劃后，被評估者就開始按照計劃開展工作，在工作的過程中，管理者要對被評估者的工作進行指導和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并隨時根據(jù)實際情況對績效計劃進行調(diào)整?？冃в媱澆⒉皇窃谥贫酥缶鸵怀刹蛔儯S著工作的開展，會不斷調(diào)整，在整個績效計劃期間內(nèi)，都需要管理者不斷對員工進行指導和反饋，即進行持續(xù)的績效溝通，這種溝通是一個雙方追蹤進展情況。
3、績效考核。工作績效考核可以根據(jù)具體情況和實際需要進行月、季、半年和年度考核。工作績效考核是一個按事先確定的目標及其衡量標準、考察員工實際完成績效情況的過程，在績效實施過程中，所收集的能夠說明被評估者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實，可以作為被估者是否達到高潮關(guān)鍵，績效指標要求的證據(jù)。
4、績效反饋與面談?？冃Ч芾淼倪^程并不是為績效考核打出一個分數(shù)就結(jié)束了，主管人員還需要與員工進行一次甚至多次面對面的交談。通過績效反饋面談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面，并且，員工也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上級的指導幫助。
5、績效改進與導入?？冃Ц倪M是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)績效考核的目的是通過對員工的工作業(yè)績進行評估，將評估結(jié)果作為確定員工薪酬，獎懲、晉升或降級的標準，而現(xiàn)代績效管理的目的不限開此，員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)性改進和發(fā)展才是其根本目的，所以，績效改進工作的成功與否，是績效管理是否發(fā)揮效用的關(guān)鍵。
6、績效結(jié)果應(yīng)用?？冃Э己送瓿芍螅u估結(jié)果不應(yīng)被束之高閣，置之不理，要與相應(yīng)的其他管理環(huán)節(jié)相銜接。如招聘和選擇，薪酬及獎金的分配、職務(wù)調(diào)整、通過溝通改進工作，培訓與再教育、人力資源規(guī)劃、人力資源開發(fā)等。
四、研究的方法及可行性論證
1、目的認識不明確。人力資源績效管理包括績效計劃、績效分析、績效溝通、績效考評以及績效改進等，目前，企業(yè)存在片面地將績效管理停留在績效考核層面的現(xiàn)象，缺乏將績效管理的關(guān)鍵要素績效計劃和績效改進提高到戰(zhàn)略高度的正確導向，更缺乏將員工業(yè)績與企業(yè)戰(zhàn)略目標相結(jié)合的有計劃、有組織的協(xié)調(diào)方法和控制手段。具體表現(xiàn)為，企業(yè)績效管理的實施，既沒有將企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行宣傳和分解，細化為各項規(guī)章制度，使員工明確企業(yè)戰(zhàn)略目標和個人工作方向;也沒有依據(jù)崗位戰(zhàn)略目標編制崗位說明書，明確工作職責和對工作質(zhì)量提出要求以及對員工進行監(jiān)督考核。
2、績效管理體系不健全。企業(yè)普遍存在因缺乏科學的績效管理理論指導，沒有從戰(zhàn)略的高度深刻理解和全面設(shè)計績效考核指標體系，尚未構(gòu)建符合企業(yè)自身行業(yè)特點的人力資源績效管理體系等問題，企業(yè)缺乏可以借鑒的科學的績效管理指標分解工具，難以形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)、目標一致、可對企業(yè)整體發(fā)展產(chǎn)生根本性影響并獲取競爭優(yōu)勢的績效目標與指標鏈。由于績效管理體系缺乏嚴謹性、科學性和有效性，無法準確定位企業(yè)的發(fā)展方向，甚至與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫節(jié)或指標之間邏輯支持不夠，致使企業(yè)各部門考核指標與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標不能實現(xiàn)有效的承接。
3、指標設(shè)立不科學。目前，企業(yè)對績效管理認識的偏差，使得企業(yè)設(shè)立績效目標時，沒有站在戰(zhàn)略管理、改善企業(yè)績效的高度，指標的設(shè)立不僅缺乏科學性和合理性，而且對員工培訓不到位或溝通不足，會導致績效管理各項指標與基層嚴重脫節(jié)。當員工對績效的不理解或產(chǎn)生情緒上的抵觸時，不但使企業(yè)的績效管理實施效果不明顯，而且由于員工職業(yè)規(guī)劃得不到支持，對企業(yè)的歸屬感和工作的創(chuàng)造性、積極性也會嚴重挫傷，大大影響了自身潛能的發(fā)揮。
五、研究成果對科研工作的貢獻，應(yīng)用前景或?qū)嶋H工作的指導意義
1、充分認識績效管理豐富內(nèi)涵。國有企業(yè)應(yīng)該引導管理者正確認識績效管理的思想和方法，并憑借它促進員工個人素質(zhì)的不斷完善，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)提升，實現(xiàn)企業(yè)員工績效與整體績效的同步提升?？冃Э己藘H是績效管理構(gòu)成的一部分，不能將績效管理僅作為績效管理部門所考慮的事情，或者人力資源部門的工作，應(yīng)將其作為企業(yè)管理過程中的普適性的工具，涉及企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、生產(chǎn)、經(jīng)營等各個層面。國有企業(yè)應(yīng)認識到績效管理是項系統(tǒng)工程，有層次性、集合性與相關(guān)性等特點，明確企業(yè)績效管理目的，加大宣傳力度，樹立競爭意識，實施寬泛、彈性的激勵制度，轉(zhuǎn)變企業(yè)員工的工作觀念、提升員工的工作品質(zhì)，從而提高國有企業(yè)的績效管理水平。
2、合理制定薪酬體系。人力資源部制定處理績效問題的全新辦法：非懲罰性處分。這種新的績效改善方法強調(diào)不使用懲罰，取消了警告、訓斥、無薪停職，著眼于要求個人承擔責任和決策。新績效改善的最后處分是通知員工第二天將被停職;他必須在停職日結(jié)束時回來做出決定，要么解決當前問題并完全承諾在各方面工作中達到令人滿意的表現(xiàn)，要么就另謀高就。公司負擔那天的工資，以表示希望看到員工改正并留下來的誠意。但是，如果員工再次犯錯就會遭到解雇。薪酬不僅是對企業(yè)員工的認可，還有效地將個人追求與組織目標相聯(lián)系，激發(fā)了員工的工作熱情，國有企業(yè)想讓薪酬體系更有效，需要注意下列方面：一是滿足企業(yè)員工的基本需要;二是組織內(nèi)部相對公平;三是企業(yè)內(nèi)部與外部勞動市場相比是公平的;四是充分考慮每位員工待遇的個人需要。在薪酬體系構(gòu)成當中，員工的基本生活要求應(yīng)充分體現(xiàn)，而薪酬各部分組成要和員工勞動質(zhì)量與數(shù)量相對應(yīng)，并與企業(yè)的質(zhì)量及效率等經(jīng)濟指標掛鉤，充分體現(xiàn)薪酬的合理公平性，可有效改善員工的工作投入程度，確保企業(yè)員工工作的穩(wěn)定性，激發(fā)員工工作熱情。
3、科學設(shè)定績效管理評價指標。人力資源績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要輔助手段，要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，需要根據(jù)企業(yè)實際情況制定支撐性的年度經(jīng)營計劃及績效指標，把企業(yè)各指標在企業(yè)、部門及個人進行層層分解，并依據(jù)員工個人年度的工作目標與崗位工作的性質(zhì)內(nèi)容，確定崗位績效考核要素，進而全面考慮員工個人所扮演角色、上下游關(guān)系與責任，并據(jù)此確定企業(yè)各崗位績效指標，對于不同層次、不同崗位人員要制定目標明確、各有側(cè)重、協(xié)調(diào)統(tǒng)一的績效評價指標。
4、健全完善績效監(jiān)督反饋機制。國有企業(yè)應(yīng)建立透明公開的績效結(jié)果監(jiān)督、反饋機制，完善的監(jiān)督、反饋機制應(yīng)配套系統(tǒng)的公示制度與申訴制度，公示制度可讓員工經(jīng)過正確渠道了解績效評價的結(jié)果，提高績效管理的公信力與員工積極性，績效反饋是需要通過雙向溝通來引導、促進員工的績效提升。在實際工作當中，隨著客觀環(huán)境的變化發(fā)展，不可避免產(chǎn)生一些非客觀與不公正的考核評價結(jié)果，為此，需建立上下聯(lián)動、順暢有效溝通反饋渠道，不斷完善人力資源績效管理體系。
六、結(jié)束語
通過對人力資源績效管理問題及其對策的研究分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，在當前各種條件下，人力資源績效管理工作中依舊存在著多方面的問題，有關(guān)人員應(yīng)該從其客觀實際需求出發(fā)，研究制定最為符合實際的問題應(yīng)對實施策略。
參考文獻
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企業(yè)績效管理思考論文范文篇二
《 醫(yī)院績效管理誤區(qū)分析 》
摘要：全成本績效獎金核算制度是目前國內(nèi)醫(yī)院獎金核算和分配的主流模式。在現(xiàn)代醫(yī)院管理日趨強調(diào)集約化和精細化的今天，該制度已逐漸難以適應(yīng)醫(yī)院對員工績效激勵，醫(yī)療服務(wù)風險管控和醫(yī)院成本管理的需求。片面地將全成本獎金核算與績效管理等同，成為醫(yī)院績效管理中的誤區(qū)。
關(guān)鍵詞：醫(yī)院;全成本績效獎金核算制度;績效管理;科室
0引言
“全成本核算”是醫(yī)院財務(wù)管理中的一項重要組成部分。在醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)間競爭日趨激烈的今天，國內(nèi)許多醫(yī)院都將面臨著增加收益、降低成本的壓力。因而，以院、科兩級為對象的全成本核算逐步成為醫(yī)院獎金核算制度的主流[1]。不可否認，在政府財政補貼減少，醫(yī)療機構(gòu)必須逐步達成自收自支的情況下，“全成本核算”在明晰醫(yī)院、科室收入和成本結(jié)構(gòu)，督促醫(yī)護人員開源節(jié)流，促進醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展方面起到了不可忽視的作用。但“全成本核算”畢竟只是醫(yī)院財務(wù)管理核算方式中的一種，單純的將全成本核算看作各個臨床科室績效獎金的核算的依據(jù)，并以此視為醫(yī)院的績效管理模式就顯得太過片面了。下面結(jié)合實際分析全成本核算績效獎金制度給醫(yī)院績效管理帶來的主要問題，以供參考。
1以“收入/成本”為基準的單純經(jīng)濟指標難以體現(xiàn)醫(yī)院人力資源管理的“權(quán)責相符”原則
工作職責的不同決定了醫(yī)院對不同崗位醫(yī)護人員績效評價指標考核的差異。但在目前的醫(yī)院績效獎金核算中，國內(nèi)醫(yī)院普遍所采用的是院、科兩級的全成本核算獎金方法并結(jié)合醫(yī)療質(zhì)量考核指標對整個臨床科室中所有醫(yī)護人員(包括科室內(nèi)的醫(yī)師、護理、技術(shù)員)進行考核。如果我們將醫(yī)院績效獎金核算的整個過程分為獎金計算和獎金分配兩個過程，我們就不難看出全成本獎金核算決定各臨床科室獎金數(shù)額的指標無非兩個：其一是該科室當月的總體收入;其二是該科室當月所有的成本消耗。雖然一些醫(yī)院有在績效獎金分配過程中有通過一些醫(yī)療質(zhì)量及工作量指標對科室醫(yī)護人員完成工作情況進行了考核。但獎金計算上的大而一統(tǒng)很難體現(xiàn)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)不同崗位人員工作性質(zhì)上的差異，獎金的激勵效果也會大受影響。
2“經(jīng)濟價值”和“工作本身價值”概念界定混淆
舉例而言，藥劑科藥劑師的崗位職責是遵循醫(yī)師處方為患者配伍藥品，并對醫(yī)師處方的用藥禁忌進行監(jiān)督和指導，同時為使用藥品的病患提供相關(guān)專業(yè)的咨詢和指導。藥品的種類和品牌繁多，不同的藥品種類及同種藥品不同品牌的售價不一，醫(yī)院在銷售不同藥品時所產(chǎn)生的經(jīng)濟價值也各不相同。但無論如何，藥劑師并非這些藥品的直接生產(chǎn)者也并非藥品價值和價格的決定者。試想一下，藥劑師在藥房配伍同體積、同重量，但價格分別分100元和10元的兩種藥品。這兩個動作由于在所選藥品價格上的差異為醫(yī)院帶來了不同的經(jīng)濟效益，而對執(zhí)業(yè)藥師本人來說這兩個動作所需付出的勞動卻無差別，兩個配藥動作的“工作本身價值”完全一致。如果我們用全成本核算的績效獎金方式來為藥劑科核算獎金，那么同樣的配藥、咨詢及用藥監(jiān)督工作就會因藥品銷售價格的不同而扭曲藥事服務(wù)實際的勞動投入和產(chǎn)出，而這明顯與績效獎金的公平公正原則相違背。與藥劑師勞動投入和產(chǎn)出相關(guān)性較高的應(yīng)該是藥品的處方量，醫(yī)師所開出的藥品處方越多，藥劑師的配伍、咨詢和監(jiān)督工作也就越頻繁，勞動付出自然也越多，而這些都與藥品銷售價格關(guān)系不大。因而比較起全成本核算，依據(jù)藥劑科普通藥品處方量及毒、麻醉、精神類藥品處方量的多少來評核藥劑科的工作，進而核算其績效獎金則更顯合理性。
3全成本核算的績效獎金核算公式中扣除科室消耗成本，并不意味著醫(yī)院成本的有效管控
由于醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)醫(yī)、護、技、行政、后勤等具體崗位分工的不同，對于臨床科室而言并非醫(yī)院經(jīng)營所消耗的所有成本都具有直接管控的能力，那么在科室績效獎金核算中扣除科室不能管控的成本對醫(yī)院的績效管理沒有任何意義。醫(yī)院有效的成本控制范圍實際是指對醫(yī)護人員可控成本中的不直接向病人收費耗材項目的管控。將這部分耗材100%的交給臨床科室管理，并與工作量獎金直接掛鉤，才能起到更好地降低醫(yī)療成本管理效果。
4獎金二次分配方案缺乏依據(jù)，多流于形式，無法有效落實并考核到個人
科室獎金二次分配過程當中，科主任無法依據(jù)創(chuàng)造經(jīng)濟價值的差異將科室總獎金劃分到醫(yī)、護、技等各個臨床崗位，更無法依據(jù)個人所創(chuàng)造的經(jīng)濟效益的大小將獎金分配到個人。難以用個人的醫(yī)療收入和支出作為獎金二次分配的依據(jù)，這是產(chǎn)生獎金分配難題的根源。解決獎金分配問題的關(guān)鍵在于將單純的獎金經(jīng)濟核算變更為以不同崗位醫(yī)護工作者勞動投入產(chǎn)出為基礎(chǔ)的工作量核算。其意義在于我們可以通過統(tǒng)計醫(yī)師手術(shù)臺數(shù)，手術(shù)類別，穿刺治療等不同醫(yī)療處置項目完成量;護理照護病人數(shù)量、治療班、總務(wù)班、大夜班、小夜班次數(shù);技術(shù)員拍片數(shù)、標本取樣制片量、檢驗檢查病人量等不同的工作量核算績效獎金，并以此作為進行績效獎金二次分配的標準和依據(jù)。
5全成本核算對醫(yī)院各臨床科室追求“短期效益”的誘導作用
全成本核算的績效獎金制度優(yōu)點在于督促臨床科室重視創(chuàng)造收入和節(jié)約成本，對各個臨床科室?？频娘L險性、技術(shù)含量及勞動強度的體現(xiàn)卻不甚明顯。醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)是一個講求創(chuàng)新，注重研發(fā)的領(lǐng)域，而任何新技術(shù)和新設(shè)備從投入研究—臨床實驗—推廣使用—創(chuàng)造效益都是一個漫長的、高風險、高投入的過程。全成本由于其自身核算基礎(chǔ)的限制，單純的經(jīng)濟指標幾乎難以起到鼓勵臨床科室承擔起發(fā)展新技術(shù)所需的高成本及高風險作用，許多科室唯恐新技術(shù)的投入和使用會對短期獎金核算造成影響，這種誘導勢必會對醫(yī)療技術(shù)的長期發(fā)展產(chǎn)生不利影響。總之，隨著醫(yī)院不斷發(fā)展的需要，單純地以院、科兩級的“收入”、“成本”、“獎金核算率”等經(jīng)濟指標來衡量醫(yī)師、護理、技師各個臨床崗位不同的勞動價值，顯得過于籠統(tǒng)和模糊。現(xiàn)代醫(yī)院管理日益強調(diào)集約化和精細化，作為人力資源管理中重要一環(huán)的績效獎金核算制度也必須更快地適應(yīng)國內(nèi)外全新的醫(yī)療衛(wèi)生環(huán)境和形勢，以永葆醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展!
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企業(yè)績效管理思考論文范文篇三
《 事業(yè)單位績效管理改進措施 》
摘要：伴隨著2014年《事業(yè)單位人員管理條例》的頒布并開始實施，在事業(yè)單位的人力資源管理部門中，績效管理對于事業(yè)單位的作用顯得越來越重要了，但是任何事物都是具有相對性，績效管理也是如此，在與之一些企業(yè)通過績效管理取得較好成績的相比之下，績效管理的效益在事業(yè)單位中顯得不怎么突出，而且還實施管理的過程中尚存在著不足之處，因此本文就對事業(yè)單位績效管理的現(xiàn)狀進行分析，并在此基礎(chǔ)之上提出相應(yīng)的改進建議。
關(guān)鍵詞：事業(yè)單位;績效管理;現(xiàn)狀分析;改進建議
無論是對企業(yè)還是事業(yè)單位來說，績效管理在其健康長久的發(fā)展屬于必不可少的一環(huán)，能夠為其在內(nèi)部的各個階層中選拔出優(yōu)秀人才，不僅如此還能在一定程度上提升內(nèi)部職員的工作熱情以及積極性，并在此基礎(chǔ)之上激發(fā)出職員所潛藏的潛能，最后促進單位的工作效率的提高以及有利于各個方面業(yè)務(wù)工作順利進行和完美的完成，但是在最近幾年，隨著績效管理不斷深入各個事業(yè)單位當中，并且經(jīng)過長時期的發(fā)展、改革以及創(chuàng)新，許多事業(yè)單位已經(jīng)在摸索并建立出一套較為完善績效管理體系，然而從整體的角度來看，事業(yè)單位的績效管理現(xiàn)如今的情況表現(xiàn)的不是很好，依舊存在著一些缺陷。
一、事業(yè)單位績效管理現(xiàn)如今的情況簡析
(一)沒有設(shè)計出合理科學的績效考核方案
目前，大多數(shù)事業(yè)單位還是采用得分、評語法，這種方法存在許多的缺陷，比如：考核的過程就像走流水線一般，簡單、可信度不高以及缺乏合理性和科學性，不僅考核的方式存在問題，其他方面也同樣存在缺陷，主要表現(xiàn)為以下幾點：第一，考核的人員專業(yè)素質(zhì)性不高，對于考核的理論性知識掌握的不夠，也不全面，而且考核人員所擁有的考核經(jīng)驗不夠豐富，往往在考核的時候，他們僅僅只關(guān)注被考核人員的某個方面，然后根據(jù)這個方面對整體進行打分，評價。但是這樣的考核行為完全不符合評判的規(guī)則，而且主觀隨意性大，易對考核的結(jié)果產(chǎn)生影響;第二，關(guān)于考核的內(nèi)容的設(shè)計結(jié)構(gòu)也是不科學，考核內(nèi)容的制定應(yīng)該是以階層不同，部門不同以及各員工所負擔的不同責任為基礎(chǔ)，而不是應(yīng)當對單位的所有人員都是一樣的考核內(nèi)容;第三，考核次數(shù)也是不合理，一般的事業(yè)單位的考核次數(shù)只有一次，就是進行年終考核而且管理人員又沒有對員工的平時的工作表現(xiàn)進行記錄，只是依靠年終考核作為獎懲的依據(jù)，這樣的方式不是合理的;第四，在進行的考核的過程中沒有得到有效的交流與溝通，由于在制定考核標準的時候，一般只是通過上級領(lǐng)導部門利用他們自己本身所擁有的經(jīng)驗進行制定標準，而且在制定標準的過程中，被考核人員沒有能夠參與進來，對于考核的標準沒有理解清楚以及存在的疑惑也沒能得到及時的解決，導致在考核的過程中，雙方?jīng)]有做到有效地交流與溝通以及在做出評判的時候，對于被考核者本身存在的問題也沒有進行提出，這樣的結(jié)果便是，這種考核方式只是虛有其表，并沒有獲得實際的效果。
(二)對績效管理關(guān)注度較少以及對其的理解有偏差
大多數(shù)的事業(yè)單位的上層領(lǐng)導的主要關(guān)注點在于如何將開展業(yè)務(wù)工作，以及將業(yè)務(wù)工作做到完美，往往忽視了績效管理對事業(yè)單位的重要性，一般習慣性的將績效管理歸納為一次簡單的年終考核，而且在考核的過程中只是簡單的填寫一下表格，這樣的行為已經(jīng)嚴重的對于考核質(zhì)量產(chǎn)生了影響，更不用提通過考核去達到什么目的，不僅上層的領(lǐng)導對績效考核的關(guān)注度較少，而且下層的員工也是一樣，他們認為績效考核是和自己工資，獎金以及評職稱相掛鉤，對于績效管理則和自己沒有什么關(guān)聯(lián)，自然而言對績效管理的關(guān)注少了，更不用將對績效管理的作用有什么的正確的理解，其實績效管理主要是以績效計劃，績效實施，績效考核以及績效反饋等幾部分組成，這幾大部份都是相輔相成，互相聯(lián)系，不能獨自分割，因此在很多的事業(yè)單位中對績效管理沒有一個整體認識，只是將績效考核從整體中分離出來，所以沒有將績效管理的作用最大化的發(fā)揮。
(三)對績效管理的結(jié)果沒有得到充分運用
績效管理的重要的環(huán)節(jié)之一就是績效結(jié)果的反饋，這種的結(jié)果的反饋能使考核雙方對績效考核工作的結(jié)果進行交流溝通，在交流和溝通中使被考核者認識到自身的不足，從而進行改進，最后促進工作效率的提高以及單位可持續(xù)的發(fā)展，然而，在進行事業(yè)單位的績效管理的過程中，這個重要環(huán)節(jié)往往處于被忽略的狀態(tài)，而僅僅只是在年底的時候?qū)⑦@個結(jié)果作為對員工的獎金發(fā)放以及升職的參考數(shù)據(jù)，這樣不僅不能使員工認識到自身的缺點，也不利于對績效的改善。
二、對于建立健全績效管理體制提出改進建議
對于績效管理體制現(xiàn)存的各方面的問題和事業(yè)單位不同于普通企業(yè)的特殊性，提出以下幾點的改進建議：
(一)全面的建立和完善績效管理體系
設(shè)計出一個合理科學又可行的考核方案是建立和完善績效管理體系必不可少的環(huán)節(jié)之一，并對其起到關(guān)鍵性的建設(shè)作用，首先，考核的次數(shù)不應(yīng)該只有年終考核這一次，而是應(yīng)當全面充分的考慮員工的平時表現(xiàn)以及注重和相關(guān)的被考核者之間的交流溝通，并將職員在日常生活過程中的行為表現(xiàn)進行分門別類的記錄完整，作為考核評價的重要依據(jù)之一，這樣才能使得設(shè)計考核方案的具有可信性和科學性。其次在制定考核內(nèi)容時要根據(jù)適當?shù)脑瓌t，要根據(jù)實際的情況，對于不同階層，不同職位以及不同部門來講就要制定出不一樣的考核內(nèi)容，不僅如此也要根據(jù)考核內(nèi)容的不同，制定對其不同的考核標準，在以往的時候，只是簡單的使用不合格，合格，良好以及優(yōu)秀等單一的考核標準來進行劃分，導致的結(jié)果便是無法有效精算出各個被考核者之間的差距，因此在一方面既要不斷的擴大績效考核結(jié)果的差距，又要在另一方面根據(jù)不同階層，不同職位以及不同部門將不同的標準實施在各個地方去，而且還需要根據(jù)每個部門的特點，來創(chuàng)造出新穎的考核標準，目的是出現(xiàn)考核標準和被考核者的職務(wù)不符的結(jié)果。
(二)加強對管理雙方的培訓工作
在事業(yè)單位中，既要加強對績效管理者的專業(yè)素質(zhì)的培訓，也需要對其理論知識的教育，所以要注重對國外或者國際性大公司先進管理經(jīng)驗和績效管理體系的學習，并在此基礎(chǔ)之上，將單位里的各個階層，部門的特色和實際情況進行相結(jié)合，設(shè)計出一套新穎的管理體系，由此提高在進行績效工作方面的效率，不僅如此，還需要加強針對被考核人員的培訓和教育，將他們對績效管理理解的偏差性進行糾正，使之能夠正確的認識到績效管理不僅是和他們的獎金，升職有關(guān)聯(lián)，而且對單位的發(fā)展也是能起到存進作用，在一定程度上提高被考核員工的參與度和積極性。
(三)需要對績效管理有足夠的關(guān)注
事業(yè)單位的發(fā)展是離不開績效管理，在進行有效率的績效管理的過程當中，可以使考核者及時發(fā)現(xiàn)單位員工在日常的生活過程的不足，以便于針對這些不足之處做出相應(yīng)的解決方案，使得員工能夠認識到自身不足，并在工作過程中加以改進和彌補，最后不斷提高自己的工作能力，為促進單位的發(fā)展貢獻自己的一份力量，而且績效管理也同樣對事業(yè)單位發(fā)展起到良好的作用，可以使事業(yè)單位樹立正面的形象，提高自身對大眾的信譽度，進而使上層領(lǐng)導意識到自己關(guān)注點不應(yīng)該只是放在工作業(yè)績上面，也要對績效管理有足夠的關(guān)注，并且不斷建立和完善績效管理體系。
(四)對績效反饋結(jié)果進行合理的運用
一般來講，很少對于績效反饋的結(jié)果進行關(guān)注，不僅如此，還由于績效反饋的結(jié)果是存在的差距，這樣是達不到預(yù)期的績效考核的目的，但是在不斷建立和完善績效管理的體系之后，就需要對績效反饋的結(jié)構(gòu)進行合理的使用，不僅要將考核結(jié)果和發(fā)放的獎金的數(shù)值相掛鉤，而且還需要設(shè)計出一套更為完善獎懲措施的方案，對于一些沒有符合考核標準的最低要求的員工，進行減少或者不發(fā)放獎金，甚至對其進行降職處分，相對來講，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，進行升職或者多給與獎金等等。這樣才能最大戶的提高員工的工作效率以及參與的熱情。
三、結(jié)論
各個事業(yè)單位要立足于自身的實際情況，來對績效管體系進行不斷完善，而且對于管理過程中所出現(xiàn)的問題，要及時準確的加以解決，最后通過不斷地學習以及借鑒其他單位優(yōu)秀的管理經(jīng)驗之后，創(chuàng)新出屬于自己的一條績效管理道路，使之效用發(fā)揮到最高程度，體現(xiàn)出績效管理應(yīng)有的價值。
參考文獻：
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