企業(yè)績效管理畢業(yè)論文范文
企業(yè)績效管理畢業(yè)論文范文
績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié),也是企業(yè)長遠發(fā)展的堅實基礎(chǔ)。下面是學習啦小編為大家整理的企業(yè)績效管理畢業(yè)論文范文，供大家參考。
企業(yè)績效管理畢業(yè)論文范文篇一
《 績效管理中目標導向面談模式研究 》
摘要：目的探討目標導向面談模式提升護士績效能力的效果。方法建立以目標為導向的績效面談模式，規(guī)范面談內(nèi)容和記錄、截止時間、地點，并對績效面談進行質(zhì)量控制，比較實施前后護士個人績效得分。結(jié)果護士個人績效平均得分由實施前的97.69分提升至112.14分。結(jié)論目標導向式績效面談有效幫助護士明確目標，提升護士績效能力。
關(guān)鍵詞：護士;績效;目標導向;面談
績效管理的目的是保障員工績效目標的實現(xiàn)，提升員工的績效能力，而績效目標的實現(xiàn)并非易事，涉及到目標制定和目標控制?？冃嬲勈侵冈诳冃Ч芾磉^程中管理者與員工就其績效表現(xiàn)做的回顧、商討解決辦法、關(guān)于員工發(fā)展以及下一考核周期目標設(shè)置等方面進行的正式溝通[1]。目前醫(yī)院部分管理者對績效管理基本概念還存有模糊的理解，本著“以控制為中心”理念[2]，績效談話流于形式，沒有明確的主題，沒有針對考核者個體，泛泛而談，導致績效評估不能很好地調(diào)動臨床護士工作的主動性、積極性，未發(fā)揮激勵作用。目標導向是指績效考核和面談以周期考核目標為導向，使護士在臨床護理工作中自覺遵循目標管理規(guī)范的護理行為，改進工作方法，提高護理服務(wù)質(zhì)量和效率[3]。2014年5月起，本院心內(nèi)科一病區(qū)在績效管理中運用目標導向面談模式，對提高護士績效能力取得較好效果，現(xiàn)報告如下。
1方法
1.1規(guī)范目標導向面談模式內(nèi)容
績效目標是雙方共同努力的方向，因此將績效目標作為談話的重要內(nèi)容。設(shè)計面談的書面記錄單，內(nèi)容包括需整改問題、自我剖析、整改措施、下月目標、目標跟蹤評估5個方面(見表1)。需整改問題來源于上月績效考核中需要整改并有提升空間的項目(即上一目標跟蹤評估)，面談策略為先由護士自我陳述和表達愿望(5項座談內(nèi)容)，護士長進行糾偏和微調(diào)，雙方共同制定出明確的目標，面談結(jié)束前雙方簽字確認?？冃Э己诵〗M按考核細則進行每月每人績效分值的統(tǒng)計并按分數(shù)高低進行排名，形成一份公正透明的績效報告和總結(jié)。每月一份，目標跟蹤評估項每月以PDCA模式循環(huán)改進，直至目標達成，再改善新的問題。
1.2面談地點及截止時間
選擇安靜的環(huán)境(一般面談地點設(shè)在護士長辦公室)進行面談，面談時門上掛放“面談?wù)埼鸫驍_”的提示牌，以減少不必要的干擾。規(guī)定面談截止時間是給績效目標實現(xiàn)設(shè)定了時限，也直接影響到護士的整改措施落實和效果評估周期的長短。以1個月為1個周期，每月初統(tǒng)計上月績效成績。實施初始規(guī)定每月的15日前完成績效面談，但實施效果不明顯，大多護士每月臨近15日才面談，整改時間不夠，使護士月目標無法達成，信心受挫。后調(diào)整面談截止時間為每月10日前，同時鼓勵護士盡早面談。面談后留有20d，讓護士進行整改。
1.3面談中的質(zhì)量控制
護士工作考評結(jié)果中發(fā)現(xiàn)的問題，是下一次面談時需整改的問題，因此如果不能有效地控制考評中出現(xiàn)的偏差，將會使整個績效評估失去意義[4]。通過從護士長、責任組長、同級護士、患者和家屬等多維度進行績效考核，從崗位性質(zhì)(不同班次)、工作強度和風險系數(shù)(分管危重患者人次)、工作質(zhì)量、負性事件(投訴、缺陷發(fā)生)等多角度進行評估，來反映護士的綜合狀況，避免單方面考評的偏差或誤解。面談前，護士按表1內(nèi)容做好充分準備。談話時，面談護士是主角，護士長是聆聽者(配角)，護士長做到全身心聆聽，使用聚焦解決模式[5]的溝通技巧，強調(diào)從積極的角度出發(fā)去分析和探討成功與失敗的原因，多采用建議、肯定和開放式提問，不只關(guān)注問題本身，而更側(cè)重如何使情況變得更好，如何防止問題的再次出現(xiàn)。面談中如果護士對需整改問題認識不清，認為整改措施不夠具體，下月目標不切實際等情況，護士長進行糾偏。對上月目標達標者，護士長及時加以鼓勵;對未達標者，護士長要求護士首先自己尋找原因，護士長及時糾偏，然后雙方認同、確認，共同制定進一步的整改措施和下月新目標值。同時，目標達成情況也是績效考評指標之一。
2評價方法與結(jié)果
科內(nèi)成立績效考核小組，擬定績效考評指標和分值權(quán)重，績效考評指標包括護士排班、分管危重患者數(shù)、護理部質(zhì)控檢查成績、培訓考核成績、患者滿意度調(diào)查結(jié)果、護士工作責任心、執(zhí)行力、文明禮儀等20條目，科室會議對指標討論通過后，按月考核。由護士長和責任組長對每位護士的日常工作質(zhì)量每天進行稽查和反饋，并根據(jù)計分標準將各項目分值錄入績效考核月報表中，月底由責任組長負責匯總，生成績效考核月報表。改進前(2013年5月至2014年4月)與改進后(2014年5月至2015年4月)16名護士月績效平均分值由(97.69±7.05)分提升至(112.14±7.94)分。
3體會
3.1目標導向面談內(nèi)容是下月改善重點的指揮棒
一個人的能力是有限的，精力集中是有度的，精力分散后往往會事倍功半。目標導向面談模式在談話過程中充分鼓勵護士找到自已最薄弱項，并重點整改，這樣目標突出，注意力集中，改善效果突顯。如同水桶原理，補給了短板，原有的長板才發(fā)揮作用，因此只有不斷地去修補那些短缺的、考核不理想的項目，才能不斷地完善自己，加快成長，提升績效能力。
3.2目標導向面談是績效管理的加油站
如果績效管理僅僅是計工作量、主管打分、下屬確認，沒有形成真正的主管與員工間反饋溝通，那樣的績效考核是一種被動的壓力。有效的績效面談可以使員工真正認識到自己的潛能，從而知道如何進行自我發(fā)展。以目標為導向的面談，從績效面談的時間、內(nèi)容、記錄等方面進行改進，護士長和護士達成共同的價值取向，使護士自覺對照設(shè)定的目標，在臨床護理工作中自我控制、自我加壓，盡己所能地去實現(xiàn)目標。低年資護士剛從學校畢業(yè)不久，往往對個人的職業(yè)發(fā)展方向比較模糊，缺乏目標和動力，不愿主動剖析自己?？冃嬲勈蛊涿吭掠腥?ldquo;點撥”，由原先的被動剖析到現(xiàn)在的主動積極反省，變壓力為提升自我的動力，使低年資護士明確了自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
3.3有效的目標設(shè)定是提升護士績效能力的前提
樊慧紅等[3]研究指出，目標管理導向的關(guān)鍵是幫助臨床護士明確自己的工作內(nèi)容和組織目標。績效目標是績效管理的開始，是績效周期內(nèi)的主要工作內(nèi)容，也是績效周期結(jié)束時考評的參照標準。通過面談幫助護士制定有效的目標，是提升護士績效能力的第一步。明確的目標可以使護士更清楚該怎么做，需要付出多大的努力才能達到目標。往往剛工作的低年資護士專業(yè)思想不穩(wěn)定，如果每月有一個目標去鞭策他們，給予正確、積極向上的引導，將對提高護理質(zhì)量與安全起著關(guān)鍵性的作用。錢湘云[6]研究中指出，在目標執(zhí)行過程中，由于目標的制定具有一定的先進性和挑戰(zhàn)性，在實際工作中必須通過一定的努力才能達到，因而有利于激發(fā)護士的積極性、創(chuàng)造性。本科在績效面談時，護士長幫助護士一起判斷目標要求是否適宜，鼓勵護士以單項績效項目的最高分作為目標值，以鍛煉和提升護士的績效能力。
參考文獻：
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企業(yè)績效管理畢業(yè)論文范文篇二
《 基層事業(yè)單位績效管理體系構(gòu)建 》
【摘要】文章針對新常態(tài)下基層事業(yè)單位提高職工工作積極性面臨的問題和挑戰(zhàn)，認真總結(jié)廣西計量院建設(shè)績效管理體系提高職工工作積極性的實踐經(jīng)驗，闡述加強建設(shè)基層事業(yè)單位績效管理體系的構(gòu)想，為主動適應(yīng)新常態(tài)提高職工積極性，進而促進經(jīng)濟社會發(fā)展提供服務(wù)和保障。
【關(guān)鍵詞】基層事業(yè)單位;績效管理體系
一、新常態(tài)下基層事業(yè)單位提高職工
工作積極性面臨的挑戰(zhàn)近年來，多次就經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)作出重要論述，指出全黨和全國各族人民要轉(zhuǎn)變認識，認清當前發(fā)展中存在的情況和問題，攻堅克難、改革創(chuàng)新，實現(xiàn)奪取中國特色社會主義新勝利的奮斗目標。面對新形勢，基層事業(yè)單位如何更好地激發(fā)職工的工作積極性，為凝聚改革共識，激發(fā)經(jīng)濟社會發(fā)展活力做出應(yīng)有的貢獻，成為一項重要課題。在這一過程中，傳統(tǒng)的管理方式勢必面臨各種挑戰(zhàn)。
(一)面臨由重經(jīng)驗向重管理轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)
一些單位的工作往往以經(jīng)驗管理為主，忽視科學管理;以一般號召為主，忽視量化考核;以單項管理為主，忽視系統(tǒng)管理，職工積極性的調(diào)動與單位業(yè)務(wù)職能管理不同程度地存在“兩張皮”現(xiàn)象。
(二)面臨由粗放式管理向精細化管理轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)
有的單位管理方式方法籠統(tǒng)、簡單、粗放，對于激發(fā)職工積極性說起來重要、干起來次要、忙起來不要，抓抓停停，冷一陣熱一陣，效果不理想。
二、廣西計量院運用績效管理激發(fā)職工積極性的探索實踐
廣西計量院高度重視新常態(tài)下的職工的工作積極性問題。全院以現(xiàn)代精細化管理思想為指導，以“三個轉(zhuǎn)變”為目標，扎實推進績效管理體系建設(shè)，充分調(diào)動和激發(fā)了干部職工創(chuàng)業(yè)干事的積極性，確保忠實履行各項職能，為全區(qū)經(jīng)濟社會發(fā)展提供了公正、準確、滿意、高效的計量檢測服務(wù)。
(一)工作任務(wù)目標化，職工積極性由“虛”變“實”
調(diào)動職工積極性需要有好的評價系統(tǒng)，使職工明確標準，讓員工與標準進行比照，通過對比發(fā)現(xiàn)自己的不足，不斷完善進步，達到標準要求。以目標管理為主要方式，廣西計量院研究制定了每年度各項工作的量化考核目標，并對目標進行分解，明確了責任部門、責任人和完成時限，并借助信息化的監(jiān)管手段進行量化考核，實現(xiàn)過程監(jiān)督，用“看得見，摸得著”的考核指標規(guī)范職工行為，有效推進了各項工作的深入開展，也讓職工在順利完成工作目標的同時獲得了心理上的成就感和滿足感，進一步激發(fā)了工作的積極性。
(二)工作制度長效化，職工積極性由“少”變“多”
調(diào)動職工積極性需要有穩(wěn)定的和可預見的規(guī)范和制度，才能使職工能夠安心、積極地工作，從而使員工產(chǎn)生長期的歸屬感。廣西計量院出臺了多項與績效管理有關(guān)的工作規(guī)范和精細化管理制度，堅持邊實踐邊總結(jié)，努力推動有效做法制度化、管用經(jīng)驗長效化，形成按制度辦事、用制度管人的長效機制。
(三)思想工作專業(yè)化，職工積極性由“跟”變“領(lǐng)”
思想工作做得好，可以起到凝心聚力、感召引領(lǐng)、塑造提升的作用。廣西計量院把抓好思想工作作為基礎(chǔ)工程，堅持常規(guī)化學習制度，通過定期開展理論中心組學習、道德講堂、質(zhì)監(jiān)業(yè)務(wù)講堂、拓展培訓等形式，不斷提高職工的管理能力和專業(yè)技能，造就一批政治思想堅定、業(yè)務(wù)精湛、作風清廉、德才兼?zhèn)涞母咚刭|(zhì)、專業(yè)化職工隊伍，進而帶動更多職工的工作積極性大幅提升。
三、構(gòu)建基層事業(yè)單位績效管理體系的建議
基于上述認識，本文認為，基層事業(yè)單位應(yīng)從以下幾方面入手，加強績效管理體系建設(shè)，對傳統(tǒng)管理方式進行優(yōu)化整合。
(一)細化量化績效指標，實施工作目標績效管理在基層事業(yè)單位的工作績效體系中，履行職能是硬指標，思想文化建設(shè)是軟指標。因此，在實施績效管理中要將軟指標和硬指標結(jié)合起來，以“指標量化、項目細化、流程規(guī)范化”為原則，制定詳細的考評細則，化“虛”為“實”，形成衡量職工實績的“工作標尺”，才能有效激發(fā)職工干事創(chuàng)業(yè)的工作熱情。
(二)抓住關(guān)鍵要素，實施過程績效管理績效管理的重要一環(huán)，是抓好過程控制。因此，各級組織應(yīng)遵循“過程創(chuàng)造結(jié)果”的原則，不局限于定期的績效考核，部門領(lǐng)導應(yīng)和職工保持持續(xù)不斷的溝通，以人為本，及時了解職工工作和家庭的情況，在溝通中發(fā)現(xiàn)完成績效存在的問題，并協(xié)助職工解決這樣的問題。通過在過程控制中持續(xù)改進，達到激發(fā)職工工作積極性的目標。
(三)健全評價改進體系，實施績效考評管理按照“計劃-執(zhí)行-檢查-改進”的工作流程，對績效管理體系的運行堅持定期開展檢查，對運行環(huán)節(jié)加強控制管理，努力做到執(zhí)行必記錄和考核必有效，為實現(xiàn)管理的預期效果奠定基礎(chǔ)。同時要落實有關(guān)部門的責任，針對問題制定改進計劃，執(zhí)行整改措施，形成閉環(huán)整改過程，逐步達到良性循環(huán)。
【參考文獻】
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企業(yè)績效管理畢業(yè)論文范文篇三
《 醫(yī)院人力資源績效管理平衡計分卡應(yīng)用 》
摘要：隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制的不斷改革，醫(yī)院人力資源管理效果顯著提升。為了提升醫(yī)院的公益性，需要在新醫(yī)改的背景下，從醫(yī)院人力資源績效管理本身入手，對醫(yī)院的監(jiān)管組織架構(gòu)、運營模式以及績效管理模式進行了解，發(fā)揮人力資源績效管理的監(jiān)管機能，實現(xiàn)醫(yī)院管理的自我約束。基于此，本文以平衡計分卡為核心，分析其在醫(yī)院人力資源績效管理中的應(yīng)用。
關(guān)鍵詞：平衡計分卡;醫(yī)院人力資源;績效管理;應(yīng)用
前言
平衡計分卡在醫(yī)院人力資源績效管理中的應(yīng)用，能夠滿足醫(yī)院醫(yī)療發(fā)展需求，促進醫(yī)院人力資源管理質(zhì)量的提升。平衡計分卡在醫(yī)院人力資源管理部門的應(yīng)用具有積極意義。平衡計分卡將績效考核指標分為四個方面：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學習成長。根據(jù)以上方面能夠設(shè)計出比較合適的績效衡量指標，向人力資源部門提供其所需要的信息，幫助醫(yī)院實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
1、平衡計分卡內(nèi)容介紹
1.1含義。平衡計分卡是一種比較科學、可行的管理評價體系，以科技信息技術(shù)為基礎(chǔ)，對企業(yè)的績效中所包含的多種驅(qū)動因素進行綜合性的評價與分析。并且平衡計分卡以多維度的平衡方式，對不同體系中的指標進行評價。該種評價方式與傳統(tǒng)績效管理評價方式相比，存在著很多優(yōu)勢，能夠從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營以及學習成長等四個維度進行評價管理。平衡計分卡在醫(yī)院人力資源管理中的應(yīng)用，能夠有效提升績效管理效率。
1.2內(nèi)容框架。平衡計分卡主要分為四個維度，財務(wù)維度能夠?qū)⑵髽I(yè)的業(yè)績直觀表現(xiàn)出來;客戶維度與內(nèi)部程度維度，能夠?qū)⑵髽I(yè)成功的因素明確;學習與成長方面是企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展與進步的直接動力。平衡計分卡應(yīng)用到醫(yī)院人力資源管理中，能夠根據(jù)以上四個維度，設(shè)計出與醫(yī)院發(fā)展管理相適應(yīng)的績效衡量指標，并且為指標的運營提供所需要的專業(yè)性，促進醫(yī)院的發(fā)展目標能夠快速實現(xiàn)。
2、平衡計分卡在醫(yī)院人力資源績效管理中的應(yīng)用
2.1醫(yī)院各層指標的選取。平衡計分卡在醫(yī)院人力資源績效管理中的應(yīng)用，首先需要明確醫(yī)院發(fā)展的目標，幫助醫(yī)院制定相關(guān)發(fā)展規(guī)劃，將醫(yī)院人力資源管理規(guī)劃一步步的細化并分為若干個下級目標。醫(yī)院人力資源管理目標如果不符合醫(yī)院發(fā)展情況，以及難以落實，將不能實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標[1]。平衡計分卡在醫(yī)院中的應(yīng)用，需要注重四個維度指標的選取，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀，制定了以下不同層面的指標選取內(nèi)容：一級指標：財務(wù)層面。二級指標：(1)成本費用:平均每人診療人次醫(yī)療費用、門診處方人均費用、平均每一出院者醫(yī)療費用、門診患者人均醫(yī)療費用、出院者平均每一天住院費用、人員支出占總成本比例、管理費用占據(jù)總成本的比例、衛(wèi)生材料占據(jù)總支出比例、成本利潤率、成本降低率等。(2)業(yè)務(wù)收入：年人均業(yè)務(wù)收入、百元固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)收入、百元醫(yī)療收入成本、藥品占據(jù)業(yè)務(wù)收入比例、醫(yī)療經(jīng)營收入增長率、社會性收入增長率、新業(yè)務(wù)運營收入增長率、藥品收入占業(yè)務(wù)收入比例、檢查費用占業(yè)務(wù)收入、醫(yī)院收支比。(3)資產(chǎn)利用指標：凈資產(chǎn)收益率、藥品周轉(zhuǎn)與結(jié)余率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、醫(yī)院資本投資收益率。
2.2薪資分配。平衡計分卡在績效管理中的應(yīng)用，有效的將醫(yī)院內(nèi)部的分配制度進行及時調(diào)整，并且與各個科室之間相互結(jié)合，實現(xiàn)醫(yī)院人力資源中人員薪資分配。在實際的人員薪資分配環(huán)節(jié)中，采用關(guān)鍵的績效指標方法，對醫(yī)院各個科室的目標管理法、月考評、季考評以及年度總結(jié)等進行綜合的管理。在此環(huán)節(jié)中，將工作效能作為主要的決策指標，決定各個科室的員工的收入，對醫(yī)院整體的經(jīng)濟效益與員工收入進行整合。一方面能夠讓員工實現(xiàn)自身價值，另一方面也能夠在平衡計分卡的作用下，對薪金發(fā)放的額度進行合理的設(shè)置，提升醫(yī)院人力資源考核的準確性[2]。
3、平衡計分卡在醫(yī)院人力資源績效管理中應(yīng)用需要注意的問題
3.1醫(yī)院人力資源信息整理。將平衡計分卡應(yīng)用到醫(yī)院管理中，在醫(yī)院中簡歷比較完整的人力資源績效管理體系，并不是單一憑借醫(yī)院領(lǐng)導同意，醫(yī)院財務(wù)去執(zhí)行就能夠?qū)崿F(xiàn)變革的，該環(huán)節(jié)所涉及的改革對象比較多，涉及到醫(yī)院工作中的每一個員工。人力資源管理績效考核的指標數(shù)據(jù)獲取的路徑以及所負責的內(nèi)容不同，以及指標體系中的數(shù)據(jù)量比較大，靠單一科室難以實現(xiàn)其功能，需要在多個科室的共同合作下才能夠完成。具體的績效考核指標搜集的流程如下：每一個科室進行資料的收集，對考核指標進行整理，將這些數(shù)據(jù)信息傳遞到績效考核科進行匯總。在此環(huán)節(jié)中，醫(yī)院不能忽視的重點就是信息傳輸，為了完成平衡計分卡的應(yīng)用，需要在前期進行大量的數(shù)據(jù)信息整理，如專家的打分法、分層分析法等，對人力資源中的績效考核數(shù)據(jù)進行分析。經(jīng)過多重的設(shè)計，才能夠設(shè)計出符合醫(yī)院發(fā)展的考核體系。在該體系設(shè)計之后，需要對醫(yī)院信息中心的數(shù)據(jù)傳輸進行整理，保證數(shù)據(jù)考核的及時性與準確性。醫(yī)院人力資源信息管理資本是醫(yī)院發(fā)展的寶貴資料，對于信息完整性的保護，是醫(yī)院實現(xiàn)協(xié)調(diào)人力資源值得注意的地方[3]。
3.2建立各個科室的指標臺賬。應(yīng)用平衡計分卡，應(yīng)用于人力資源績效考核，需要在每一個科室建立比較完整的指標臺賬。醫(yī)院各個科室的職能不同，因此其指標不同，在建立指標臺賬時，需要根據(jù)科室的發(fā)展規(guī)模、發(fā)展性質(zhì)等進行指標設(shè)定，對科室進行指標臺賬的建立，主要的目的就是便于醫(yī)院人力資源績效考核的數(shù)據(jù)管理。該種形式能夠讓科室的工作人員能夠認識到指標核算以及績效考核的意義。在醫(yī)院中樹立職工績效考核意識，能夠促進醫(yī)院財務(wù)科、醫(yī)務(wù)科以及信息中心發(fā)展，對于指標的分析，使得平衡計分卡的使用更加的有效。此外，還需要注重平衡計分卡體系的創(chuàng)新，醫(yī)院中的平衡計分卡并不是固定模式，需要與醫(yī)院績效管理現(xiàn)狀相互結(jié)合，并且與時俱進，進行績效考核模式的創(chuàng)新，促進醫(yī)院人力資源管理發(fā)展。
4、結(jié)論
綜上所述，在新醫(yī)改的背景下，將平衡計分卡應(yīng)用到我國醫(yī)院的人力資源管理中，能夠有效提升人力資源績效考核的質(zhì)量，在促進醫(yī)院人力資源管理中發(fā)揮著積極的作用。本文對平衡計分卡框架進行介紹，分析了其在實際人力資源管理中的應(yīng)用，并提出醫(yī)院人力資源改革需要注意的問題。
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