采購與供應(yīng)商管理論文
采購與供應(yīng)商管理論文
企業(yè)合理有效的采購與供應(yīng)管理直接影響著企業(yè)的成本與利潤,對整個企業(yè)發(fā)展前景具有重要意義。下面是學習啦小編為大家整理的采購與供應(yīng)商管理論文，供大家參考。
采購與供應(yīng)商管理論文范文一：淺談完善企業(yè)采購與供應(yīng)管理的途徑
[摘 要]企業(yè)的采購對企業(yè)的成本有著直接的影響，企業(yè)采購的經(jīng)濟性與合理性直接影響到企業(yè)的利潤，進而影響到企業(yè)在整個市場上的競爭力。企業(yè)只有運用科學的采購管理，對采購的方式及采購物品進行合理地選擇，才能使有限的資金得到最大的利用效益。本文從傳統(tǒng)的采購模式進行論證，從中找出問題并進行改進和完善，以供相關(guān)企業(yè)進行參考。
[關(guān)鍵詞]企業(yè)采購;供應(yīng)管理;采購模式
[中圖分類號]F252 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432(2014)30-0037-02
經(jīng)濟合理地運用采購管理，能夠最大限度地降低成本，增加企業(yè)的利潤，增強企業(yè)在市場中的競爭能力。科學的采購與供應(yīng)管理是現(xiàn)代企業(yè)得以成功和發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)通過科學經(jīng)濟的采購方式使有限資金得到最大利用，使企業(yè)的利潤得到最大化，降低了企業(yè)的運營成本，加速了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)，有力地提升了企業(yè)的經(jīng)營與管理質(zhì)量。
1 企業(yè)傳統(tǒng)采購模式存在的問題
11 對采購沒有計劃與預(yù)算
很多企業(yè)采購模式相當守舊，對采購的物資沒有明確的分類與采購計劃。只注重采購的供應(yīng)，對采購沒有管理觀念，對采購的物資沒有進行市場預(yù)估，不注意對市場風險的規(guī)避，對采購的物資市場價格沒有進行科學的對比，使采購的成本得不到有效的控制。有一些企業(yè)領(lǐng)導指定供應(yīng)商或與其簽訂長期的供應(yīng)合同，使采購價格與市場價格嚴重脫離;更有一些企業(yè)為了降低成本而加大對同類供應(yīng)商需求量，運用激烈的市場競爭對供應(yīng)商進行壓制。
12 對供應(yīng)商的選擇與管理不當
對供應(yīng)商沒有進行科學的管理與準確的定位，使采購與供應(yīng)比較混亂。企業(yè)必須有合格的供應(yīng)商對企業(yè)提供各方面的物資供應(yīng)，才能使企業(yè)維持正常的生產(chǎn)與經(jīng)營，若是只在缺少物資時才想到供應(yīng)商，才急于對供應(yīng)商進行選擇，只會浪費時間和金錢，找到的供應(yīng)商也沒有時間進行考察與分析，使供應(yīng)的物品不能很好地滿足企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營，由于得不到性價比相對高的供應(yīng)商，而使企業(yè)蒙受很大的損失。
13 供應(yīng)商與供應(yīng)鏈不能有效結(jié)合
只注重自身企業(yè)的利益，不考慮供應(yīng)商的實際情況，把供應(yīng)商當成自身企業(yè)的競爭對手以及本企業(yè)的利益侵奪者，交易的過程中運用大量的供應(yīng)商進行競價對比，從中得到最低的價格，使供需雙方不是利益的合作，而是敵對的博弈。這種對供應(yīng)商的過激的刺激，致使供應(yīng)商的生存受到了嚴重影響，將導致供應(yīng)商的減少，進而影響企業(yè)到對供應(yīng)商的可選擇性，最終將使企業(yè)的利益受到很大影響。
14 對供應(yīng)商的管理與考核機制不夠完善
企業(yè)對供應(yīng)商的控制與監(jiān)督機制不夠完善，不能及時地獲得供應(yīng)商的信息，對供應(yīng)商的生產(chǎn)與經(jīng)營能力也沒有一個動態(tài)的了解，對于供應(yīng)商提供的物資也不能進行質(zhì)量的監(jiān)督。應(yīng)對供應(yīng)商建立一個有效的考核與反饋機制，對供應(yīng)商進行準確的績效評價與有效的信息反饋，這將有利于企業(yè)與供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系，進而有利于保持雙方的供需關(guān)系，使雙方企業(yè)都能得到長足的發(fā)展。
2 完善企業(yè)采購與供應(yīng)管理的途徑
21 完善采購管理系統(tǒng)和控制流程
211 對供應(yīng)商進行分類管理
將企業(yè)所需物資進行有效分類，大量的常用物資應(yīng)選擇大型的可以長期合作的供應(yīng)商;中量需求的物資則選擇中等規(guī)模的供應(yīng)企業(yè);而量小不常用的物資就選擇一些小型的企業(yè)作為供應(yīng)商。不同的需求選擇不同的供應(yīng)商，有利于對市場價格進行控制，有利于降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。建立科學合理的采購模式對供應(yīng)商進行管理，有利于企業(yè)與供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。
212 采購環(huán)節(jié)和流程的控制
①采購環(huán)節(jié)在企業(yè)的經(jīng)營管理中較為薄弱，這需要企業(yè)在采購中建立一套完善的控制流程。要使企業(yè)所采購的物資能夠與信息同步，就必須杜絕物資的外流現(xiàn)象發(fā)生，嚴格控制入庫與庫存量，同時控制采購管理系統(tǒng)與應(yīng)付賬款系統(tǒng)及信息的流程，實行審計與財務(wù)雙管齊下的方式，在采購中進行財務(wù)審計、行政監(jiān)督以及制度考核的同步管理，使整個采購流程透明可控，使財務(wù)審計能夠行之有效，對采購中的回扣現(xiàn)象進行有力的打擊。
②采購流程的控制途徑。采購流程一般包括對采購物品的種類確定、供應(yīng)商的選擇、交易條件的洽談以及商品的購入與追蹤等一系列的管理活動。在雙方彼此間的信任下進行信息的多方溝通，與供應(yīng)商建立起采購的比價關(guān)系與合作關(guān)系，并可對供應(yīng)商與采購的商品隨時進行跟蹤對比，通過對質(zhì)量、價格及商家的信用度以及交貨期進行比對，取得最有利的綜合參數(shù)以供企業(yè)選擇合理的供應(yīng)商，降低經(jīng)營成本，提高生產(chǎn)效益，使企業(yè)效益最大化。
?、劢⒔∪少徶笜说脑u估體系。建立健全采購的績效評估體系可以有效地控制采購的物資材料的成本與價格，降低采購成本提高生產(chǎn)效益。將分類管理的物資按不同的供應(yīng)商建立不同的評估標準體系，其主要考核內(nèi)容分為服務(wù)、業(yè)績、價格、質(zhì)量、供貨能力、企業(yè)信譽、技術(shù)等對采購活動有影響的方面。以供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)規(guī)模、價格對比以及資信與售后服務(wù)等各方面的評價為基準，制定科學合理有效的考評機制，確保所選擇的供應(yīng)商在產(chǎn)品質(zhì)量、價格對比以及公司實力和售后服務(wù)等方面有較高的性價比，將此類供應(yīng)商作為優(yōu)先選擇與長期合作伙伴，以保證采購物資的質(zhì)量最優(yōu)，價格最低，得到的服務(wù)最完善。建立健全供應(yīng)商的評估體系是建立穩(wěn)定的供應(yīng)商的基本與前提，也是企業(yè)對生產(chǎn)成本進行控制的重要手段。
22 提高采購人員的綜合素質(zhì)
221 提高采購人員的道德素養(yǎng)
采購工作沒有特定的規(guī)則與規(guī)定，因此對采購的行為的監(jiān)督與核查相當困難。對于采購行為的控制主要靠采購人員自身的職業(yè)操守與道德修養(yǎng)。采購工作對采購人員的道德品質(zhì)是一個考驗，它需要采購人員具有很高道德素質(zhì)，把企業(yè)利益放在高處，不貪圖個人私利;誠實守信，經(jīng)受住利益的誘惑，才能不被各種不當?shù)美治g;要有相當高的業(yè)務(wù)水平，熟識各種采購技能，在同等價位與質(zhì)量對比中，為企業(yè)謀得最優(yōu)的選擇，使企業(yè)的利益得到最大的體現(xiàn)。
222 提高采購人員的綜合能力
采購具有很高的靈活性與機動性，需要采購人員及時掌握供應(yīng)商與市場的信息與動向，并能及時地開發(fā)新的供應(yīng)商與新的商品。采購人員要經(jīng)常進行市場的調(diào)查與研究掌握最新的采購資料與市場動向，才能為企業(yè)創(chuàng)造更高的利益。采購人員還需具有很強的適應(yīng)性，要適應(yīng)不同的環(huán)境與地區(qū)，而不是坐在辦公室里就能掌握第一手資料，要主動積極地去創(chuàng)造去尋找才能把本職工作做好。采購人員還要不斷地補充新知識、掌握新的職業(yè)技能，才能適應(yīng)日益變化的市場并提高采購技藝，有效地降低采購成本。采購工作是一件勞心勞力的工作，它需要采購人員具有很好的體能，才能適應(yīng)輾轉(zhuǎn)各地的體能負荷;還需對采購預(yù)算全面負責，以使能在同類產(chǎn)品中得到最低的價格，最優(yōu)的商品，這就要求采購人員進行大量的驗證與對比工作。
3 結(jié) 論
綜上所述，企業(yè)必須運用科學的采購管理與合理的采購方式進行物品的選擇與采購，才能使企業(yè)有限的資金得到最大的利用，合理降低企業(yè)經(jīng)營成本，使企業(yè)的利益最大化，增加企業(yè)在市場中的競爭能力，以適應(yīng)不斷發(fā)展變化的市場需求。
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采購與供應(yīng)商管理論文范文二：采購與供應(yīng)鏈管理
當企業(yè)規(guī)模還小的時候，大家關(guān)注的是品牌、銷售、渠道。而企業(yè)規(guī)模逐漸壯大的過程中會有一個門檻，這個門檻成熟的標志往往在于運營的改善。
科爾尼是一家總部在芝加哥的公司，有著87年的歷史。在全球有3000多全職的咨詢顧問，其中400多位負責采購相關(guān)的咨詢業(yè)務(wù)，一年營收是10億美金，其中有25%都是跟采購戰(zhàn)略有關(guān)的。與此同時，當今世界上許多知名的化妝品品牌廠商，還有零售商，都是我們公司的客戶。所以，希望我介紹的采購經(jīng)驗?zāi)軌蚪o大家?guī)韼椭?/p>
采購管理：企業(yè)持續(xù)發(fā)展推動力
先跟大家回顧一下某家企業(yè)的歷史：這家企業(yè)從90年代開始起步，到2000年上市，建立海外研發(fā)中心。然而，從2011年開始，它陸續(xù)遇到一些困境：存貨很多，以及部分門店關(guān)閉。其內(nèi)部2012年相關(guān)的數(shù)據(jù)顯示，虧損19.79億，關(guān)店1821家，營業(yè)額減少24.5%。
這家企業(yè)就是李寧。眾所周知，李寧不論從品牌、產(chǎn)品還是渠道上，都是國內(nèi)企業(yè)非常成功的案例。即使這樣，在它發(fā)展的某一個階段也碰到了非常多的問題。
因此，當企業(yè)規(guī)模還小的時候，大家關(guān)注的是品牌、銷售、渠道。而企業(yè)規(guī)模逐漸壯大的過程中會有一個門檻，這個門檻成熟的標志往往在于運營的改善。所以，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，我們在經(jīng)營過程中必須去關(guān)注運營。
另一個例子，假如一家公司的成本和銷售跟著CPI在同步增長，那說明我的銷售非常厲害，雖然每年市場競爭很激烈，但是它每年可以找我的經(jīng)銷商，找我的客戶。同時我的供應(yīng)鏈做得不差，我采購進貨的時候，每年的價格也漲5個點，跟CPI持平。如果這樣，大家可以看到，企業(yè)的獨立增長還是非常陡峭的曲線，它還是不錯的。
但是，大家都在這個環(huán)境中摸爬滾打，每年都在CPI中漲價，如果我的成本還按照5個點的增速，跟著CPI上漲，但是我的銷售單價上不去，只能漲3%，我的曲線就比剛才的曲線下降了很多。
如果這個時候有另外一家企業(yè)做得非常好，它的價格可以同步上漲，但是成本不要太高，只要比其他人少增加2個點，就出現(xiàn)了第三條曲線，這條曲線跟第二條曲線相比，看起來只是高了一點點。但是，我們對數(shù)據(jù)做一個模擬，如果我們能夠按照第三條曲線的模式來發(fā)展，十年的過程中，我們累計的毛利潤增加值就和第一條曲線第九年毛利潤總和相同。
所以，大家可以看到，在運營上，哪怕只有2%的改善，相對于競爭對手我們的成本少漲2個點，帶來的收益也是非?？捎^的。這就是為什么我們有一個專門的部門，幫助我們的客戶考慮如何降低成本，如何改善運營。
采購管理的工具與方法
第一個叫采購卓越性評估。一家公司的采購管理應(yīng)該涉及到以下幾點：公司對采購部門的定位;公司的組織架構(gòu)到底有沒有提供相應(yīng)的授權(quán);有沒有在信息系統(tǒng)上給采購部提供相應(yīng)的支持;在支持管理上有沒有相應(yīng)的培訓;在績效管理上有沒有激勵。整體而言，這家公司如果這些都做到了，我們才可以說它的采購有一個可持續(xù)發(fā)展的框架。
自1992年以來，每隔兩三年一次，科爾尼已經(jīng)組織了7次全球性的采購卓越性評估。最近的一次，2011年的采購卓越性評估的參與企業(yè)已經(jīng)超過500家，參與企業(yè)的規(guī)模平均年營收達到120億美金。我們挑選的這些企業(yè)，已經(jīng)是行業(yè)的領(lǐng)導者，但是在這些企業(yè)中我們還會挑選出一些企業(yè)，叫做領(lǐng)先企業(yè)。按照這樣的標準，分享它們的共同點在哪兒，它們什么做得好，什么做得不好，這就是給采購團隊提出改善的目標。如果我們想要改善我們的采購績效，想要為公司節(jié)約更多的成本，想要更好地提高效率，這些便是我們需要的某種目標。中國有句俗話：行百里，半九十。首先這句話說大家普遍不夠堅持，但是也道出一個事實，說明我的目標要定得高一些，才能實現(xiàn)得多一些。所以才選出一些一流公司，告訴大家采購管理上它們的共性是什么。
第二個工具叫做棋盤博弈采購法。一個商品是由無差別的社會勞動構(gòu)成的。但是大家經(jīng)過社會上的摸爬滾打之后，供需關(guān)系起的作用可能更大。這種工具就是供需關(guān)系構(gòu)成的。
對于一個行業(yè)來說，我們采購占了日常支出很大一部分。在中國進行采購的方法無非兩條，一條是招標，一條是談判。但是事實上，對于我們購買的產(chǎn)品，當雙方的力量對比不一樣的時候，比如我作為一家企業(yè)的老總，我要出差買機票的時候，我既不在乎坐哪家航空公司，航空公司也不在乎我坐不坐它的飛機?；旧想p方的博弈都很低，這個價格就是按正常價格操作。
但是，假如我們跟某一個大公司談一些專業(yè)產(chǎn)品，這種情況下，其實雙方的力量都比較高。當我們面對這種不同的情況的時候，采購應(yīng)該選擇不同的工具，取得的效果會更加有效。
棋盤博弈采購法就是這樣的東西，會幫助采購人員進行選擇，當我買一個產(chǎn)品，買一個服務(wù)的時候，最重要的是我跟賣方的力量對比是什么樣的。當我定義力量對比的時候，我可以在類似國際象棋的棋盤上去找，究竟哪一個點對應(yīng)的方法更加有效。假如我作為一個資深的采購人士，我能夠找到有效的方法，而別人是用眉毛胡子一把抓的方法，日積月累，我會獲得比他更好的效果。
整個棋盤博弈采購法，如果細分過來，在這張圖(圖1)上我們叫做七巧板。這里面有黃色的部分，是日常采購人員最熟悉的，比如招標，比如電子中標。但是，如果要改善整個公司的成本，采購其實跟各個部門有很多需要交互的地方。一個企業(yè)如果有戰(zhàn)略合作的話，需要公司的戰(zhàn)略部或者更高的公司領(lǐng)導參與，而當我們購買一個商品，這個商品可能是唯一供應(yīng)商。唯一供應(yīng)商的來源可能是我們定義的技術(shù)規(guī)格，我們設(shè)計的配方限制了我們的選擇。真的想要改善成本，大家不要把責任放在采購身上，他只是談價格的，我們需要更多人一起研究新的替代方案。
所以，作為采購在當今的時代，他必須熟悉自己負責的行業(yè)，負責的品類，他需要一定的專業(yè)知識。
大數(shù)據(jù)時代，新工具層出不窮
進入大數(shù)據(jù)時代，很多大公司對數(shù)據(jù)的應(yīng)用其實是非常充分的。那么，對于我們而言：第一，我們內(nèi)部的數(shù)據(jù)到底用好沒有?第二，我們怎么了解這些公司使用數(shù)據(jù)的機制，通過利用這些機制，盡可能讓我們的營銷效果最大化?而大數(shù)據(jù)所創(chuàng)造的價值，可以分為兩種，一種創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，另一種是挖掘機會。 簡單總結(jié)一下，其實我們在數(shù)據(jù)整合、使用上有很多的方法。第一類叫做營銷分析，通過對市場活動的投資回報分析，來找到哪些花得最有效。比如應(yīng)該花在一、二、三線哪一個城市，應(yīng)該花在平面、電視還是地鐵，還是哪一種渠道，應(yīng)該在什么時段投放，怎么投放這個資金使用效率最大化等。
第二類是運營的分析。有一個叫資源動態(tài)優(yōu)化的工具，這個工具其實就是典型的企業(yè)在采購中經(jīng)常碰到的。企業(yè)有若干個工廠，有若干個供應(yīng)商，但是這東西的價格一直在變化。不光是價格在變化，還要考慮點到點的運輸費。如果是跨國貿(mào)易，還需要考慮庫存，還需要考慮我的關(guān)稅、匯率，這是一個非常復(fù)雜的模型。所以我們需要一個數(shù)據(jù)優(yōu)化引擎，當任何一個條件發(fā)生變化的時候，我可以快速算出來對于我供應(yīng)鏈最優(yōu)的解決方案是什么，這個就是決策支持系統(tǒng)。舉個例子，一家全球性化妝品企業(yè)在用了我們的方案以后，它的成本節(jié)約比原來提高了15%到20%。通過這種優(yōu)化預(yù)算，可以快速地取得效果。只是在不同的供應(yīng)商之間重新選擇分配的定額，就可以拿到這個成本節(jié)約。
在分析過程中，當你真正帶進數(shù)據(jù)模型計算之后，你會發(fā)現(xiàn)經(jīng)驗很多時候不可靠。再有經(jīng)驗的采購，也比不過詳細的數(shù)據(jù)分析和量化的計算。大家以前都認為俄羅斯這個地方那么大，我如果要買這個材料的話，我最好找俄羅斯本地的供應(yīng)商，這樣成本最低。但是他們把整個供應(yīng)鏈考慮進去之后，如果從中東的供應(yīng)商采購的話，其實比俄羅斯的采購成本更加低廉。
還有一點，采購?fù)ǔ３藘r格之外，我們需要再跟供應(yīng)商談一些優(yōu)惠條件，比如說付款期、返點。但是采購在看這些外部成本的時候，往往忽略了一個因素，今天我雖然很有優(yōu)勢，我可以跟供應(yīng)商談很好的價值，但是我的產(chǎn)能可能達到一個臨界點，這個市場正在發(fā)生變化。如果按照我現(xiàn)在的收益增長趨勢發(fā)展下去的話，兩三年之后，就會從買方市場變成賣方市場，如果真的出現(xiàn)這個情況，那個時候采購的績效就會非常難看，出現(xiàn)供不應(yīng)求的時候，價格就會非常困難。所以用這種模型可以發(fā)現(xiàn)供應(yīng)中斷的情況，也就是剛才我講的預(yù)防性的操作。
再下一步，談到采購績效管理，這是我們經(jīng)常跟很多公司的CEO、CFO討論的話題。大家有一個感覺，如果看現(xiàn)在的企業(yè)管理，不管是從董事會，還是從生產(chǎn)制造，還是從財務(wù)，還是從銷售，其實已經(jīng)有非常多量化的數(shù)據(jù)報表。同樣對于采購績效的衡量，我們也需要一個量化的數(shù)據(jù)報表。
這是我們最新的一個供應(yīng)管理資產(chǎn)回報率模型(圖2)。這張圖標示著我們?nèi)绾魏饬坎少徳谪攧?wù)上帶來的收益，這個收益有可能是直接的成本節(jié)約，有可能降低供應(yīng)鏈的庫存，使我的資金戰(zhàn)略降低了;或者說我增加了存貨的周轉(zhuǎn)率，使我同樣一筆錢周轉(zhuǎn)的頻率變快了，這些都是采購可以做的，而并非采購只能壓低供應(yīng)商的價格。
對于達到一定規(guī)模的企業(yè)，在做出這個分析之后，改善是會顯而易見的。如果把一家企業(yè)看做是一個學生，很多科目分數(shù)比較低，我也不會指望在一個學期之內(nèi)，我的所有課程都開始變得優(yōu)秀。我挑最容易的兩項，第一項是平均的采購項目成本節(jié)約的比例，第二項是當采購簽過來這個合同之后，我內(nèi)部的執(zhí)行是不是可以確保沒有跑冒滴漏，我可以真正達到成本節(jié)約。假如我采購支出是8.2億，以前的節(jié)約指數(shù)是2.6%，改善之后提升到4%。而在合規(guī)性上，以前我簽下的合同預(yù)計能達到100萬的成本節(jié)約，節(jié)約可能達到68萬，事后跟蹤可能還有一些差異。做到這兩點后，我的投資回報率的分數(shù)就可以從3.1增加到5.4，對于這個企業(yè)來說，就是憑空增加了250萬的收益。而這個收益是在采購上直接構(gòu)成的收益，他是把分母做小，對于企業(yè)盈利的百分比影響更大。這個就是在采購成本節(jié)約和技巧管理上能夠給大家?guī)淼膸椭?/p>
剛才講的是一套數(shù)據(jù)衡量的方法，但是嵌入到企業(yè)當中去，它是一整套平臺體系。其實講述的是怎么讓采購和其他部門進行積極的交互，大家可以積極尋找成本節(jié)約的方法，同時用項目的方法推動成本節(jié)約的時機，幫助大家找到怎樣比別人節(jié)約更多的成本的途經(jīng)。
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