關(guān)于機械畢業(yè)論文精選范文
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隨著建筑行業(yè)的發(fā)展,施工過程中的機械化程度越來越高,對工程機械設(shè)備的各項性能指標諸如安全性、經(jīng)濟性等也提出了更高的要求。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于機械畢業(yè)論文，供大家參考。
關(guān)于機械畢業(yè)論文范文一：工程機械管理中的問題與對策
一、工程機械管理中存在的問題
1.1維護管理制度不健全，各項規(guī)章制度執(zhí)行不嚴
由于受到傳統(tǒng)的重機械、輕管理、輕維修思想的影響，在我國有許多工程施工企業(yè)到目前為止都沒有建立一套系統(tǒng)的、科學(xué)的、完整的、嚴格的工程機械設(shè)備管理制度與體系，所以，直到現(xiàn)在我國的機械設(shè)備管理體系還比較落后且不健全。
1.2機械設(shè)備管理機構(gòu)的弱化
據(jù)調(diào)查研究顯示，在我國目前的大部分工程企業(yè)中，對工程機械管理不夠重視，即出現(xiàn)弱化的現(xiàn)象，其中就包括管理制度不健全，管理人員素質(zhì)較低，沒有專業(yè)性的技術(shù)管理人員，等。現(xiàn)在，大多施工單位所用的機械設(shè)備都是采取自己購買或者是租賃的方式，但是這方面的大量投入也成為了施工企業(yè)的嚴重負擔，因此會出現(xiàn)許多機械設(shè)備老化的問題，制約著機械設(shè)備的發(fā)展和企業(yè)的進步。還有就是當施工企業(yè)的任務(wù)比較多時，企業(yè)所擁有的機械設(shè)備一般很難滿足工程的需要，而在企業(yè)施工任務(wù)較少甚至沒有施工任務(wù)的時候，機械設(shè)備又會全部閑置下來，造成了資源的大量浪費。
1.3專業(yè)管理人員缺乏，機械管理意識淡薄
工程施工過程具有戰(zhàn)線長、參與的人員與設(shè)備調(diào)動頻繁等特點。許多施工企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對機械設(shè)備管理的意識比較淡薄，為了減少管理部門的人員編制，降低人力資源成本，往往隨意壓縮機械管理人員的數(shù)量，或讓其他施工管理人員兼任機械管理員。長期以來，造成了專業(yè)的機械管理人員數(shù)量嚴重不足，而兼職的管理人員素質(zhì)又達不到要求，使得機械管理工作出現(xiàn)空白，造成工作互相推諉、設(shè)備無人管理的局面。而專職機械管理人員的缺失直接導(dǎo)致了機械管理制度的不健全，相當一部分施工企業(yè)不具備完整的機械使用管理制度，機械采購、入庫、使用及維護和報廢等制度措施無據(jù)可依，造成了管理工作的混亂。甚至，有的施工企業(yè)對自己下屬的機械設(shè)備數(shù)量和類型都不清楚，設(shè)備管理是一本糊涂賬，根本無從談起機械設(shè)備的管理意識。
1.4工程機械的維修設(shè)施不全面，維修人員的知識、技術(shù)水平比較落后
許多施工企業(yè)由于領(lǐng)導(dǎo)不重視機械的維修和保養(yǎng)，并沒有建立完善的機械維修車間，檢驗的技術(shù)水平又不高，導(dǎo)致難以及時發(fā)現(xiàn)并控制先進的、復(fù)雜的機械設(shè)備中存在的故障隱患。有些企業(yè)會經(jīng)常聘用一些短期技術(shù)人員，他們的培訓(xùn)時間短，技術(shù)能力低，而且在培訓(xùn)的過程中只注重機械的操作，不注重機械保養(yǎng)。盲目地使用造成機械的負荷加重，導(dǎo)致施工機械加速老化。
二、工程機械管理的有關(guān)建議
2.1建立健全的工程機械管理制度
對于施工企業(yè)，為確保施工的機械設(shè)備處于受控狀態(tài)和做好工程機械的管理工作，一方面要建立一個相對健全的管理機構(gòu)，成立設(shè)備管理領(lǐng)導(dǎo)小組，有機械設(shè)備的管理部門和專職管理人員來對工程機械進行全方面的管理。另一方面，需要建立一個健全的工程機械檔案，并建立一個詳細的工程機械技術(shù)資料，而且要定期地組織檢查，機械技術(shù)的檔案要由專人保管。
2.2建立機械操作崗位責任制
為了保證施工機械的正常使用及維護，施工項目部應(yīng)設(shè)置機械管理專職部門，該部門包括機械管理與調(diào)度員、操作人員、維修及保養(yǎng)人員、倉儲人員等。建立機械管理責任制是在施工的規(guī)章制度中明確每一個工作人員根據(jù)其崗位的不同而應(yīng)擔負的責任與義務(wù)，也就是說，不但要求工作人員要做什么，還要要求該怎樣做。每個人都對自己的工作崗位負主要責任，實現(xiàn)機械管理責任化、制度化。
三、利用先進技術(shù)對機械設(shè)備進行管理
隨著科技的發(fā)展，各個行業(yè)都使用了計算機技術(shù)，這是社會發(fā)展的需要，而利用計算機技術(shù)進行機械設(shè)備管理也變得尤為必要，比如:可以依據(jù)市場上的租賃需求，在網(wǎng)上建立相關(guān)的管理系統(tǒng)，并在這個系統(tǒng)下設(shè)置一些明細進行管理，一方面可以有效降低成本，另一方面能夠提高管理水平，使建筑企業(yè)獲得最大的經(jīng)濟收入。
關(guān)于機械畢業(yè)論文范文二：工程機械經(jīng)營風險的管控
緒論
隨著國家對基礎(chǔ)設(shè)施投入的不斷加大，對相關(guān)行業(yè)的拉動作用效果顯著，工程機械的代理商也迎來了快速發(fā)展的契機，伴隨著企業(yè)規(guī)模的快速擴張，企業(yè)經(jīng)營管理的風險也逐漸加大。本文以此為背景，對工程機械代理商在經(jīng)營管理中遇到的主要風險進行了分析，及其應(yīng)采取的防控措施進行了探討。隨著國家對基礎(chǔ)設(shè)施投入的不斷加大，對相關(guān)行業(yè)的拉動作用效果顯著，工程機械的代理商也迎來了快速發(fā)展的契機。為了搶抓市場機遇，提高產(chǎn)品的市場占有率，完成生產(chǎn)廠家的銷售目標，代理商不斷的招兵買馬，購置設(shè)備、車輛提高服務(wù)質(zhì)量，滿足客戶的需求。伴隨著企業(yè)規(guī)模的快速擴張，企業(yè)經(jīng)營管理的風險也逐漸加大。所謂的風險指事件發(fā)生的可能性及其結(jié)果的組合，是由于未來無法完全預(yù)期所形成的不確定性狀態(tài)。從企業(yè)經(jīng)營角度而言，企業(yè)風險，指的是未來的不確定性對企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營目標的影響。企業(yè)風險一般可分為戰(zhàn)略風險、市場風險、運營風險、財務(wù)風險、法律風險、道德風險等，企業(yè)風險按來自企業(yè)外部環(huán)境還是自企業(yè)自身的，又可分為內(nèi)部風險和外部風險等。下面主要針對工程機械代理商在經(jīng)營管理中遇到的主要風險進行分析及其防控措施談一下。工程機械代理商主要將面臨四大風險：應(yīng)收款風險;品牌代理權(quán)風險;用人風險;股權(quán)結(jié)構(gòu)風險。
一、應(yīng)收款風險
目前工程機械的主要銷售方式有分期收款銷售、融資租賃銷售、銀行按揭銷售等信用銷售方式，信用銷售不僅極大的刺激了產(chǎn)品銷量的提升，同時也因為回款周期長、不確定因素多而給生產(chǎn)廠家和代理商帶來很大的市場風險，是導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流不暢或經(jīng)營虧損的重要原因。應(yīng)收款風險產(chǎn)生的原因有以下幾個方面。一是代理商為了在市場上競爭取勝或迫于制造商提高產(chǎn)品市場占有率的要求，采取多種的手段進行促銷，甚至個別代理商為完成目標，零首付做訂單，首付分期付款等，加大了應(yīng)收款項的呆死帳的產(chǎn)生，當大量應(yīng)收款不能及時回收時，代理商的流動資金貸款未又能及時到位時，就無力按時償還制造商的余款，這時制造商往往會按代理協(xié)議條款進行經(jīng)濟懲罰，如扣除返利、罰款等，甚至將代理商告上法庭。二是幾乎所有的工程機械銀行按揭業(yè)務(wù)，代理商都承擔最后的連帶擔保責任，代理商為此付出的代價遠遠超出了其所獲得的利潤。大量的應(yīng)收款，首先導(dǎo)致代理商本身非常脆弱的資金鏈可能出現(xiàn)斷裂，成為代理商目前最大的風險隱患。其次導(dǎo)致的壞賬風險，遠大于一般經(jīng)營成本和費用導(dǎo)致的虧損風險。為了防范與控制應(yīng)收款風險產(chǎn)生，應(yīng)設(shè)立債權(quán)部門，債權(quán)部門的職責不僅僅是控制應(yīng)收賬款的規(guī)模，盯住回款。更重要的是風險的防范、控制、利用。
(1)防范風險。風險的防范主要是指事前防范，也就是債權(quán)部在產(chǎn)品真正售出到達客戶手中之前應(yīng)該采取的措施進而達到風險防范的目的。主要包括兩個環(huán)節(jié)，一是債權(quán)部在銷售部與客戶簽定銷售合同之前對客戶信用進行考察，剔除那些存在高風險因素的客戶;二是債權(quán)部在銷售部向客戶交付產(chǎn)品之前對客戶首付款進行審核，阻止銷售部向那些沒有按照合同規(guī)定支付首付款的客戶交付產(chǎn)品，避免在合同執(zhí)行初期就形成拖欠款。
(2)控制風險。控制風險主要指在銷售合同履行過程中對客戶還款進行有效的管理，盡量避免拖欠行為。在控制過程中，主要內(nèi)容是計劃回款和督促回款，對應(yīng)收賬款進行逐筆評估，把所有應(yīng)收款分為三類，并進行分類管理：一是對到期未付款但還款較為容易的客戶應(yīng)由業(yè)務(wù)主管去催收;二是對還款存在一定難度的客戶應(yīng)由管理層去催收;三是對久拖不還或惡意拖欠的客戶，應(yīng)根據(jù)實際情況通過法律程序進行解決。
(3)風險轉(zhuǎn)移。風險轉(zhuǎn)移是指通過合同或非合同方式將風險轉(zhuǎn)嫁給第三人。
首先，通常的風險轉(zhuǎn)移做法是要求購買人、承租人提供有擔保能力人的擔保、租賃物抵押(需要上牌照的機動車)、其它合法財產(chǎn)抵押、給標的物上保險等。
其次，銀行進行按揭貸款時，制造商要承擔一定的回購風險。中國光大銀行是一家在全國范圍內(nèi)開展工程機械按揭貸款的銀行，通過辦理其所開設(shè)的“全程通”業(yè)務(wù)，使制造商、代理商、銀行三家形成了一個閉環(huán)，共同承擔風險。通過這樣的手段，就使得應(yīng)收款風險的一部分就轉(zhuǎn)嫁給了制造商。
再次，銀行和保險公司也應(yīng)承擔一部分風險。銀行和保險公司從中也得到了一定的好處，因此，也應(yīng)承擔一部分風險。
然后，客戶也應(yīng)承擔一部分風險。當客戶不還款時，就變成了有道德過失的客戶。例如，千里馬公司在湖北成立了代理商聯(lián)席會議，代理商每月在聯(lián)席會議上都會將自己的不良客戶向大眾公布，這樣那些信譽不良的客戶在任何一家代理商處都買不到設(shè)備。目前，我國的信用體系還不健全，代理商自己應(yīng)結(jié)合自身實際，建立一套完善的信用體系，讓客戶承擔一部分道德風險和未來發(fā)展風險。
最后，員工根據(jù)自己的實際工作，承擔一部分風險，將風險與員工的利益直接掛鉤。例如，如果一個員工應(yīng)收款收回50%，就可以發(fā)放50%的銷售獎，應(yīng)收款收回80%，就發(fā)放80%的銷售獎金，以此類推。員工發(fā)放的獎金額度應(yīng)與應(yīng)收款成正比，這樣才能調(diào)動員工的積極性。此外，每月每筆回款對銷售經(jīng)理或債權(quán)經(jīng)理都有一定的獎勵，不回款就沒有獎勵。代理商可以根據(jù)這個內(nèi)容，設(shè)計一套科學(xué)合理的應(yīng)收款風險管理構(gòu)架，進而達到有效的減少或規(guī)避風險的目的。
(4)風險減輕。代理商可以通過提高首付款比例來減輕風險，要求支付較高的履約保證金數(shù)額，進而縮短貨款、租金支付期限，減輕代理商的風險。
二、品牌代理權(quán)風險
代理商的企業(yè)性質(zhì)決定了對制造商有很大的依賴性，實力強、資金雄厚的制造商(品牌公司)要求代理商設(shè)立單獨的公司、團隊進行品牌專營，嚴禁經(jīng)營同類商品，并在代理協(xié)議中已經(jīng)明確規(guī)定。而且協(xié)議中還會明確規(guī)定，如代理商在規(guī)定的年限內(nèi)沒有完成制造商下達的銷售目標或市場占有率，會被撤銷省級或地區(qū)的代理權(quán)，代理商在開始的1-3年內(nèi)為保住代理權(quán)，會千方百計的完成任務(wù)，而同時對制造商往往非公正的銷售政策，也無力進行爭辯!給企業(yè)的經(jīng)營帶來了一定的損失，既所說的強勢制造商。
制造商授予代理權(quán)后意味著代理商只能依靠單一品牌產(chǎn)品獲取利潤。如果一個代理商所代理的是產(chǎn)品一個系列較多、產(chǎn)品型號豐富、產(chǎn)品價格跨度大的比較有強勢的品牌，這在一定程度上就等于壟斷經(jīng)營，代理商的利潤肯定會很高。如果一個代理商所代理的品牌并不像如前所說的，可能就會經(jīng)常性地看著銷售機會從眼前溜走，影響企業(yè)的發(fā)展壯大。品牌專營之所以存在較大風險的主要原因就在于單一品牌的產(chǎn)品很難滿足現(xiàn)階段中國工程機械市場需求的復(fù)雜性，往往只能一枝獨秀，而不能全面開花。專營模式能否給代理商帶來足夠的利潤是衡量其風險大小的最好尺度。
防范品牌代理權(quán)風險的措施有：一是設(shè)立多個公司，代理多個品牌，代理該品牌最暢銷的產(chǎn)品，而舍棄那些不好銷的產(chǎn)品。二是代理與專營品牌沒有直接沖突的品牌，抓住更多用戶的同時，也增加了自身的利潤。三是代理商自己要有品牌意識，建設(shè)自己的品牌。像沃爾瑪、麥德龍等世界零售業(yè)巨頭一樣，建有自己的品牌，實力壯大以后沒有哪家制造商敢于拋棄他們。代理商的價值，就在于能提供增值服務(wù)。只有銷售網(wǎng)絡(luò)，沒有銷售能力和債權(quán)管理能力，缺少品牌美譽度的代理商，遲早會被淘汰。因此，代理商要規(guī)避品牌合作的風險，也必須提升自己的品牌形象。
三、人員風險
近年來，隨著工程機械代理商銷售網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的不斷擴張，人員招聘問題進而產(chǎn)生，隨之產(chǎn)生的“人員風險”問題。不少代理商都發(fā)現(xiàn)，培養(yǎng)人的過程往往是一個培養(yǎng)競爭對手的過程，因為在競爭激烈的市場環(huán)境中，任何一個有能力的銷售經(jīng)理都是其他整機廠或代理商獵獲的目標。如果一個代理商在人員的內(nèi)部管理和外部市場管理方面相對比較松弛，可能會導(dǎo)致一個銷售經(jīng)理“跳槽”，這樣很有可能導(dǎo)致代理商丟失一片市場，進而在市場競爭中失敗，這在實際案例中經(jīng)常發(fā)中生。
為防范人員風險，應(yīng)采取以下防控措施。首先，實行股權(quán)激勵機制，制定股權(quán)激勵制度，如規(guī)定公司中層管理人員在公司工作一定年限后，給予一定的股份，以提高他們的積極性，增強主人翁的責任感，穩(wěn)定公司的發(fā)展。其次，建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化體現(xiàn)為人本管理理論的最高層次，重視人的因素，強調(diào)精神文化的力量，用一種無形的文化力量形成一種行為準則、價值觀念和道德規(guī)范，來凝聚企業(yè)員工的歸屬感、積極性和創(chuàng)造性、開拓創(chuàng)新的能力和團隊協(xié)作精神，使他們感覺到也在為自己的事業(yè)、前途來打拼，實現(xiàn)其人生的價值。再次，采取一定的約束機制，譬如新進員工要簽訂一份《道德?lián)?，培?xùn)時要簽訂《服務(wù)合同》等。如果員工有道德過失，如虛報費用、拿走貨款等，那么不但要給予公司一定的賠償金，而且公司也要在地方工程機械行業(yè)管理網(wǎng)站上披露，使其不能在這個行業(yè)重新就業(yè)。
如某知名品牌的省級代理商在2008年還面臨著被取消代理權(quán)的風險，到2012年初營銷及參與管理的區(qū)域已經(jīng)達到四個省，在該品牌的代理商的排名已經(jīng)進入前三名，他們成功的主要經(jīng)驗之一就是實施股權(quán)激勵政策，規(guī)定公司中層管理人員在公司工作一定年限后，給予一定的股份，以提高他們的積極性，增強主人翁的責任感，穩(wěn)定公司的發(fā)展，就如該公司總經(jīng)理的所說：成功的模式可以復(fù)制，在牢牢地占據(jù)本省工程市場份額前三名后，在制造商的支持下，通過收購和參股的方式下，兼并原有的代理商和參與原有代理商的經(jīng)營，擴大了營銷區(qū)域已經(jīng)達到四個省，每一個新公司管理層都是從本公司和子公司的優(yōu)秀人員選出，并按公司的政策給與他們股份，大大增強了主人翁的責任感，每個人都是公司的主人，公司的活力日益顯現(xiàn)，市場占有率節(jié)節(jié)攀升，得到了制造商的充分的肯定。
四、股權(quán)結(jié)構(gòu)風險
伴隨著企業(yè)規(guī)模的快速擴張，原有的股權(quán)結(jié)構(gòu)蘊含的風險也日益顯現(xiàn)。主要表現(xiàn)為以下幾種形式。一是家族式股權(quán)結(jié)構(gòu)，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)過于單一，企業(yè)員工的發(fā)展通常受到限制，沒有上升的空間，不利于調(diào)動大家的積極性，企業(yè)發(fā)展到一定程度基本上停滯不前，失去發(fā)展的動力。二是非家族性質(zhì)的有限責任公司，可能存在股權(quán)結(jié)構(gòu)過于分散，大家的積極性雖然調(diào)動起來了，但卻往往不好控制，同樣出現(xiàn)風險。如遇到國家的產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整，導(dǎo)致代理商利潤下降或虧損，原先經(jīng)營中一些正常的行為可能不再適應(yīng)，由于受股東們所受的教育程度、人生價值、理想追求等不同，會導(dǎo)致經(jīng)營理念上產(chǎn)生分歧，股權(quán)的分裂，董事長和總經(jīng)理被彈劾免職的事件的發(fā)生，給公司的經(jīng)營帶來震蕩，甚至?xí)碇旅膫ΑＨ缒持放频氖〖壌砩?，因股東之間經(jīng)營理念的不同，導(dǎo)致矛盾激化，經(jīng)制造商的多次調(diào)解,也無法和解,已經(jīng)嚴重影響到公司的經(jīng)營及品牌挖掘機的市場占有率,制造商被迫取消了其代理資格,最終公司落得破產(chǎn)解散的命運。
為防范股權(quán)結(jié)構(gòu)風險，應(yīng)從以下幾個方面采取措施。首先，家族式企業(yè)改變股權(quán)結(jié)構(gòu)，吸收公司的高層管理人員參股，給予其發(fā)展的空間，調(diào)動其積極性。其次，非家族性質(zhì)的有限責任公司中股權(quán)比例中，大股東要么絕對控股，要么相對控股，這是保持公司長治久安的有效措施，保證公司各項重要決策的制定和實施。再次，制造商的投資參股，有的大品牌的制造商對代理商進行投資入股，雖然比例很小，但仍足以影響到公司的經(jīng)營方針，促進代理商的快速發(fā)展，其他股東間發(fā)生分歧，制造商還可以當中調(diào)停。減少不必要的損失。
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