電力設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理論文
電力設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理論文
電力設(shè)計(jì)行業(yè)必須適應(yīng)形勢發(fā)展和營銷環(huán)境的變化,迅速更新營銷觀念,盡快研究出一套行之有效、適合電力設(shè)計(jì)行業(yè)的營銷策略。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的電力設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理論文，供大家參考。
電力設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理論文篇一
《 電力設(shè)計(jì)施工項(xiàng)目管理論文 》
1我國電力設(shè)計(jì)及施工項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀和問題分析
1.1我國電力設(shè)計(jì)及施工項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀
隨著我國加入WTO，給我國的電力施工項(xiàng)目管理帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。電力施工項(xiàng)目管理在長期的發(fā)展過程中形成了兩個主要的發(fā)展模式：建管合一、工程監(jiān)理與三方管理模式[3]。我國大多數(shù)的電力施工企業(yè)都是采用“建管合一”這種開發(fā)方式進(jìn)行電力工程項(xiàng)目的開發(fā)，項(xiàng)目投資人既是公司的股東，也負(fù)責(zé)項(xiàng)目的籌劃、建設(shè)和運(yùn)行，自己的項(xiàng)目自己管理，形成“投資人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、承包商”三位合一的開發(fā)模式，施工企業(yè)不僅要履行企業(yè)法人的責(zé)任和義務(wù)，還要管理電力施工項(xiàng)目。工程監(jiān)理的出現(xiàn)使電力施工項(xiàng)目的管理擺脫施工企業(yè)的束縛，由監(jiān)理公司按照合同負(fù)責(zé)具體的施工事宜。
1.2我國電力設(shè)計(jì)及施工項(xiàng)目管理存在的問題分析
當(dāng)前階段，我國在電力設(shè)計(jì)及施工管理中存在的主要問題就是傳統(tǒng)的管理模式，各個部門之間配合的不夠協(xié)調(diào)，財務(wù)部、業(yè)務(wù)部、物資部之間相互獨(dú)立，沒有統(tǒng)一的管理，嚴(yán)重阻礙了管理效率和工作效率的提高。工程監(jiān)理雖然將施工項(xiàng)目的管理納入到統(tǒng)一的管理之下，但是由于監(jiān)理單位資質(zhì)不足等因素，往往導(dǎo)致管理效果達(dá)不到預(yù)期目的。
2電力設(shè)計(jì)及施工中的一般項(xiàng)目管理模式
2.1監(jiān)理管理模式
電力工程項(xiàng)目采用的監(jiān)理管理模式使工程管理更加規(guī)范化，監(jiān)理對受業(yè)主委托的項(xiàng)目工程執(zhí)行具體的管理事宜，包括工程項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度和投資進(jìn)行系統(tǒng)的管理。監(jiān)理模式通過不斷地自我發(fā)展，管理制度逐漸完善起來，在許多的電力工程項(xiàng)目管理中都取得了很好的效果。監(jiān)理管理模式是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)制度下電力工程項(xiàng)目的管理模式中應(yīng)用最廣泛的監(jiān)管模式，這也促使我國的監(jiān)理公司數(shù)量迅速增加。在監(jiān)理管理模式下的電力施工項(xiàng)目可以表述為的流程圖。
2.2業(yè)主自建模式
在監(jiān)理管理模式建立之前，電力項(xiàng)目的管理模式一般是以業(yè)主自建模式為主的，這是一種非常傳統(tǒng)的管理團(tuán)體由業(yè)主自發(fā)組建起來的工程項(xiàng)目管理模式。業(yè)主自建模式就是業(yè)主全程對項(xiàng)目工程建設(shè)的各個方面進(jìn)行直接的管理。這種管理模式由于項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)是由業(yè)主臨時組建的，項(xiàng)目工程管理人員沒有充足的知識儲備和豐富經(jīng)驗(yàn)，再加上技能不熟練，很難對項(xiàng)目工程建設(shè)進(jìn)行有效的管理，工程的建設(shè)成本也很難控制，造成了很多不必要的浪費(fèi)，在一些大型的項(xiàng)目工程建設(shè)中還會出現(xiàn)項(xiàng)目管理失控的情況。在我國的電力工程項(xiàng)目管理實(shí)行監(jiān)理管理模式之后，業(yè)主自建模式一般只在項(xiàng)目工程的建設(shè)前期和輔助性的小工程以及附屬的臨時性工程建設(shè)中采用，業(yè)主自建模式已經(jīng)漸漸地被其他的管理模式所取代。
2.3工程總承包管理模式
工程總承包模式是當(dāng)前國際上通行的一種項(xiàng)目管理模式，也是我國目前在建筑市場中積極提倡和推廣的一種管理模式，該模式一般是在房地產(chǎn)的開發(fā)、大型市政基礎(chǔ)建筑的項(xiàng)目建設(shè)中使用。工程總承包模式相對于業(yè)主自建模式以及監(jiān)理模式，工程承包方在工程建設(shè)的過程中有更大的自由。工程總承包模式強(qiáng)調(diào)工程設(shè)計(jì)在整個建設(shè)項(xiàng)目中的主導(dǎo)地位，有利于電力工程項(xiàng)目整體建設(shè)方案的不斷優(yōu)化改進(jìn)。與此同時，工程總承包模式可以有效的克服采購、施工和建設(shè)設(shè)計(jì)方面相互制約、相互脫節(jié)的矛盾，使工程項(xiàng)目的采購、設(shè)計(jì)和施工能夠合理的銜接，保證投資建設(shè)項(xiàng)目的效益。
2.4項(xiàng)目管理承包模式
項(xiàng)目管理承包模式是目前較為流行的一種管理模式，在歐美等地使用較為廣泛。該模式是指聘請專業(yè)的管理承包人員作為業(yè)主代表，對建設(shè)工程的項(xiàng)目定義、整體性規(guī)劃和工程招標(biāo)等問題進(jìn)行全程的管理。這種模式下，業(yè)主只對一些關(guān)鍵性的問題進(jìn)行決策，大部分的項(xiàng)目工程管理工作都由項(xiàng)目承包方來做。項(xiàng)目承包方從項(xiàng)目建設(shè)初期便參與工作，從項(xiàng)目整體進(jìn)行技術(shù)比較和設(shè)計(jì)優(yōu)化，能夠有效的減少工程項(xiàng)目成本和縮短施工周期，為業(yè)主帶來更多的利益。在項(xiàng)目管理承包模式中，由業(yè)主、承包方、施工方三方構(gòu)成一定的合作關(guān)系。一般是業(yè)主與承包方、施工方分別簽訂合同，但承包方和施工方之間無需簽訂合同，項(xiàng)目管理承包方只代表業(yè)主進(jìn)行電力項(xiàng)目工程建設(shè)的監(jiān)督和管理。
2.5快速軌道管理模式
快速軌道管理模式是美國人在1968年創(chuàng)建，針對傳統(tǒng)管理模式研究發(fā)明的一種加快建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工進(jìn)度的項(xiàng)目管理方式。這種管理模式一般由業(yè)主方委托專業(yè)的管理人員以邊設(shè)計(jì)邊施工的方式來對電力工程項(xiàng)目進(jìn)行管理，對正在進(jìn)行的項(xiàng)目建設(shè)工程直接進(jìn)行指揮，并對設(shè)計(jì)方案產(chǎn)生影響，以此來達(dá)到設(shè)計(jì)和施工的同步。在施工時采取快速軌道模式，從工程的最初建設(shè)階段由業(yè)主聘請專業(yè)的管理人員參與到項(xiàng)目建設(shè)中，由專業(yè)的管理人員進(jìn)行施工的設(shè)計(jì)，并且負(fù)責(zé)之后的項(xiàng)目建設(shè)施工管理。這種管理模式，能夠在最短的時間內(nèi)完成項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)，并保證電力工程建設(shè)項(xiàng)目的施工質(zhì)量、速度和運(yùn)行成本。在快速軌道管理模式中，由管理方與各個承包方簽合同，但對于承包方的建設(shè)資格預(yù)審、建設(shè)工程招標(biāo)和簽約等都必須對業(yè)主公開，且得到業(yè)主的認(rèn)可才能生效，這種方式能夠有效的保證業(yè)主的切身利益。
3結(jié)語
現(xiàn)代社會市場經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展促使著工程管理模式的不斷改革，只有創(chuàng)新管理模式，才能適應(yīng)時代的發(fā)展。電力工程項(xiàng)目的管理工作是非常繁雜的，只有從工程建設(shè)的各個方面進(jìn)行全程控制，并且加強(qiáng)對項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工的細(xì)節(jié)管理，做到物盡其用，才能真正達(dá)到項(xiàng)目管理的根本目的。面對當(dāng)前的管理模式，工程管理人員需要與時俱進(jìn)，根據(jù)當(dāng)前社會的經(jīng)濟(jì)體制特點(diǎn)，結(jié)合自身的優(yōu)勢，積極的進(jìn)行管理模式的改革，才能在競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)中更快更好的發(fā)展。
電力設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理論文篇二
《 電力設(shè)計(jì)企業(yè)營銷論文 》
一、營銷渠道的特性
渠道經(jīng)驗(yàn)會在很大程度上影響客戶對于品牌形象和滿意度的整體感知。如何使客戶保持一個對產(chǎn)品高質(zhì)量的印象，對于整個市場營銷活動相當(dāng)重要。其中，電力設(shè)計(jì)企業(yè)不僅僅要將注意力放在前期合作以及前期質(zhì)量方面，對于工程出現(xiàn)問題的反饋以及處理手段等等，很大程度上影響到了客戶對整個企業(yè)的認(rèn)知。出于種種原因，營銷渠道作為關(guān)鍵的戰(zhàn)略資產(chǎn)這一理念，在企業(yè)當(dāng)中普遍缺乏。很多企業(yè)將渠道建設(shè)錯誤地認(rèn)為是有投資需求的投資方與企業(yè)合作的代價，本著“人在家中坐，財從天上來”的作法，被動地進(jìn)行渠道建設(shè)，被動地進(jìn)行渠道投資?；蛘呒词拐J(rèn)識到了渠道建設(shè)的重要性，仍然認(rèn)為維持一個運(yùn)轉(zhuǎn)良好的渠道比較困難，建立和重組渠道系統(tǒng)會導(dǎo)致高昂且無法回收的投資，從而對渠道建設(shè)投入的資源不夠。解決這些問題的方法是應(yīng)當(dāng)建立一個分析渠道問題的框架，以指導(dǎo)企業(yè)在第一時間作出正確決策。
二、渠道的建立
對電力設(shè)計(jì)企業(yè)來講，可以根據(jù)不同的設(shè)計(jì)范圍規(guī)劃建立不同的營銷渠道，主要思路是根據(jù)市場以及企業(yè)經(jīng)營范圍來進(jìn)行細(xì)分。以某設(shè)計(jì)企業(yè)為例，其經(jīng)營范圍包括火力發(fā)電、送變電線路、勘測、監(jiān)理、總承包等，不同的范圍對應(yīng)不同的客戶集體，不同的客戶集體需要建立不同的營銷思路，同一類型的客戶集體中不同的投資方的營銷思路也需要不盡相同，最終這些差異都需要在營銷渠道當(dāng)中體現(xiàn)。火力發(fā)電工程項(xiàng)目周期較長，從開始立項(xiàng)到項(xiàng)目建成投產(chǎn)，一般要經(jīng)過大幾年的時間，在項(xiàng)目初期，有時前景不甚明朗，這就需要設(shè)計(jì)企業(yè)需要做好咨詢工作，為項(xiàng)目的推進(jìn)提出政策性以及其他方面的建議，對這類型工程而言，營銷渠道需要長期地維持，同時伴隨著渠道系統(tǒng)也相對固定;風(fēng)力發(fā)電、光伏發(fā)電項(xiàng)目周期較短，兩年左右的時間就是正常的項(xiàng)目周期，此類工程人員變化也相對頻繁，因此，這類型工程，營銷渠道的建立策略就與火力發(fā)電工程有所不同由于我國的歷史原因，電力企業(yè)相對比較封閉，客戶集體及營銷渠道伙伴也相對比較固定，這對電力企業(yè)而言建立營銷渠道的難度相對較小，但是因此，營銷伙伴更需要長時間地維持關(guān)系，所以建立營銷渠道必要的過程還是應(yīng)當(dāng)重視。首先應(yīng)當(dāng)建立客戶資料庫以便于進(jìn)行分析。將合作的客戶的合作模式、流程特點(diǎn)、關(guān)注的重點(diǎn)、服務(wù)方向等建立資料庫，然后企業(yè)根據(jù)資料庫建立合作思路以及方向。這里，需要分析人員注意的是，要判別渠道人員的需求與客戶需求的差異性，即營銷渠道中參與人員不見得能夠準(zhǔn)確反映客戶的整體需求，信息的準(zhǔn)確性以及代表性需要進(jìn)行篩選分析。渠道的建立還應(yīng)當(dāng)注重效率。例如，一個營銷人員和營銷經(jīng)理同時給一個客戶打電話，造成了時間和成本上的浪費(fèi)，可能還會給營銷效果產(chǎn)生影響，這時，只用其中的一個營銷人員對渠道可能更好。為了使工作更有效果，需要確定渠道結(jié)構(gòu)，在已有渠道成員中分配渠道工作，隨時改進(jìn)渠道設(shè)計(jì)來減小渠道差距，改進(jìn)渠道績效。有一種情況容易被忽略，就是合作成立后，售后的營銷如何提高效率。營銷的成果易于以合同簽訂合作達(dá)成為節(jié)點(diǎn)，之后的服務(wù)容易被忽略或者營銷成本不容易被理解。對于營銷渠道內(nèi)部，渠道建立需要考慮以下內(nèi)容:
(1)誰在渠道中承擔(dān)了什么功能，執(zhí)行了什么樣的渠道流;
(2)每個渠道成員產(chǎn)生了多少成本，創(chuàng)造了多少價值;
(3)是否每個渠道成員都得到了公平的報酬。
三、渠道的實(shí)施
3.1渠道權(quán)力
渠道的實(shí)施涉及到渠道權(quán)力。營銷渠道成員必須通力合作才能服務(wù)客戶，但是這種依賴性并不意味著對某個成員有利的事情對全體成員有利。每個渠道成員都在追逐著自己的利潤，但是最大化整個系統(tǒng)的利潤并不等于最大化每個成員的利潤。權(quán)力作為一種辦法，可以使得一個成員改變另一個成員本來計(jì)劃要做的事情。這種改變可能對系統(tǒng)有利，也可能對某一個成員有利。權(quán)力這種工具可以被用來創(chuàng)造價值，也可以被用來破壞價值，也可以被用來重新分配價值。渠道成員必須運(yùn)用權(quán)力，既是為了保護(hù)自己，也是為了促進(jìn)渠道更好地產(chǎn)生價值。
3.2渠道沖突
渠道沖突是在組成渠道的各組織之間的一種敵對的或者不和諧的狀態(tài)，它是渠道的一種正常狀態(tài)。對于沖突的發(fā)生應(yīng)當(dāng)這樣理解，要避免沖突升級成為顯性沖突，要避免感情因素介入沖突，使渠道成員處于緊張、焦慮、憤怒、沮喪和敵意的情況之中，要避免由于感情介入導(dǎo)致相互阻止對方的發(fā)展并撤銷支持，無視企業(yè)利益來放棄經(jīng)濟(jì)上的明智選擇。企業(yè)之沖突處理，最好能夠使渠道成員互相促進(jìn)以提高績效，通過提出和克服分歧，相互刺激對方做得更好，并相互挑戰(zhàn)從而打破舊的習(xí)慣和舊的假設(shè)。沖突少的渠道并不意味著更好，如果是由于相互的冷漠和忽視、被動被當(dāng)作和諧，從而掩蓋了動機(jī)和意圖方面的巨大分歧，那么應(yīng)當(dāng)增加沖突的途徑，這種增加應(yīng)當(dāng)受到歡迎，而不是回避。解決沖突的途徑主要有兩種思路，一種是在第一時間控制沖突，通過健全制度化機(jī)制，另一種是在沖突明顯化之后采取某種行為方式來解決。不論如何，渠道內(nèi)的沖突不應(yīng)當(dāng)被機(jī)械地認(rèn)為是一種過失或一種必須消除的狀態(tài)，相反，沖突應(yīng)當(dāng)被監(jiān)控，然后加以管理。
3.3戰(zhàn)略聯(lián)盟
電力投資方相對固定，尤其是大的電力投資集團(tuán)全國范圍內(nèi)的數(shù)量比較少，各集團(tuán)對于資源的分配以及戰(zhàn)略需求也比較相似，與其相對應(yīng)的電力設(shè)計(jì)企業(yè)也相對較少，經(jīng)過長期的合作，形成了各自的合作模式，雖然具體方式各有不同，但整體說來，應(yīng)當(dāng)是大同小異。目前設(shè)計(jì)企業(yè)相對較多，數(shù)量龐大，而投資企業(yè)相對較少，尤其是大型的火力發(fā)電項(xiàng)目推進(jìn)速度緩慢且受到的限制較多，造成一種“供大于求”的市場環(huán)境。因此，設(shè)計(jì)企業(yè)之間的競爭可能會出現(xiàn)惡性競爭，為拿到項(xiàng)目壓低市場報價，從而一定程度影響服務(wù)質(zhì)量;為競爭市場付出大量的人力物力，大大增加營銷成本;設(shè)計(jì)企業(yè)無法實(shí)施為了拿到項(xiàng)目而做出的一些承諾，損害投資方的利益。這時，組成戰(zhàn)略聯(lián)盟的前景令人著迷，聯(lián)盟中各方的行為符合各自的利益關(guān)系。
四、結(jié)語
營銷渠道是一個價值鏈的下游部分，產(chǎn)品或服務(wù)通過營銷渠道獲取市場。電力設(shè)計(jì)企業(yè)的營銷渠道，雖然有其獨(dú)特，但也符合市場營銷理論。應(yīng)當(dāng)對營銷渠道加以重視，對市場加以分析總結(jié)，確定企業(yè)的營銷渠道戰(zhàn)略。
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