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市場營銷渠道管理淺探論文(2)

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市場營銷渠道管理淺探論文

  市場營銷渠道管理淺探論文篇二

  《淺論對煤炭銷售市場渠道的構(gòu)建》

  摘要:煤炭產(chǎn)品銷售分析。銷售渠道的特殊性:煤炭產(chǎn)品一般運輸量較龐大。這是由于市場上的供求雙方的數(shù)量都不多。銷售渠道,淺論對煤炭銷售市場渠道的構(gòu)建。

  關(guān)鍵詞:煤炭產(chǎn)品,銷售渠道,市場

  一、煤炭企業(yè)開展營銷的特殊性分析

  1、煤炭產(chǎn)品銷售分析

  產(chǎn)品的特征對于企業(yè)選擇營銷渠道起著重要的作用。煤炭產(chǎn)品的特殊性可以從以下幾個方面來分析:

  銷售渠道的特殊性:煤炭產(chǎn)品一般運輸量較龐大,所以應(yīng)盡可能縮短分銷途徑,以節(jié)省運輸和保管方面的人力和物力,往往采用直銷或代理商經(jīng)營方式。

  運輸方式的特殊性:煤炭產(chǎn)品是大宗散裝貨物,單位價值量低,顧客的周轉(zhuǎn)期較長,所以對運輸方式的選擇應(yīng)該重點考慮裝載量大,成本低的方式,應(yīng)采取以鐵路和水運為主,公路運輸為輔的運輸方式。

  2、煤炭購買行為分析

  (1)煤炭企業(yè)客戶絕大多數(shù)是國有大型企業(yè),對煤炭產(chǎn)品需求量大,次數(shù)少,屬于少批多量型,針對這一類客戶的購買行為,煤炭企業(yè)應(yīng)該要注意將自身的煤炭出產(chǎn)狀況盡量與大客戶的需求周期相匹配,以滿足客戶需要。

  (2)客戶購買行為相對簡單,這是由于市場上的供求雙方的數(shù)量都不多,而且煤炭產(chǎn)品的差異化也不大,大多數(shù)客戶對煤炭產(chǎn)品的需求特性也趨于一致,這就使得很多煤炭需求客戶趨向于一種固定化的購買方式。

  二、煤炭企業(yè)自身面臨的營銷管理癥結(jié)

  1、對產(chǎn)品品牌缺乏正確的認識。品牌是一項高額的、長期的戰(zhàn)略投資,沒有一系列優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品長期被消費者享用和市場檢驗,品牌形象根本無從樹立,也無法提高企業(yè)產(chǎn)品附加值。

  2、需求分析滯后,仍停留在事后分析上。,銷售渠道。普遍缺乏對宏觀環(huán)境(包括經(jīng)濟環(huán)境、政治法律環(huán)境、社會文化環(huán)境)的政策分析,缺乏對微觀企業(yè)目標市場的事前調(diào)研和分析,甚至于事后分析都罕見。沒有系統(tǒng)的、專業(yè)的、及時的對于市場信息(包括產(chǎn)品、價格、分銷和促銷信息)的捕捉、收集、加工、整理和分析研究,沒有專門的研究部門和研究人員。信息反饋遲鈍和信息鏈中斷,是常見的通病。

  3、營銷觀念滯后,即賣方過多地把注意力放在煤炭產(chǎn)品上,無視市場需要的變化,對競爭對手產(chǎn)品質(zhì)量的改善和市場份額的增加缺乏有效對策,最終使企業(yè)經(jīng)營陷入困境,導(dǎo)致“市場營銷近視”。

  三、煤炭企業(yè)現(xiàn)行分銷模式存在的問題

  1、亂收費負擔重,造成煤站之間競爭激烈,分銷體系紊亂。目前,鐵路部門運力緊張造成了名目繁多的亂收費現(xiàn)象。地方煤礦除了交正常運費外還得交“點裝費”,每噸煤十幾元至幾十元不等。國有重點礦發(fā)煤用鐵路局“自備車”,還要向鐵路交份額外的費用。

  2、銷售成本過高,造成煤價實際上的降低,深度分銷利薄。,銷售渠道。一些煤站經(jīng)營本企業(yè)的原煤,進煤價格普遍高于市場價格,稍有不慎就會虧本。各種銷售費用擠占煤價,造成煤價實際上的嚴重下滑,各煤站幾乎無利可賺。

  3、輕管理,浪費多,制約深度分銷體系拓展。銷售人員把全部精力用在了拉用戶、搶市場上,而忽視了煤站的科學(xué)管理和人員素質(zhì)的提高,企業(yè)管理出現(xiàn)了嚴重滑坡,導(dǎo)致浪費嚴重,制約了深度分銷體系的拓展。

  四、銷售渠道建設(shè)與管理

  在同一銷售渠道中,生產(chǎn)商和中間商之間經(jīng)常存在著不同程度的合作、矛盾和競爭,企業(yè)為了更好地利用銷售渠道,除了必須正確認識和處理渠道合作、渠道沖突的問題,還需要認真檢查和管理好渠道,必要時還要對渠道進行調(diào)整和完善。

  1、渠道成員的控制手段

  渠道成員控制的基本手段是:溝通、利潤控制、庫存控制等。

  (1)溝通:是指企業(yè)的業(yè)務(wù)代表或其他成員要經(jīng)常對中間商特別是對直接供貨的中間商拜訪。煤炭企業(yè)渠道相對簡單,中間商數(shù)量不多,也較為容易溝通,企業(yè)可以通過中間商了解市場信息,并對其進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

  (2)利潤控制:利潤取決于銷量和差價,并且與這兩項正相關(guān)。,銷售渠道。若該中間商加入該銷售渠道時,當時既沒有社會平均利潤率又沒有高的預(yù)期利潤,那么它就會有怨言,長期下去有可能會選擇退出渠道。

  (3)庫存控制:一個中間商把資金投入某生產(chǎn)商產(chǎn)品的水平,反映了其對該生產(chǎn)商的重視程度和積極性程度,而反映資金投入大小的一個重要指標就是庫存的大小。由于煤炭產(chǎn)品庫存大的特點,會促使其供應(yīng)商把更多的資源投入到煤炭產(chǎn)品,從而增大其退出該營銷渠道的壁壘??傊瑢齑娴倪m當控制,也就在一定程度上控制了中間商,但是要以盡量不損害中間商利益為前提。

  2、渠道成員的激勵

  在激勵渠道成員的方式上主要應(yīng)采用直接激勵和間接激勵相結(jié)合的方式。一方面,通過直接激勵,即用金錢和物質(zhì)的激勵來激發(fā)渠道成員的積極性;另一方面,通過間接激勵幫助渠道成員進行銷售管理,以提高銷售效率和效果,激發(fā)渠道成員的積極性。

  (1)直接激勵法:直接激勵是渠道激勵的重要方式。中間商作為獨立運營的企業(yè)獲取利潤是其經(jīng)營活動的根本目的。具體包括以下幾個方面:

  對中間商返利:銷量返利是指根據(jù)中間商銷量的大小來確定返利比率。中間商銷量做得越大,返利比率越高。這種返利政策的目的在于鼓勵中間商盡可能多地銷售本企業(yè)的煤炭產(chǎn)品,較大地提升中間商的銷售積極性。

  提供各種補貼:公司可以針對中間商在市場開拓過程中所付出的努力,帶有獎勵性質(zhì)對其中的一些活動加以補貼,如市場宣傳費用的補貼、產(chǎn)品樣品消耗的補貼等。

  (2)間接激勵方式:隨著中間商的不斷發(fā)展,他們除了物質(zhì)需要外還會有更高的需要,所以僅僅運用直接激勵方式是不夠的,還必須配合間接激勵方式才能達到理想的激勵效果。,銷售渠道。間接激勵方式主要包括以下內(nèi)容:

  讓中間商參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定及業(yè)務(wù)管理工作。這樣一方面能使企業(yè)直接獲得顧客的信息。另一方面,也能使中間商有被重視的感覺,最大限度地調(diào)動中間商的積極性。

  擴大與中間商的合作范圍。公司在管理過程中可以適當授權(quán)給中間商,如賦予其獨家經(jīng)營權(quán)或者其他一些特權(quán)等。這樣可以使中間商有被重視的感覺,滿足中間商的成就感,也增加了其責(zé)任感,使其能與公司更好的合作。

  3、渠道成員的選擇

  公司尤其應(yīng)該慎重對渠道成員的選擇,顧客對渠道成員的印象直接影響公司的形象,所以在渠道成員的選擇上公司應(yīng)該設(shè)立標準,慎重選擇,選好后著力培養(yǎng),建立完善的激勵機制,保持渠道的穩(wěn)定。同時在設(shè)計銷售渠道時要注意防止渠道沖突,建立共同的聯(lián)盟愿景。

  五、煤炭市場的競爭將越來越激烈,煤炭企業(yè)要想獲得長遠的發(fā)展,銷售渠道必須要有所突破,隨著企業(yè)對核心競爭力的專注,銷售渠道必然會外包給專業(yè)的渠道管理商,所以對于渠道成員的選擇上必須有一下要求:

  1、選擇有一定資金實力的分銷渠道成員。中國還沒有完全建立起“企業(yè)信用”和“個人信用”體系,分銷渠道成員分布在全國的各個地方,甚至分布在國外,公司總部的信用管理人員不可能準確地對每一個分銷成員進行評估。因此,企業(yè)在選擇分銷成員的時候,要選擇在當?shù)厣探缬行抛u、有資金實力的。

  2、選擇管理體系健全的渠道成員。一般來說,銷售渠道成員的管理體系是不夠健全的,大多數(shù)是家族企業(yè),不可能按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立管理體系。,銷售渠道。盡管這樣,企業(yè)還是應(yīng)該選擇一個體系團結(jié)、職責(zé)分明、權(quán)利到位的渠道商,否則將導(dǎo)致運作低效,也就喪失其存在的意義。

  3、企業(yè)要有發(fā)展的眼光。,銷售渠道。企業(yè)應(yīng)該時刻關(guān)注企業(yè)的未來發(fā)展,隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展,產(chǎn)品的變化,渠道模式很可能會隨之改變,現(xiàn)在的渠道商也很可能不再適應(yīng)公司未來發(fā)展的需要,所以說公司應(yīng)該要用戰(zhàn)略的眼光來看待渠道建設(shè)和渠道成員的選擇,現(xiàn)在十分適合公司的渠道成員可能以后就會阻礙公司的發(fā)展。

  參考文獻:

  [1]胡軍.分銷渠道變化對企業(yè)銷售物流的影響及對策[J]. 重慶工學(xué)院學(xué)報,2006(2):75-76.

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  [3]劉常征,周正武.煤炭深度分銷模式優(yōu)化策略[J]. 煤炭企業(yè)管理,2008(3):62.

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