國際市場營銷活動中,渠道是不可忽視的重要環(huán)節(jié)。如何抑制國際市場因營銷活動產(chǎn)生的高效高利,研究營銷渠道是重要的途徑之一。然而我們該如何寫有關(guān)國際市場營銷渠道的論文呢?下面是學(xué)習(xí)啦小編給大家推薦的國際市場營銷渠道探討論文，希望大家喜歡!

　　國際市場營銷渠道探討論文篇一

　　《國際市場營銷中的渠道研究》

　　[摘要]通過歐洲市場上的宏基PC機案例，研究宏基PC機在歐洲歷盡挫折以后毅然崛起的原因，在參考了很多文獻資料和收集了許多數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，認知到一個公司除了資金技術(shù)等之外的渠道的重要性，宏基既不管物流，也沒有倉庫。經(jīng)銷商的分工更精確、更仔細，將經(jīng)銷體系的控制與管理做得更加精細，以此來保證將運作內(nèi)耗降到最低，使得宏基可以快速地降低電腦價格，同時快速地推出新的技術(shù)。比較戴爾，與其直銷的方式雖然不盡相同，但是同樣讓人想到一個企業(yè)如果在國際市場上做好渠道，將會變得多么強大。

　　[關(guān)鍵詞]國際市場營銷;宏基PC機;歐洲市場;渠道

　　一、市場分析

　　西歐的個人電腦銷售情況良好。由于上網(wǎng)的需要，價格的競爭，促進了南歐PC的普及率。筆記本電腦的銷售情況，因個人用戶和商務(wù)用途兩方面都有較強的需求，銷售量得以穩(wěn)步增長。

　　歐洲家庭的PC普及率將達到61%。北歐地區(qū)的PC數(shù)量繼續(xù)保持領(lǐng)先，但南北技術(shù)差異仍舊存在。歐洲消費者分為四大類：多PC消費者、PC更新?lián)Q代消費者、首次購PC消費者和PC排斥者。多PC消費者占PC用戶的23%，到2005年將達到40%，成為比例最大的一類消費者。其中61%可能為男性，他們有較高的收入，受過良好的教育，有71%的人可能在工作中使用PC。這一類消費者將PC作為自己及其子女的教育手段，對新技術(shù)、新軟件感興趣。與其他消費者相比，他們花更多的錢購買電子設(shè)備，如外設(shè)和PDA。PC更新?lián)Q代消費者占所有PC擁有者的三分之一，處于穩(wěn)步增長中。這一類消費者往往有著高收入，喜歡較好的外設(shè)、應(yīng)用程序、游戲等。隨著PC的普及，許多不太精通技術(shù)的消費者將買下這一類消費者的第一臺PC。首次購PC消費者占44%，他們少花錢多辦事，簡單樸素的價值觀，喜歡低價位。

　　二、主案例述評

　　(一)宏基公司介紹

　　宏基集團成員包括：宏基、展基、第三波、建智、網(wǎng)際威信、樂彩與宇瞻等公司，全球員工總數(shù)為6，590人。宏基公司是一家專注于信息產(chǎn)品行銷服務(wù)的國際化企業(yè)，主要從事自有品牌桌上型電腦、筆記型電腦、服務(wù)器、液晶顯示器及數(shù)位家庭(digitalhome)等產(chǎn)品之研發(fā)、設(shè)計、行銷與服務(wù)，并發(fā)展通路事業(yè)與微巨電子化服務(wù)事業(yè)。

　　(二)案例宏基PC在歐洲案例介紹

　　宏基集團在成功進入中國和日本市場以后，國際化的要求越來越強烈，進入歐洲將勢在必行，1987年11月，宏基進行了第一項海外直接投資斥資700萬美元收購美國康點(Counter-point)電腦公司100%的股權(quán)。1988年宏基斥資50萬美元全資收購丁美國售后服務(wù)公司(ServicEintelligence)，1990年7月，以9400萬美元收購了美國高圖斯電腦公司(Altos)。但是宏基歐洲擴張的行為都事與愿違，均以失敗告終，屢敗屢戰(zhàn)，市場大量流失。

　　施振榮正式退休后，委任意大利人蘭奇接任公司總經(jīng)理職務(wù)，現(xiàn)任總經(jīng)理王振堂則出任董事長兼首席執(zhí)行官職務(wù)。蘭奇將是第一個在臺灣著名電腦企業(yè)中擔(dān)任核心管理人的外籍人士。蘭奇執(zhí)掌宏基在歐洲和美國的業(yè)務(wù)部門，他在宏基業(yè)績回升的過程中起到了很重要的作用。在蘭奇的領(lǐng)導(dǎo)下，宏基成為西歐市場筆記本電腦銷量最大的廠商，同時也使宏基成為在當(dāng)?shù)厥袌隹梢酝鳡?、惠普以及東芝等國際巨頭比肩的重星級品牌。2003年，宏基的運營利潤同比增長了10倍以上，由510萬美元增至6360力美元;營收達到46億美元，比2001年增長了近70%。

　　(三)主案例宏基PC在歐洲成功案例分析

　　蘭奇和“新經(jīng)銷模式”。蘭奇1997年因為宏基并購德州儀器的筆記本電腦部門而加入宏基，第一個職務(wù)是宏基意大利分部總經(jīng)理。1998年，蘭奇在意大利開始拉攏受到戴爾直銷威脅的經(jīng)銷商，并在運營模式上大膽創(chuàng)新，開始了他的“新經(jīng)銷模式”之旅。他非常擅長渠道的建設(shè)與管理，加上他與團隊在品牌宣傳方面的努力，很快使宏基筆記本成為意大利第一品牌。

　　蘭奇的“新經(jīng)銷模式”看上去并沒有復(fù)雜之處。與普通的代理商制度不同，“新經(jīng)銷模式”對廠商和分銷商的角色分工有了更明確的定義∶宏基主管產(chǎn)品研發(fā)和品牌推廣，而分銷商全權(quán)負責(zé)物流和銷售。分銷商可以直接向從宏基ODM伙伴訂貨，然后發(fā)到經(jīng)銷商再到最終用戶。宏基既不管物流，也沒有倉庫。在這種模式中，宏基與經(jīng)銷商的分工更精確、更仔細，它的優(yōu)勢就在于可以將經(jīng)銷體系的控制與管理做得更加精細，鼓勵合作伙伴和供應(yīng)商們在供應(yīng)鏈管理的成功規(guī)則中通力合作，以此來保證將運作內(nèi)耗降到最低，使得宏基可以快速地降低電腦價格，同時快速地推出新的技術(shù)，也有了更多的機會去關(guān)注創(chuàng)新、設(shè)計，從而讓產(chǎn)品更接近消費者。實際上，新經(jīng)銷模式的核心在于最短的物流供應(yīng)鏈以及由此帶來的最佳成本控制。

　　蘭奇在意大利獲得成功后不久，意大利的經(jīng)銷模式漸漸被推廣至法國、德國、西班牙、瑞士、捷克等歐洲國家，而且迅速取得了成功。到了2004年第四季度，宏基更是史無前例地打敗了在歐洲市場盤踞多年的巨頭惠普和戴爾，搶占了歐洲筆記本電腦市場份額的第一地位。

　　(四)相關(guān)案例分析

　　戴爾公司的成功得益于其直銷模式。戴爾公司的黃金三原則是“壓縮庫存、傾聽顧客意見和直接銷售”。戴爾直銷模式的精華在于“按需定制”，在明確客戶需求后迅速做出回應(yīng)，并向客戶直接發(fā)貨。

　　戴爾成本上的競爭力來自于三個方面。第一，沒有經(jīng)銷商這個中間環(huán)節(jié);第二，戴爾的全球化的供應(yīng)鏈管理;第三，戴爾的精細化管理，使得戴爾的庫存保持在4天以內(nèi)。所以，戴爾在價格上非常有競爭力。

　　三、結(jié)束語

　　宏基PC機之所以在歷盡數(shù)次失敗后可以在歐洲取得巨大成功，很大程度上是由于其渠道控制上的巨大成功，宏基主管產(chǎn)品研發(fā)和品牌推廣，而分銷商全權(quán)負責(zé)物流和銷售。分銷商可以直接向從宏基ODM伙伴訂貨，然后發(fā)到經(jīng)銷商再到最終用戶。在這種模式中，宏基與經(jīng)銷商的分工更精確、更仔細，保證將運作內(nèi)耗降到最低，使得宏基可以快速地降低電腦價格，同時快速地推出新的技術(shù)。細看戴爾與宏基上在有著很大的不同，但是實際上有一點是一致的，就是兩者都將火力集中，宏基是不管物流，沒有倉庫，戴爾是縮短買方與賣方之間的距離，雖然所采用的渠道方式不同，但都是從渠道入手，最終在市場上取勝。

　　參考文獻

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　　[2]丁偉著，宏碁欲擴大歐洲PC市場份額[J]互聯(lián)網(wǎng)周刊，2003，(11)

　　[3]李慧娟著，淺談戴爾的直銷模式[J].科技資訊，2006，(01)

　　[4]李璐，戴爾公司直銷模式的思考[J].物流技術(shù)，2004，(06)

　　[5]趙璐洋，透過直銷看戴爾模式[J].企業(yè)技術(shù)開發(fā)，2005，(08)

　　[6]亞太，戴爾公司的“黃金三原則”[J].政策與管理，2000，(10)

　　[7]冉秋霞，對戴爾直銷模式的認識[J].發(fā)展，2006，(03)

　　[8]馮祺禮，聯(lián)想VS戴爾在市場策略上重新較勁.[J]IT時代周刊，2005，(16)

　　[9]尹生，王曉東，PC三巨頭齊陷渠道迷思.[J]中國企業(yè)家，2005，(14)

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