娃哈哈關(guān)于市場(chǎng)營(yíng)銷策略畢業(yè)論文(2)
娃哈哈關(guān)于市場(chǎng)營(yíng)銷策略畢業(yè)論文
娃哈哈關(guān)于市場(chǎng)營(yíng)銷策略論文篇二
《娃哈哈營(yíng)銷渠道分析》
[摘要] 從最初的校辦工廠到如今的世界第五大飲料生產(chǎn)商，娃哈哈在十八年的時(shí)間里譜寫了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的神話。在這場(chǎng)傳奇式的發(fā)展經(jīng)歷的背后，就是被人們廣為傳頌的娃哈哈的“聯(lián)銷體”營(yíng)銷模式。面對(duì)著可口可樂(lè)、百事的直營(yíng)終端思路，面對(duì)著健力寶的批發(fā)市場(chǎng)模式，“聯(lián)銷體”給資金、品牌都不占優(yōu)勢(shì)的娃哈哈提供了一個(gè)有力的生存武器、自衛(wèi)武器、進(jìn)攻武器。
[關(guān)鍵詞] 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)銷體發(fā)展
一、“聯(lián)銷體”概述
娃哈哈的一級(jí)經(jīng)銷商每年年底必須將該年銷售額的10%作為保證金一次性打到娃哈哈賬戶，娃哈哈為此支付高于或相當(dāng)于銀行存款的利息，此后每月進(jìn)貨前經(jīng)銷商必須結(jié)清貨款娃哈哈才予發(fā)貨。 一級(jí)經(jīng)銷商主要承擔(dān)物流商的作用，負(fù)責(zé)倉(cāng)儲(chǔ)、資金和送貨到終端等服務(wù)，管理每個(gè)地區(qū)的二級(jí)批發(fā)商。同時(shí)娃哈哈的各省分公司會(huì)派人幫助經(jīng)銷商管理鋪貨、理貨，以及廣告促銷等業(yè)務(wù)。
1.在娃哈哈構(gòu)建“聯(lián)銷體”的46個(gè)分廠及幾十家銷售分公司中，至今都沒(méi)有一個(gè)分廠或者銷售分公司具備獨(dú)立法人資格，即既無(wú)經(jīng)營(yíng)權(quán)，亦無(wú)資金控制權(quán)。所有的資金、分配權(quán)利全部都集中在總公司手中。
2.娃哈哈的營(yíng)銷由總經(jīng)理宗慶后一人控制，不僅僅掌握了在各地的特約二級(jí)批發(fā)商，更每年親自到各地去接見(jiàn)各級(jí)經(jīng)銷商，了解情況，布置任務(wù)。
3.實(shí)行返利激勵(lì)和間接激勵(lì)相結(jié)合的全面激勵(lì)制度，每年公司根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際推出各種各樣的促銷政策，提供一定比例的促銷費(fèi)用，并派出銷售人員幫助經(jīng)銷商做好市場(chǎng)，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤(rùn)，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個(gè)市場(chǎng)的價(jià)格體系。
4.堅(jiān)持構(gòu)建蛛網(wǎng)式銷售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈試圖從聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建到區(qū)域責(zé)任制、特約二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、封閉式銷售，把二批和零售商發(fā)展為娃哈哈的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)成員。在2005年，娃哈哈計(jì)劃將將國(guó)內(nèi)最具實(shí)力的縣一級(jí)飲料銷售商都攏于旗下，構(gòu)建起一個(gè)全封閉式的全國(guó)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。
二、“聯(lián)銷體”導(dǎo)入分析
1.資金問(wèn)題。“聯(lián)銷體”導(dǎo)入的直接原因就是經(jīng)銷商的資金拖欠問(wèn)題使得本來(lái)財(cái)力就不豐厚的娃哈哈下定決心采取“聯(lián)銷體”模式。當(dāng)然，這也與當(dāng)時(shí)整個(gè)中國(guó)商品市場(chǎng)商業(yè)道德的淡薄和對(duì)游戲規(guī)則的漠視有關(guān)。然而，“聯(lián)銷體”的導(dǎo)入也極大地充實(shí)了娃哈哈的流動(dòng)資金數(shù)量，從而形成了一個(gè)良性的循環(huán)模式。讓一個(gè)民營(yíng)企業(yè)可以以一個(gè)較為強(qiáng)有力的財(cái)勢(shì)姿態(tài)去面對(duì)可口可樂(lè)、百事等國(guó)外巨頭。
2.品牌問(wèn)題。娃哈哈建立之初只是一個(gè)默默無(wú)聞的民營(yíng)企業(yè)，即使到了今日其品牌魅力與可口可樂(lè)、百事甚至統(tǒng)一、樂(lè)百氏等仍有著一定的差距。而“聯(lián)銷體”的導(dǎo)入彌補(bǔ)了這一缺憾，不管人們的品牌觀念如何，真正出現(xiàn)在消費(fèi)者面前，讓消費(fèi)者觸手可得才是銷售的王道。
3.領(lǐng)導(dǎo)者問(wèn)題?？梢哉f(shuō)宗慶后是娃哈哈的靈魂，“聯(lián)銷體”的建立有一大部分是建立在宗慶后的個(gè)人能力和魅力上的。迄今為止，整個(gè)“聯(lián)銷體”的有序高效運(yùn)轉(zhuǎn)還是以宗慶后的親力親為為前提的，一位陪同宗慶后拜訪經(jīng)銷商的娃哈哈員工說(shuō)，宗慶后每到一處就給經(jīng)銷商們講政策，同樣的話講幾十遍，聽(tīng)得自己都煩了，而宗慶后總是不厭其煩。正是這樣的勤勉才有了“聯(lián)銷體”今日的輝煌。
三、“聯(lián)銷體”優(yōu)點(diǎn)
1.有效保證了企業(yè)的資金健康流動(dòng)，規(guī)避了壞賬、死賬等的出現(xiàn)。
2.由公司控制全部的銷售策略，避免了各地區(qū)各自混戰(zhàn)局面的出現(xiàn)，最大程度上保證了公司和各級(jí)銷售商的利益。
3.嚴(yán)格的利益分配機(jī)制保證了銷售商們的基本利益，也保證了整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性。
4.獨(dú)具特色的防竄貨制度有效地保證了各地經(jīng)銷商的利益，同時(shí)從信用層面建立了公司的威信，加強(qiáng)了銷售商們對(duì)公司的信賴。
5.扁平化的管理方式保證了信息通路的順暢，從而使企業(yè)能夠?qū)κ袌?chǎng)變化迅速做出反應(yīng)，搶占市場(chǎng)先機(jī)。
6.公司對(duì)整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)的完全監(jiān)管，以及網(wǎng)絡(luò)的封閉性保證了銷售網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行的有效性。
四、“聯(lián)銷體”問(wèn)題思考
1.過(guò)于依賴個(gè)人力量。從目前的狀況來(lái)看，“聯(lián)銷體”是宗慶后一個(gè)人在引領(lǐng)著向前進(jìn)，然而對(duì)于一個(gè)已進(jìn)入花甲之年的老人，我們還應(yīng)給如何期待呢。很難想象沒(méi)有了宗慶后的娃哈哈，沒(méi)有了宗慶后的“聯(lián)銷體”。如今的“聯(lián)銷體”可能制度上已經(jīng)趨于完善，然而其運(yùn)作效率上還是依賴著宗親后的親力親為。成功地解決宗慶后的接班人問(wèn)題也許不僅僅關(guān)系著娃哈哈的整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)，更是其能否繼續(xù)走下去的關(guān)鍵。
2.擴(kuò)大可能帶來(lái)的臃腫。娃哈哈的“聯(lián)銷體”起根本目標(biāo)還是建立起一個(gè)包括了縣級(jí)銷售商在內(nèi)的封閉式銷售網(wǎng)絡(luò)。這時(shí)娃哈哈公司面對(duì)的將不僅僅是一級(jí)經(jīng)銷商和特約二級(jí)經(jīng)銷商，還將有三級(jí)、四級(jí)經(jīng)銷商。如何解決體系的擴(kuò)大可能帶來(lái)的效率降低、成本增加、信息渠道阻塞等一系列問(wèn)題，關(guān)系著整個(gè)娃哈哈的戰(zhàn)略性發(fā)展。
3.全國(guó)調(diào)配可能產(chǎn)生的利潤(rùn)流失。為了保證公司所有產(chǎn)品在推出后都能得到充分的市場(chǎng)開(kāi)拓與資源支持，2005年以前娃哈哈對(duì)各省級(jí)經(jīng)理的考核指標(biāo)中有一條是“全品項(xiàng)銷售”，就是要求公司的所有產(chǎn)品在當(dāng)?shù)囟紤?yīng)該有銷售。而其所有產(chǎn)品并不是在銷售當(dāng)?shù)囟加猩a(chǎn)，這就產(chǎn)生了一個(gè)運(yùn)輸?shù)膯?wèn)題。比如說(shuō)黑龍江急需的產(chǎn)品可能需要從海南島調(diào)運(yùn)，新疆需要的產(chǎn)品需要從杭州調(diào)運(yùn)。每年旺季，娃哈哈都會(huì)出現(xiàn)旺銷產(chǎn)品頻繁的南北大調(diào)，吞噬掉了大量的利潤(rùn)。
4.物流平臺(tái)的缺乏可能造成的成本黑洞。在娃哈哈的聯(lián)銷體營(yíng)銷體系中，所有經(jīng)銷商的貨款都直接打到娃哈哈集團(tuán)財(cái)務(wù)部，而所有的訂單則由娃哈哈總部銷售公司統(tǒng)一分配給各分廠生產(chǎn)，并由分廠負(fù)責(zé)運(yùn)輸?shù)浇?jīng)銷商指定倉(cāng)庫(kù)。娃哈哈并沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的物流平臺(tái)，其總部的運(yùn)輸公司只負(fù)責(zé)杭州生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的運(yùn)輸，而各地的分廠則大多與當(dāng)?shù)氐牡谌轿锪鞴竞献鳌Ｓ纱硕a(chǎn)生的諸如“拼車”和“調(diào)運(yùn)”問(wèn)題，都給整個(gè)渠道網(wǎng)絡(luò)的良性發(fā)展蒙上了一層陰影。
5.同類產(chǎn)品的渠道開(kāi)拓逼近，以及品牌差距拉大。隨著可口可樂(lè)、百事等國(guó)外巨頭在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的開(kāi)拓，其已經(jīng)逐步進(jìn)入到第三、四級(jí)銷售網(wǎng)絡(luò)之中，統(tǒng)一等企業(yè)也加緊了在大中城市以外地方的擴(kuò)展。面對(duì)著同類競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品渠道上的步步逼近，本來(lái)就有著品牌劣勢(shì)的娃哈哈必須要就保衛(wèi)自己的領(lǐng)地，迎接來(lái)自眾多財(cái)力雄厚、品牌過(guò)硬的企業(yè)的挑戰(zhàn)準(zhǔn)備一套完整的戰(zhàn)爭(zhēng)計(jì)劃。
五、“聯(lián)銷體”發(fā)展建議
1.將銷售體系制度化、規(guī)范化。使其逐漸擺脫“人治”的陰影，走向制度化的軌道，最大程度地規(guī)避由于領(lǐng)導(dǎo)人的更換可能給銷售網(wǎng)絡(luò)帶來(lái)的沖擊。
2.實(shí)行分級(jí)責(zé)任制。可以采取公司直面一、二級(jí)銷售商，一、二級(jí)銷售商直面三、四級(jí)銷售商的方式，在扁平化管理的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)各級(jí)銷售商的責(zé)任制，每個(gè)區(qū)域的銷售商要對(duì)自己的區(qū)域負(fù)責(zé)。同時(shí)可以適當(dāng)?shù)亟o予一、二級(jí)銷售商一定的管理利潤(rùn)空間，增加其積極性。
3.完善產(chǎn)品配送網(wǎng)絡(luò)?？梢杂晒窘y(tǒng)一與全國(guó)性的物流企業(yè)進(jìn)行合作，避免各級(jí)經(jīng)銷商各自為政可能出現(xiàn)的成本差異和效率差異。同時(shí)亦可將各級(jí)經(jīng)銷商的物流利潤(rùn)回收。如果需要的話可以考慮自行建立物流系統(tǒng)，縮減生產(chǎn)成本。
4.加強(qiáng)品牌建設(shè)。這是娃哈哈在今時(shí)今日必須要面對(duì)的問(wèn)題。沒(méi)有永遠(yuǎn)無(wú)法趕超的銷售網(wǎng)絡(luò)，沒(méi)有永遠(yuǎn)無(wú)法抵達(dá)的銷售區(qū)域，要維持著自己圈地得來(lái)的利益，娃哈哈必須要強(qiáng)化自己的品牌形象。讓中國(guó)的老百姓可以在可口可樂(lè)、百事、非常同時(shí)存于貨架的時(shí)候，可以為了是“中國(guó)人的可樂(lè)”而選擇非常，而不是為了節(jié)約五毛錢。
市場(chǎng)營(yíng)銷策略論文
《中小企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷策略》
摘要：經(jīng)濟(jì)全球化程度加深以后，我國(guó)的很多企業(yè)都加快了自身國(guó)際化進(jìn)程。一些中小型企業(yè)在國(guó)家政策的引導(dǎo)下，憑借著卓有成效的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷策略來(lái)挖掘自身在國(guó)際市場(chǎng)上的潛能，力圖在國(guó)際市場(chǎng)上占據(jù)一席之地。文章主要研究了我國(guó)的中小型企業(yè)所應(yīng)用的市場(chǎng)營(yíng)銷策略。筆者從國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的相關(guān)理論角度出發(fā)，深入分析了當(dāng)前狀態(tài)下的中小型企業(yè)的營(yíng)銷現(xiàn)狀。筆者期待通過(guò)對(duì)中小型企業(yè)的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的研究和了解，能夠給出合理的營(yíng)銷建議，幫助其選擇更加科學(xué)合理的營(yíng)銷策略。
關(guān)鍵詞：中小企業(yè);國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷;理論;現(xiàn)狀;策略
早在上個(gè)世紀(jì)，我國(guó)的中小型企業(yè)就已經(jīng)在政策的支持下開(kāi)始發(fā)展起來(lái)。時(shí)至今日，全球化、國(guó)際化的趨勢(shì)已經(jīng)越來(lái)越明顯，中小型企業(yè)為了尋求發(fā)展，也紛紛轉(zhuǎn)向國(guó)際市場(chǎng)。中小型企業(yè)的發(fā)展帶動(dòng)了我國(guó)經(jīng)濟(jì)水平的提升，其所采用的市場(chǎng)營(yíng)銷策略直接關(guān)系到企業(yè)能否在國(guó)際市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟。根據(jù)現(xiàn)今狀態(tài)下我國(guó)的中小企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷現(xiàn)狀來(lái)看，企業(yè)要想采用更加科學(xué)的營(yíng)銷策略，需要不斷的進(jìn)行創(chuàng)新和學(xué)習(xí)，從中小型企業(yè)的優(yōu)勢(shì)角度出發(fā)，分析最適合其發(fā)展的市場(chǎng)營(yíng)銷策略。
一、國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷理論
科學(xué)的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷理論需要遵循4P組合營(yíng)銷理論。該理論是整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)最核心的基礎(chǔ)。在國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷當(dāng)中，產(chǎn)品、價(jià)格、營(yíng)銷渠道以及促銷都能夠相互組合起來(lái)，形成比較創(chuàng)新形式的組合理論，從而幫助中小企業(yè)完成國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的目標(biāo)。產(chǎn)品是整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷的核心載體，中小企業(yè)需要制定完善的產(chǎn)品策略才能夠使產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)中受到關(guān)注。而面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)復(fù)雜的局面，中小企業(yè)要想制定合理的產(chǎn)品策略，需要調(diào)研各個(gè)國(guó)家消費(fèi)者的消費(fèi)特征、消費(fèi)心理，并且從借鑒其他國(guó)家企業(yè)的產(chǎn)品策略來(lái)完善自身對(duì)于產(chǎn)品的策略計(jì)劃。價(jià)格也是中小企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷中的一項(xiàng)重要影響因素。中小企業(yè)制定合理的價(jià)格策略，能夠成為最主要的競(jìng)爭(zhēng)手段，用來(lái)幫助企業(yè)爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額。產(chǎn)品的價(jià)格關(guān)乎到企業(yè)的收益問(wèn)題，而科學(xué)的價(jià)格策略則能夠決定企業(yè)是否能夠吸引消費(fèi)者的目光。銷售渠道是中小企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷中必須要考慮的因素，也是使產(chǎn)品銷售出去的最佳手段。合理的銷售渠道能夠?yàn)楫a(chǎn)品打造出多個(gè)分銷方式，從而使產(chǎn)品擁有更多的銷售選擇。產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者手中的路徑增多，中小企業(yè)的營(yíng)銷策略自然也就取得了成功[2]。促銷是一種比較常見(jiàn)的營(yíng)銷手段，也是中小企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷中需要用到的常規(guī)手段，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)采取產(chǎn)品折價(jià)及現(xiàn)金返現(xiàn)等促銷形式，能夠起到極大地宣傳產(chǎn)品的作用，使更多的消費(fèi)者了解到這個(gè)產(chǎn)品，增加了銷售額，提高了市場(chǎng)占有率。
二、中小企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷現(xiàn)狀
所謂的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷自然表示了中小企業(yè)所實(shí)施的營(yíng)銷手段能夠跨越國(guó)家。就如同在自己國(guó)家一樣，在市場(chǎng)當(dāng)中組織產(chǎn)品的調(diào)研工作，并對(duì)市場(chǎng)的情況進(jìn)行細(xì)致的分析，并選定產(chǎn)品的主要營(yíng)銷策略[3]。但是，國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷卻并沒(méi)有想象中的那么簡(jiǎn)單，中小企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷受到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和嚴(yán)格的束縛。在國(guó)際市場(chǎng)中的營(yíng)銷手段要遠(yuǎn)比國(guó)內(nèi)復(fù)雜，其在資金、技術(shù)以及規(guī)模方面都是國(guó)內(nèi)無(wú)法相比的。
如今，國(guó)際市場(chǎng)的環(huán)境已經(jīng)隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展更為復(fù)雜，國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也更加激烈。中小企業(yè)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，不僅僅要面臨著國(guó)際市場(chǎng)上的挑戰(zhàn)，也要應(yīng)對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)所帶來(lái)的壓力。中小企業(yè)雖然大多是經(jīng)營(yíng)勞動(dòng)比較密集的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品的成本及科技含量比較低，但在國(guó)際市場(chǎng)中并不缺乏像服裝等這種類型的產(chǎn)品，證明國(guó)際市場(chǎng)是需要?jiǎng)趧?dòng)密集型產(chǎn)品?，F(xiàn)在，國(guó)際貿(mào)易自由化已經(jīng)逐漸形成，但很多國(guó)家都面臨著人員失業(yè)以及產(chǎn)品傾銷的問(wèn)題。國(guó)家為了保護(hù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不受影響，在海外市場(chǎng)設(shè)置了層層壁壘。我國(guó)的中小企業(yè)要想發(fā)展，需要被戴上傾銷的帽子，還要受到貿(mào)易壁壘的限制[4]。如今，我國(guó)的中小企業(yè)為了打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)，已經(jīng)簽訂了諸多協(xié)議，在發(fā)展上也受到了限制。我國(guó)的市場(chǎng)營(yíng)銷理念本就落后于部分發(fā)達(dá)國(guó)家，而中小企業(yè)所實(shí)施的營(yíng)銷策略則更加單一。在該種環(huán)境下，中小企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上只是一味的付出，而無(wú)法獲得收益，致使很多中小企業(yè)都喪失了國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的主導(dǎo)權(quán)，部分企業(yè)無(wú)法支持對(duì)海外市場(chǎng)的拓展。
三、中小企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的相關(guān)策略
國(guó)際市場(chǎng)中的營(yíng)銷策略很多，其中比較先進(jìn)的營(yíng)銷策略主要有以下幾種，部分策略符合了中小企業(yè)發(fā)展要求，能夠幫助中小企業(yè)轉(zhuǎn)變?cè)趪?guó)際市場(chǎng)上的地位，促使其在缺少資金以及技術(shù)優(yōu)勢(shì)的前提下，仍然能夠保持在持續(xù)發(fā)展的狀態(tài)。
1.補(bǔ)缺營(yíng)銷。
我國(guó)的中小企業(yè)營(yíng)銷觀念大多還停留在產(chǎn)品觀念階段，但是這并不太適合于在國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷中應(yīng)用，中小企業(yè)可以不與大型企業(yè)進(jìn)行正面競(jìng)爭(zhēng)，但凡在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，都會(huì)存在一些被大企業(yè)所忽視的漏洞。這些比較細(xì)分的市場(chǎng)，是大型企業(yè)無(wú)暇顧及也無(wú)心爭(zhēng)奪的。中小企業(yè)采取補(bǔ)缺的營(yíng)銷策略，爭(zhēng)奪該部分細(xì)分市場(chǎng)，既能夠在細(xì)分市場(chǎng)中保持自身的優(yōu)勢(shì)，又避免了與大型企業(yè)的沖突[5]。中小企業(yè)在細(xì)分市場(chǎng)中占盡了優(yōu)勢(shì)，能夠奪得市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，進(jìn)而在營(yíng)銷過(guò)程中逐漸擴(kuò)大自身的力量。在消費(fèi)者的個(gè)性化發(fā)展當(dāng)中，中小企業(yè)可以選擇的產(chǎn)品比較多，盡管大型企業(yè)能夠?qū)Ξa(chǎn)品進(jìn)行規(guī)模性的生產(chǎn)，但在細(xì)分市場(chǎng)中，大型企業(yè)并不了解細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)則，也無(wú)法把握市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。采取補(bǔ)缺的營(yíng)銷策略能夠使中小企業(yè)憑借自身靈活的特性來(lái)戰(zhàn)勝大型企業(yè)。中小企業(yè)的規(guī)模注定其無(wú)法抵抗國(guó)際市場(chǎng)上的風(fēng)險(xiǎn)波動(dòng)，但在細(xì)分市場(chǎng)當(dāng)中，其風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小，中小企業(yè)也能夠在營(yíng)銷策略方面規(guī)避細(xì)分市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，從而增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，逐漸擴(kuò)大自己的市場(chǎng)。
2.共生營(yíng)銷。
既然中小企業(yè)選擇在夾縫中求生存，就需要尋找屬于自己的靠山。除了補(bǔ)缺營(yíng)銷可以幫助中小企業(yè)奪得市場(chǎng)的份額以外，共生營(yíng)銷能夠使中小企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更加優(yōu)化。所謂的共生營(yíng)銷，就是在大企業(yè)的帶動(dòng)下，中小企業(yè)能夠與大企業(yè)共享合作資源，從而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)得更多的份額和地位，是一種共贏的營(yíng)銷策略。眾所周知，中小企業(yè)的資源有限，很難憑借自身的發(fā)展來(lái)獲得更多的利益。為了進(jìn)軍更大的國(guó)際市場(chǎng)，中小企業(yè)需要找尋可以提托的大型企業(yè)。大型企業(yè)在資金方面比較雄厚，整個(gè)集團(tuán)的規(guī)模也更大，在市場(chǎng)營(yíng)銷方面擁有自身獨(dú)到的見(jiàn)解，能夠根據(jù)多年的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)規(guī)避在市場(chǎng)中將會(huì)遭遇的風(fēng)險(xiǎn)。在科學(xué)技術(shù)不斷進(jìn)步的今天，小企業(yè)要想獲得生存，需要依賴大企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)。在該種環(huán)境下，小企業(yè)需要依托大型企業(yè)來(lái)完善自身在生產(chǎn)方面的不足[6]。中小企業(yè)與大企業(yè)進(jìn)行相互協(xié)作，從而使產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)更加細(xì)化，在二者之間的相互配合之下，大企業(yè)的生產(chǎn)成本降低，中小企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)得到提升。
四、結(jié)語(yǔ)
中小企業(yè)轉(zhuǎn)向國(guó)際市場(chǎng)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境及國(guó)際環(huán)境變化的結(jié)果。在我國(guó)及世界市場(chǎng)環(huán)境推動(dòng)下，中小企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新自身的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷理念，其實(shí)中小企業(yè)在打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)的那一瞬間，就意味著資源得到了進(jìn)一步的優(yōu)化，他們可以利用更多的國(guó)際資源?？偠灾M管中小企業(yè)的資金、技術(shù)都無(wú)法滿足強(qiáng)烈的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，但只要中小企業(yè)抓住關(guān)鍵的幾個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷策略，就能夠逐漸做大市場(chǎng)，在國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷中取得成功，占有一席之地。
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