在競爭日益激烈的今天，渠道對企業(yè)的生存與發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，渠道管理已成為企業(yè)提高市場競爭力的重要因素，而能否利用好渠道沖突又是渠道管理水平的一個重要體現(xiàn)。下面是學(xué)習(xí)啦小編給大家推薦的淺談營銷渠道管理論文，希望大家喜歡!

　　淺談營銷渠道管理論文篇一

　　《論營銷渠道沖突管理》

　　摘 要：渠道沖突管理是渠道管理的重要內(nèi)容，渠道鏈條上的成員所從事的活動阻礙或者不利于本組織實現(xiàn)自身的目標，進而引發(fā)種種矛盾和糾紛。對渠道沖突的原因及相關(guān)解決措施進行深入研究，有利于企業(yè)改進分銷渠道設(shè)計，促進渠道關(guān)系和諧，提升渠道市場競爭力。

　　關(guān)鍵詞：分銷渠道;沖突;市場紀律

　　1 渠道沖突之一——廠商沖突

　　1.1 產(chǎn)生原因

　　廠商沖突的根本原因是廠商之間出于追求個體利益最大化的渴望，都希望掌握營銷渠道控制權(quán)，以便謀取更大利潤，其實質(zhì)是對渠道控制權(quán)爭奪的矛盾。當生產(chǎn)商和分銷商都謀取營銷渠道的控制權(quán)，就會造成營銷渠道效率低下，失去競爭優(yōu)勢。營銷渠道控制權(quán)的爭奪實質(zhì)是分銷商與生產(chǎn)商之間的利益博弈關(guān)系，由于雙方都不斷試圖通過提高自身議價能力來爭奪渠道控制權(quán)，導(dǎo)致廠商沖突和矛盾頻頻發(fā)生。

　　1.2 解決措施

　　1.2.1 合理安排渠道控制權(quán)，加強合作關(guān)系的建立。

　　消除沖突最好的解決方法是尋求合作，建立起充分兼顧各方利益的機制。生產(chǎn)商宜從營銷渠道整體發(fā)展的角度出發(fā)，從營銷渠道總體利潤最大化的目標出發(fā)，選擇最優(yōu)的渠道控制權(quán)安排，在認真分析各渠道成員標準利潤份額基礎(chǔ)上合理分配渠道利潤。在渠道鏈建立一個總體的戰(zhàn)略目標，并通過考察分銷商等事前控制手段，減少沖突發(fā)生的機率。同時，渠道成員之間必須克服短期行為，實現(xiàn)長期合作和長久發(fā)展。雙方應(yīng)在以下幾個方面進行全面的合作：

　　A：信息共享

　　比較而言，制造商相對于經(jīng)銷商在諸如宏觀經(jīng)濟發(fā)展把握、行業(yè)發(fā)展趨勢判斷、國家產(chǎn)業(yè)政策分析、市場競爭研究及策劃等方面具有不可比擬的優(yōu)勢;而分銷商在消費者需求信息搜集、終端市場變化、產(chǎn)品銷售狀況、當?shù)厥袌龉碴P(guān)系等方面信息的獲取方面比制造商更具有優(yōu)勢。以上信息只有共享，才能發(fā)揮更大的作用，因此生產(chǎn)商與分銷商之間應(yīng)該重點并深入研究如何建立信息共享機制，建立經(jīng)常性信息溝通、發(fā)布機制。

　　B：物流合作

　　為最大限度的降低物流成本，擴大各自利潤空間，以應(yīng)付愈來愈激烈的市場競爭，同時更好的滿足客戶需求，生產(chǎn)商與分銷商必須共同針對產(chǎn)品選擇或規(guī)劃物流系統(tǒng)，爭取以最合理的路徑、最低廉的費用、最短的輸送時間、最優(yōu)的服務(wù)水平實現(xiàn)最競爭力的物流成本。

　　C：風險共擔

　　生產(chǎn)商和分銷商之間應(yīng)該建立起共擔風險的機制。陜汽作為制造商，在制定商務(wù)政策尤其是貨款支付政策、庫存控制與管理制度時不僅要考慮自身的發(fā)展目標、資金周轉(zhuǎn)需求，更應(yīng)考慮渠道的實際狀況如經(jīng)銷商的信用狀況、支付能力、融資能力，防止渠道中的任何一方出現(xiàn)資金鏈的斷裂，造成經(jīng)營上的風險。 一旦生產(chǎn)商或經(jīng)銷商出現(xiàn)暫時性的經(jīng)營困難時，應(yīng)在認真分析具體原因基礎(chǔ)上，共同克服困難，共度難關(guān)，加深雙方合作感情。經(jīng)銷商若遇到因國家或地方政策調(diào)整、市場需求突變、客戶惡意欠款等原因等出現(xiàn)暫時性經(jīng)營困難時，生產(chǎn)商應(yīng)考慮伸出援助之手，畢竟以制造商企業(yè)之力幫助一個經(jīng)銷商實乃舉手之勞。同時生產(chǎn)商若因企業(yè)經(jīng)營或產(chǎn)品調(diào)整出現(xiàn)困難時，經(jīng)銷商也應(yīng)本著講政治的原則，雖杯水車薪，但眾人劃槳更有助于大船起動。

　　1.2.2 建立一致性的渠道文化。

　　渠道文化是在渠道中形成的渠道成員共同的價值觀，是渠道成員在長期共同合作過程中建立起來的。相對而言，由于制造商往往處于渠道相對控制者的地位，因此渠道文化實質(zhì)是以制造商的企業(yè)文化為基礎(chǔ)，借鑒了分銷商的企業(yè)文化并不斷融合而形成的。渠道文化的思想體現(xiàn)了渠道管理中渠道控制和關(guān)系管理共同作用的結(jié)果。良好的渠道管理形成積極的渠道文化，使渠道成員為渠道的發(fā)展而共同努力。

　　作為生產(chǎn)商應(yīng)不斷的將自己的企業(yè)發(fā)展遠景、文化、發(fā)展理念源源不斷的通過各種方式如會議、溝通、座談、培訓(xùn)等輸入到經(jīng)銷商的各級人員思想中，多年下來，這些企業(yè)的思維、行動、目標、理念就會與生產(chǎn)商保持高度一致，生產(chǎn)商的目標就是他們的目標，渠道執(zhí)行力加強了，渠道滿意度提高了，雙方合作中沖突就會大大減少。

　　2 渠道沖突之二——分銷商之間沖突

　　渠道間串貨、跨區(qū)域銷售、低價傾銷等行為比較普遍，特別是在渠道比較密集的區(qū)域尤為突出，大經(jīng)銷商憑借其強大的實力，以低價為“武器”破壞市場紀律，擠壓中小型經(jīng)銷商的生存空間。

　　2.1 沖突表現(xiàn)

　　1)水平?jīng)_突，表現(xiàn)為經(jīng)銷商之間的沖突，如：竄貨、跨區(qū)域銷售等行為，特別是在渠道比較密集的區(qū)域尤為突出，這是渠道沖突的主要表現(xiàn)方面。其根源是價格的不統(tǒng)一，大型經(jīng)銷商憑借雄厚的資金實力、成熟的資本運作能力和議價能力，往往能獲得較大的盈利空間，可以低價傾銷，積壓中小經(jīng)銷商的生存空間，引起渠道沖突。

　　2)垂直沖突，表現(xiàn)為渠道鏈條上下游分銷商之間的沖突，由于合作基礎(chǔ)不牢固、某一方信用缺失、渠道政策截留、渠道貢獻不均、利潤分配不公造成矛盾。一方面，越來越多的分銷商從自身利益出發(fā)，采取直銷與分銷相結(jié)合的方式銷售商品，這就不可避免要同下游經(jīng)銷商爭奪客戶，大大挫傷了下游渠道的積極性;另一方面，當下游經(jīng)銷商的實力增強以后，不甘心目前所處的地位，希望在渠道系統(tǒng)中有更大的權(quán)利，向上游渠道發(fā)起了挑戰(zhàn)。在某些情況下，生產(chǎn)企業(yè)為了推廣自己的產(chǎn)品，越過一級經(jīng)銷商直接向二級經(jīng)銷商供貨，使上下游渠道間產(chǎn)生矛盾。這方面矛盾，若得不到及時、公正的調(diào)和，最終出現(xiàn)的局面會是生產(chǎn)商品牌形象受損、廠家渠道體系不穩(wěn)定、用戶滿意度降低。

　　2.2 解決措施

　　減少渠道的水平?jīng)_突應(yīng)該從以下幾個方面入手：

　　1)加強市場紀律的檢查力度。

　　制造商要加強對市場紀律的管理，嚴厲制止渠道之間的跨區(qū)域銷售、低價傾銷現(xiàn)象。首先，要加強制度的建設(shè)，對市場紀律的要求、處罰措施等有明確的規(guī)定;其次，市場紀律管理不能不痛不癢的喊一喊，雷聲大雨點小，甚至看人下菜，政策不一;要主動出擊，不能等到破壞市場紀律的行為發(fā)生后再解決。應(yīng)向轎車企業(yè)學(xué)習(xí)這方面的管理經(jīng)驗，通過制定科學(xué)的管理制度，建立系統(tǒng)性定期隨機跟蹤查訪機制，真正做到有規(guī)可依、有規(guī)必依、違規(guī)必究、執(zhí)規(guī)必嚴。 　　2)保證渠道政策的公平性、一致性。

　　從管理思維上，逐漸限制特大型經(jīng)銷商銷售區(qū)域的擴展，減少(直至取消)對大型經(jīng)銷商特殊的支持政策，實行統(tǒng)一的價格政策(其實真正需要給特殊商務(wù)政策支持的恰恰是那些中小經(jīng)銷商)。大型經(jīng)銷商之所以能夠破壞價格體系，很大程度上依靠的是廠家給予的特殊政策，因此生產(chǎn)商在與大型經(jīng)銷商談判過程中需要提高議價能力，既要給予大型經(jīng)銷商適當?shù)奶厥庵С终撸忠乐勾笮徒?jīng)銷商利用政策破壞區(qū)域價格體系，引發(fā)渠道沖突。大型經(jīng)銷商各地分公司必須納入屬地管理，生產(chǎn)商不與其簽訂總量承銷協(xié)議，并逐漸通過商務(wù)政策傾斜，扶持一批中型經(jīng)銷商迅速成長，淘汰部分弱小經(jīng)銷商。最終形成各區(qū)域市場渠道均衡發(fā)展、全國經(jīng)銷商力量平衡的格局，平衡才是最穩(wěn)固的，矛盾才是最少的。

　　3)完善渠道分布。

　　經(jīng)銷商的銷售區(qū)域要與其銷售能力相符合，對于銷售能力強的經(jīng)銷商要適當擴大其銷售區(qū)域，也可以引入到弱勢市場拓展市場;而對于經(jīng)銷商過于密集的區(qū)域市場，應(yīng)逐漸通過網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，減少區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商數(shù)量?？傊?，既要防止經(jīng)銷商一家獨大，又要保證經(jīng)銷商有充足的客戶群。

　　4)適當開展分品系經(jīng)營。

　　在渠道沖突嚴重的地區(qū)，可以開展分品系經(jīng)營，生產(chǎn)商可以將自己的產(chǎn)品按照技術(shù)平臺、產(chǎn)品類別、客戶群體、使用環(huán)境等，針對不同的經(jīng)銷商只授權(quán)其銷售部分產(chǎn)品，經(jīng)銷商銷售的產(chǎn)品有所差異，才會更加專注于單一類別產(chǎn)品的市場開發(fā)，從而降低渠道內(nèi)沖突。

　　5)渠道上下游成員之間的沖突。

　　生產(chǎn)商一般處于渠道鏈條中相對強勢的一方，完全可以介入分銷商上下游的管理中，比如通過出臺管理政策，對經(jīng)銷商與下游渠道之間的合作方式、合作內(nèi)容、利潤分配比例及兌現(xiàn)辦法、考核淘汰要求進行約束，并在實際操作中真正深入介入管理實踐，做好監(jiān)督和裁判。

　　總體上說，由于分銷渠道的設(shè)計是渠道成員在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影響下完成的，因此，渠道沖突是不可避免的。渠道的沖突是利益之爭，都是為了維持市場份額，保持競爭優(yōu)勢，爭奪渠道控制權(quán)的結(jié)果。其產(chǎn)生的原因可能是渠道體系設(shè)計存在缺陷、渠道成員之間缺乏信息溝通，也可能是渠道成員的個體化差異造成的。

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