國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)結(jié)課論文

　　國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的可控因素是不同的。國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)者可以控制的因素是指以產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷(xiāo)為主要內(nèi)容的營(yíng)銷(xiāo)組合。下面是學(xué)習(xí)啦小編給大家推薦的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)結(jié)課論文，希望大家喜歡!

　　國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)結(jié)課論文篇一

　　《國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)》

　　摘要：寶潔(美國(guó))公司是全球規(guī)模最大和最具價(jià)值的消費(fèi)品公司之一。其商業(yè)事物分布在大約80個(gè)國(guó)家中，生產(chǎn)300個(gè)品牌同時(shí)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)到160個(gè)國(guó)家。寶潔中國(guó)市場(chǎng)是其第二大市場(chǎng)，因此，寶潔公司在中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)策略是本文的討論的重點(diǎn)。為了使寶潔在中國(guó)市場(chǎng)能夠更加適應(yīng)本地市場(chǎng)變化及持續(xù)的發(fā)展，本文首先深層剖析寶潔已經(jīng)實(shí)施的基于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)流程理論的策略，然后分析策略中值得學(xué)習(xí)的成功點(diǎn)和不足的地方，最后將專(zhuān)注于給出在中國(guó)可以輔佐寶潔成功營(yíng)銷(xiāo)的建議。

　　關(guān)鍵字：寶潔;中國(guó)市場(chǎng)分析;營(yíng)銷(xiāo)策略

　　一、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)分析

　　(一)國(guó)際市場(chǎng)的選擇

　　在國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)前，國(guó)際市場(chǎng)的選擇需要經(jīng)過(guò)由外部和宏觀導(dǎo)向驅(qū)動(dòng)因素的初步篩選，以及波士頓模型測(cè)量的精細(xì)篩選。在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)前，寶潔在世界各地?fù)碛写笠?guī)模業(yè)務(wù)和經(jīng)驗(yàn)，并調(diào)研中國(guó)的北京和上海是目標(biāo)市場(chǎng)，當(dāng)中國(guó)剛剛開(kāi)放市場(chǎng)政策，寶潔制定銷(xiāo)售洗發(fā)水的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃來(lái)代替原本銷(xiāo)售洗滌產(chǎn)品，開(kāi)啟了中國(guó)的大門(mén)。寶潔會(huì)根據(jù)年收入的人口分布，地理分布和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分布來(lái)選擇國(guó)際市場(chǎng)的發(fā)展，這樣可以增加市場(chǎng)份額和產(chǎn)品標(biāo)識(shí)，并滿足不同消費(fèi)者的需求，卻分散了公司資源，增加了公司額外的管理和生產(chǎn)成本。所以，建議寶潔下一個(gè)市場(chǎng)選擇時(shí)，先做深度的價(jià)值研究后再選擇是否進(jìn)入新市場(chǎng)，且鞏固和穩(wěn)定新興市場(chǎng)就更為重要。[1]

　　(二)市場(chǎng)進(jìn)入模式的選擇方法

　　一個(gè)合理的市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略不僅可以做到成本經(jīng)濟(jì)化，還應(yīng)該考慮到公司可能面臨的資源，風(fēng)險(xiǎn)和非利潤(rùn)的預(yù)期。一般進(jìn)入模式的選擇公司內(nèi)部資源因素，外部市場(chǎng)和貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)因素，各個(gè)模式特點(diǎn)及交易行為等因素。寶潔進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，采用合資模式(JointVenture)與和記黃埔公司合作，目的是作為外資企業(yè)會(huì)被當(dāng)?shù)氐拈_(kāi)放政策和消費(fèi)需求所限制，與當(dāng)?shù)睾献魅撕献骺梢苑謸?dān)風(fēng)險(xiǎn)，保證外資公司可以立足于當(dāng)?shù)?。而?duì)于現(xiàn)在的寶潔中國(guó)市場(chǎng)份額，建議可以采用外商獨(dú)資企業(yè)(WhollyForeignOwnedEnterprise)的模式繼續(xù)拓展，因?yàn)楸３趾献麝P(guān)系會(huì)帶來(lái)雙方組織發(fā)展目標(biāo)不符合，影響各自的業(yè)務(wù)策略;無(wú)法友好的平衡收入;互相保密核心技術(shù)等風(fēng)險(xiǎn);WFOE可以幫助業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)成熟的寶潔增加利潤(rùn)收入，節(jié)約合作成本和加強(qiáng)對(duì)子公司的控制。

　　(三)產(chǎn)品決策

　　產(chǎn)品國(guó)際化決策通常是需要考慮服務(wù)支持，產(chǎn)品屬性和核心產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)因素。產(chǎn)品服務(wù)在消費(fèi)者選擇猶豫時(shí)可以大大增加競(jìng)爭(zhēng)力。寶潔注重服務(wù)質(zhì)量，并組建了一支由7000人組成的全球業(yè)務(wù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)來(lái)協(xié)助寶潔在全球銷(xiāo)售和產(chǎn)品決策上做了很大的努力。而寶潔整體的產(chǎn)品屬性，包括核心產(chǎn)品在內(nèi)，都是高品質(zhì)和價(jià)值的特質(zhì);并且融入創(chuàng)新和環(huán)保元素來(lái)迎合不同市場(chǎng)的消費(fèi)者。但是卻忽略了產(chǎn)品本地化的優(yōu)勢(shì)，曾經(jīng)中國(guó)市場(chǎng)的飄柔中草藥洗發(fā)水風(fēng)靡一時(shí)，就是因?yàn)椴粌H便宜更迎合了中國(guó)人的喜好。但是由于競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)其他更本地化的更品牌，飄柔這款中草藥洗發(fā)水銷(xiāo)量還是逐漸降低。此外，中國(guó)男士化妝品市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)看好，建議寶潔可以搶占并發(fā)展該市場(chǎng)，同時(shí)在大市場(chǎng)份額的中國(guó)市場(chǎng)嘗試更多的本地化元素，相信會(huì)有收獲。

　　(四)定價(jià)決策和經(jīng)營(yíng)

　　產(chǎn)品價(jià)格定位會(huì)參照組織目標(biāo)和市場(chǎng)定位，國(guó)際貨幣政策，產(chǎn)品價(jià)值，競(jìng)爭(zhēng)力和客戶購(gòu)買(mǎi)力因素。2009年以前，寶潔專(zhuān)注產(chǎn)品質(zhì)量而適當(dāng)調(diào)高產(chǎn)品價(jià)格。而當(dāng)金融危機(jī)席卷全球時(shí)，寶潔實(shí)行“好”且低價(jià)的策略，站穩(wěn)和繼續(xù)拓展市場(chǎng)份額。針對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的高通貨膨脹，寶潔在2011年提高洗滌劑和肥皂這些低利潤(rùn)的產(chǎn)品15%的價(jià)格，因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)成本強(qiáng)制上升，為了保持凈利潤(rùn)的問(wèn)題所以不得不低高價(jià)格。寶潔靈活的價(jià)格策略滿足了多樣化的市場(chǎng)需求。中國(guó)市場(chǎng)是寶潔的第二大市場(chǎng)，而龐大的消費(fèi)人群還是會(huì)看中寶潔低價(jià)高品質(zhì)的特點(diǎn)。因此低價(jià)戰(zhàn)略仍然堅(jiān)持為主導(dǎo)戰(zhàn)略，但也不能忽略高價(jià)格品牌的宣傳，同時(shí)開(kāi)發(fā)科研節(jié)約成本。

　　(五)分銷(xiāo)決策

　　通常產(chǎn)品分銷(xiāo)的成本占零售價(jià)的15%-40%。因此，如何選擇低成本高效率分銷(xiāo)渠道是非常重要的。寶潔在中國(guó)分銷(xiāo)渠道分為兩種類(lèi)型，一級(jí)渠道和三級(jí)渠道。在中國(guó)一級(jí)渠道分銷(xiāo)可以覆蓋到中國(guó)的一二線城市，并與沃爾瑪有CPFR(協(xié)同，計(jì)劃，預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨)合作，而三級(jí)渠道會(huì)深入到三線城市，鎮(zhèn)和鄉(xiāng)村，且應(yīng)用很少，不夠完善。寶潔這種盡可能的將商店中儲(chǔ)存足夠多的商品分銷(xiāo)結(jié)構(gòu)叫做密集型分銷(xiāo)，目的是為了隨時(shí)隨地滿足消費(fèi)者可以在貨架前面找到寶潔商品的需求;這就要求寶潔與大量的批發(fā)商和零售商高效率合作。寶潔曾經(jīng)改進(jìn)緊湊型手紙來(lái)達(dá)到環(huán)保，節(jié)約成本和方便運(yùn)輸?shù)哪康?，保證供應(yīng)鏈的高效運(yùn)作也是服務(wù)消費(fèi)者的一項(xiàng)內(nèi)容。針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的密集型分銷(xiāo)模式，農(nóng)村等不發(fā)達(dá)地區(qū)會(huì)更青睞低價(jià)格且有品牌保證的產(chǎn)品，因此開(kāi)發(fā)這一地區(qū)的經(jīng)銷(xiāo)商和分銷(xiāo)商是非常有潛力的;對(duì)于中國(guó)較發(fā)達(dá)的地區(qū)和城市，寶潔可以更多的利用非常有價(jià)值的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷(xiāo)市場(chǎng)。電商平臺(tái)如阿里巴巴及旗下淘寶，京東等是最近國(guó)民關(guān)注度最多和銷(xiāo)售額最大的電商平臺(tái)。根據(jù)現(xiàn)在中國(guó)各大城市的消費(fèi)模式來(lái)看，網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)體店的銷(xiāo)售，并且網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷(xiāo)還可以節(jié)約經(jīng)營(yíng)實(shí)體店鋪的各種稅費(fèi)和交易便捷的特點(diǎn)。

　　(六)溝通決定(促銷(xiāo)策略)

　　溝通是指企業(yè)和消費(fèi)者之間的通過(guò)廣告，公共關(guān)系活動(dòng)，促銷(xiāo)打折等方式來(lái)相互了解而產(chǎn)生購(gòu)買(mǎi)行為。在中國(guó)市場(chǎng)寶潔采取主要采取廣告這種宣傳方式。公司每年投資超過(guò)5億人民幣在頭發(fā)護(hù)理產(chǎn)品廣告上，其中，電視廣告會(huì)花費(fèi)占60%多的預(yù)算，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)印刷廣告的預(yù)算。寶潔廣告成本的目的在于推廣新產(chǎn)品，提高品牌意識(shí)，宣傳企業(yè)文化和證明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力。而寶潔周期性的促銷(xiāo)打折溝通方式是為了能夠短期激起消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)需求的最有效，解決產(chǎn)品銷(xiāo)量持續(xù)在一段時(shí)間中持續(xù)下降的問(wèn)題。而在中國(guó)市場(chǎng)，公共關(guān)系活動(dòng)主要是捐助社會(huì)基金組織來(lái)提升公司積極的社會(huì)形象。此外，建議寶潔還可以通過(guò)使用中國(guó)本土各大媒介如優(yōu)酷，和與受?chē)?guó)民關(guān)注的國(guó)際化賽事合作如奧運(yùn)會(huì)，這樣宣傳公司文化和產(chǎn)品推廣會(huì)達(dá)到事半功倍的效果。如寶潔某產(chǎn)品贊助北京青年工程的環(huán)保研究項(xiàng)目，這樣的贊助宣傳不僅可以突出產(chǎn)品地位，還提升了企業(yè)關(guān)注青少年成長(zhǎng)和環(huán)保事業(yè)的良好形象。

　　二、建議

　　寶潔中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中每一個(gè)階段的建議已經(jīng)在上文中討論，同時(shí)，一些整體的重點(diǎn)建議有必要再明確的闡述。首先，寶潔國(guó)際化市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的范圍太廣―旗下300個(gè)品牌，180個(gè)營(yíng)銷(xiāo)國(guó)家。因此，營(yíng)銷(xiāo)前每個(gè)品牌應(yīng)該如何權(quán)衡成本和利潤(rùn)應(yīng)該重視。其次，寶潔投資在廣告宣傳的預(yù)算太多，且這些廣告往往是專(zhuān)注于單一產(chǎn)品的宣傳，這樣預(yù)算的性價(jià)比不夠合理，因此建議在一個(gè)廣告中可以宣傳不同的產(chǎn)品或者一系列產(chǎn)品，這樣的宣傳效果可能會(huì)更好且成本合理。最后，企業(yè)應(yīng)該增加產(chǎn)品生命周期的監(jiān)管，通過(guò)波士頓生長(zhǎng)矩陣分析來(lái)管理產(chǎn)品成長(zhǎng)和區(qū)域市場(chǎng)，及時(shí)剔除過(guò)時(shí)產(chǎn)品和替代新的時(shí)尚產(chǎn)品是市場(chǎng)發(fā)展的關(guān)鍵。

　　三、結(jié)論

　　總而言之，寶潔能夠采取適當(dāng)?shù)牟呗赃M(jìn)入國(guó)際目標(biāo)市場(chǎng)和拓展多樣化市場(chǎng)。同時(shí)會(huì)考慮到市場(chǎng)四要素，產(chǎn)品特性，靈活的價(jià)格策略，集中密集的分銷(xiāo)系統(tǒng)和大量溝通方式的支持。本文不僅討論了在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中寶潔出現(xiàn)的一些問(wèn)題，能夠解決問(wèn)題的相對(duì)應(yīng)意見(jiàn)和方法也適時(shí)的提出?？傊?，對(duì)于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的理論知識(shí)，寶潔是一個(gè)很好的案例來(lái)具體應(yīng)用營(yíng)銷(xiāo)，品牌管理和市場(chǎng)拓展的理論。

　　參考文獻(xiàn)：

　　[1]麥當(dāng)勞馬爾科姆.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃[M].6.英國(guó)：牛津，2007.ISBN978-0-7506-8386-9.

　　國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)結(jié)課論文篇二

　　《國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中的渠道研究》

　　[摘要]通過(guò)歐洲市場(chǎng)上的宏基PC機(jī)案例，研究宏基PC機(jī)在歐洲歷盡挫折以后毅然崛起的原因，在參考了很多文獻(xiàn)資料和收集了許多數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，認(rèn)知到一個(gè)公司除了資金技術(shù)等之外的渠道的重要性，宏基既不管物流，也沒(méi)有倉(cāng)庫(kù)。經(jīng)銷(xiāo)商的分工更精確、更仔細(xì)，將經(jīng)銷(xiāo)體系的控制與管理做得更加精細(xì)，以此來(lái)保證將運(yùn)作內(nèi)耗降到最低，使得宏基可以快速地降低電腦價(jià)格，同時(shí)快速地推出新的技術(shù)。比較戴爾，與其直銷(xiāo)的方式雖然不盡相同，但是同樣讓人想到一個(gè)企業(yè)如果在國(guó)際市場(chǎng)上做好渠道，將會(huì)變得多么強(qiáng)大。

　　[關(guān)鍵詞]國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo);宏基PC機(jī);歐洲市場(chǎng)渠道

　　一、市場(chǎng)分析

　　西歐的個(gè)人電腦銷(xiāo)售情況良好。由于上網(wǎng)的需要，價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)了南歐PC的普及率。筆記本電腦的銷(xiāo)售情況，因個(gè)人用戶和商務(wù)用途兩方面都有較強(qiáng)的需求，銷(xiāo)售量得以穩(wěn)步增長(zhǎng)。

　　歐洲家庭的PC普及率將達(dá)到61%。北歐地區(qū)的PC數(shù)量繼續(xù)保持領(lǐng)先，但南北技術(shù)差異仍舊存在。歐洲消費(fèi)者分為四大類(lèi)：多PC消費(fèi)者、PC更新?lián)Q代消費(fèi)者、首次購(gòu)PC消費(fèi)者和PC排斥者。多PC消費(fèi)者占PC用戶的23%，到2005年將達(dá)到40%，成為比例最大的一類(lèi)消費(fèi)者。其中61%可能為男性，他們有較高的收入，受過(guò)良好的教育，有71%的人可能在工作中使用PC。這一類(lèi)消費(fèi)者將PC作為自己及其子女的教育手段，對(duì)新技術(shù)、新軟件感興趣。與其他消費(fèi)者相比，他們花更多的錢(qián)購(gòu)買(mǎi)電子設(shè)備，如外設(shè)和PDA。PC更新?lián)Q代消費(fèi)者占所有PC擁有者的三分之一，處于穩(wěn)步增長(zhǎng)中。這一類(lèi)消費(fèi)者往往有著高收入，喜歡較好的外設(shè)、應(yīng)用程序、游戲等。隨著PC的普及，許多不太精通技術(shù)的消費(fèi)者將買(mǎi)下這一類(lèi)消費(fèi)者的第一臺(tái)PC。首次購(gòu)PC消費(fèi)者占44%，他們少花錢(qián)多辦事，簡(jiǎn)單樸素的價(jià)值觀，喜歡低價(jià)位。

　　二、主案例述評(píng)

　　(一)宏基公司介紹

　　宏基集團(tuán)成員包括：宏基、展基、第三波、建智、網(wǎng)際威信、樂(lè)彩與宇瞻等公司，全球員工總數(shù)為6，590人。宏基公司是一家專(zhuān)注于信息產(chǎn)品行銷(xiāo)服務(wù)的國(guó)際化企業(yè)，主要從事自有品牌桌上型電腦、筆記型電腦、服務(wù)器、液晶顯示器及數(shù)位家庭(digitalhome)等產(chǎn)品之研發(fā)、設(shè)計(jì)、行銷(xiāo)與服務(wù)，并發(fā)展通路事業(yè)與微巨電子化服務(wù)事業(yè)。

　　(二)案例宏基PC在歐洲案例介紹

　　宏基集團(tuán)在成功進(jìn)入中國(guó)和日本市場(chǎng)以后，國(guó)際化的要求越來(lái)越強(qiáng)烈，進(jìn)入歐洲將勢(shì)在必行，1987年11月，宏基進(jìn)行了第一項(xiàng)海外直接投資斥資700萬(wàn)美元收購(gòu)美國(guó)康點(diǎn)(Counter-point)電腦公司100%的股權(quán)。1988年宏基斥資50萬(wàn)美元全資收購(gòu)丁美國(guó)售后服務(wù)公司(ServicEintelligence)，1990年7月，以9400萬(wàn)美元收購(gòu)了美國(guó)高圖斯電腦公司(Altos)。但是宏基歐洲擴(kuò)張的行為都事與愿違，均以失敗告終，屢敗屢戰(zhàn)，市場(chǎng)大量流失。

　　施振榮正式退休后，委任意大利人蘭奇接任公司總經(jīng)理職務(wù)，現(xiàn)任總經(jīng)理王振堂則出任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官職務(wù)。蘭奇將是第一個(gè)在臺(tái)灣著名電腦企業(yè)中擔(dān)任核心管理人的外籍人士。蘭奇執(zhí)掌宏基在歐洲和美國(guó)的業(yè)務(wù)部門(mén)，他在宏基業(yè)績(jī)回升的過(guò)程中起到了很重要的作用。在蘭奇的領(lǐng)導(dǎo)下，宏基成為西歐市場(chǎng)筆記本電腦銷(xiāo)量最大的廠商，同時(shí)也使宏基成為在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)可以同戴爾、惠普以及東芝等國(guó)際巨頭比肩的重星級(jí)品牌。2003年，宏基的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)了10倍以上，由510萬(wàn)美元增至6360力美元;營(yíng)收達(dá)到46億美元，比2001年增長(zhǎng)了近70%。

　　(三)主案例宏基PC在歐洲成功案例分析

　　蘭奇和“新經(jīng)銷(xiāo)模式”。蘭奇1997年因?yàn)楹昊①?gòu)德州儀器的筆記本電腦部門(mén)而加入宏基，第一個(gè)職務(wù)是宏基意大利分部總經(jīng)理。1998年，蘭奇在意大利開(kāi)始拉攏受到戴爾直銷(xiāo)威脅的經(jīng)銷(xiāo)商，并在運(yùn)營(yíng)模式上大膽創(chuàng)新，開(kāi)始了他的“新經(jīng)銷(xiāo)模式”之旅。他非常擅長(zhǎng)渠道的建設(shè)與管理，加上他與團(tuán)隊(duì)在品牌宣傳方面的努力，很快使宏基筆記本成為意大利第一品牌。

　　蘭奇的“新經(jīng)銷(xiāo)模式”看上去并沒(méi)有復(fù)雜之處。與普通的代理商制度不同，“新經(jīng)銷(xiāo)模式”對(duì)廠商和分銷(xiāo)商的角色分工有了更明確的定義∶宏基主管產(chǎn)品研發(fā)和品牌推廣，而分銷(xiāo)商全權(quán)負(fù)責(zé)物流和銷(xiāo)售。分銷(xiāo)商可以直接向從宏基ODM伙伴訂貨，然后發(fā)到經(jīng)銷(xiāo)商再到最終用戶。宏基既不管物流，也沒(méi)有倉(cāng)庫(kù)。在這種模式中，宏基與經(jīng)銷(xiāo)商的分工更精確、更仔細(xì)，它的優(yōu)勢(shì)就在于可以將經(jīng)銷(xiāo)體系的控制與管理做得更加精細(xì)，鼓勵(lì)合作伙伴和供應(yīng)商們?cè)诠?yīng)鏈管理的成功規(guī)則中通力合作，以此來(lái)保證將運(yùn)作內(nèi)耗降到最低，使得宏基可以快速地降低電腦價(jià)格，同時(shí)快速地推出新的技術(shù)，也有了更多的機(jī)會(huì)去關(guān)注創(chuàng)新、設(shè)計(jì)，從而讓產(chǎn)品更接近消費(fèi)者。實(shí)際上，新經(jīng)銷(xiāo)模式的核心在于最短的物流供應(yīng)鏈以及由此帶來(lái)的最佳成本控制。

　　蘭奇在意大利獲得成功后不久，意大利的經(jīng)銷(xiāo)模式漸漸被推廣至法國(guó)、德國(guó)、西班牙、瑞士、捷克等歐洲國(guó)家，而且迅速取得了成功。到了2004年第四季度，宏基更是史無(wú)前例地打敗了在歐洲市場(chǎng)盤(pán)踞多年的巨頭惠普和戴爾，搶占了歐洲筆記本電腦市場(chǎng)份額的第一地位。

　　(四)相關(guān)案例分析

　　戴爾公司的成功得益于其直銷(xiāo)模式。戴爾公司的黃金三原則是“壓縮庫(kù)存、傾聽(tīng)顧客意見(jiàn)和直接銷(xiāo)售”。戴爾直銷(xiāo)模式的精華在于“按需定制”，在明確客戶需求后迅速做出回應(yīng)，并向客戶直接發(fā)貨。

　　戴爾成本上的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于三個(gè)方面。第一，沒(méi)有經(jīng)銷(xiāo)商這個(gè)中間環(huán)節(jié);第二，戴爾的全球化的供應(yīng)鏈管理;第三，戴爾的精細(xì)化管理，使得戴爾的庫(kù)存保持在4天以內(nèi)。所以，戴爾在價(jià)格上非常有競(jìng)爭(zhēng)力。

　　三、結(jié)束語(yǔ)

　　宏基PC機(jī)之所以在歷盡數(shù)次失敗后可以在歐洲取得巨大成功，很大程度上是由于其渠道控制上的巨大成功，宏基主管產(chǎn)品研發(fā)和品牌推廣，而分銷(xiāo)商全權(quán)負(fù)責(zé)物流和銷(xiāo)售。分銷(xiāo)商可以直接向從宏基ODM伙伴訂貨，然后發(fā)到經(jīng)銷(xiāo)商再到最終用戶。在這種模式中，宏基與經(jīng)銷(xiāo)商的分工更精確、更仔細(xì)，保證將運(yùn)作內(nèi)耗降到最低，使得宏基可以快速地降低電腦價(jià)格，同時(shí)快速地推出新的技術(shù)。細(xì)看戴爾與宏基上在有著很大的不同，但是實(shí)際上有一點(diǎn)是一致的，就是兩者都將火力集中，宏基是不管物流，沒(méi)有倉(cāng)庫(kù)，戴爾是縮短買(mǎi)方與賣(mài)方之間的距離，雖然所采用的渠道方式不同，但都是從渠道入手，最終在市場(chǎng)上取勝。

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