【摘要】隨著企業(yè)不斷的發(fā)展壯大、收購重組，原先的小企業(yè)逐步成為擁有眾多分公司、控股多家子公司的集團公司。如何加強集團型企業(yè)財務活動的內(nèi)部控制，如何減少財務風險，提高營運效率，如何保持企業(yè)長久、穩(wěn)定、健康發(fā)展，是公司財務管理的重要課題。

　　【關鍵詞】集團企業(yè) 財務管理 集權和分權
　　
　　一、企業(yè)集團的財務管理模式
　　
　　1、集權型財務控制模式
　　集權型財務控制模式是指企業(yè)集團中的母公司集中統(tǒng)一子公司的所有財務決策權。在該模式下，母公司財務部門成為企業(yè)集團財務的中心，不僅參與決策和執(zhí)行決策，而且在特定情況下還直接參與子公司決策的執(zhí)行過程。母公司對子公司所擁有的財務權限主要體現(xiàn)在對子公司的所有重大財務決策事項擁有直接決策權，如子公司的資本增減、對外投資、資產(chǎn)重組、對外籌資、收益分配、內(nèi)部審計、業(yè)績評價等。另外，母公司還擁有對子公司財務機構的設置權及其財務經(jīng)理任免權。子公司的財務部門成為母公司管理總部的派出機構，母公司對其財務經(jīng)理的聘用、提升、解聘等有最終決策權。可見，在集權財務管理模式下，集團公司能全方位地控制子公司的財務行為使得財務管理效率提高。同時，集團公司比較容易調(diào)動內(nèi)部財務資源，便于實現(xiàn)資源共享和合理配置，而且集團產(chǎn)品結(jié)構和組織結(jié)構的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。但這種模式的缺陷在于無法調(diào)動子公司經(jīng)理層的積極性，因為最高決策層母公司遠離經(jīng)營現(xiàn)場，信息掌握不完整且易造成決策低效率甚至失誤。集權模式也制約了成員單位理財?shù)姆e極性和創(chuàng)造性，從而遏制了成員單位的生機和活力；很難應付復雜多變的環(huán)境，由于決策集中，效率下降，應付市場變化的能力大為降低。因此，在集權型財務控制模式下，集團管理總部要想對集團的各個方面做出卓有成效的決策并實施全方位的管理，首先要求集團決策管理層必須具有極高的素質(zhì)和能力，同時能夠高效地匯集子公司的財務信息，否則便可能導致盲目臆斷，以致出現(xiàn)重大的決策錯誤。
　　２、分權型財務管理模式
　　采用分權型財務管理模式的企業(yè)集團，子公司相對獨立，母公司不直接干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務活動。分權型財務管理的重心在于強化結(jié)果的考核，公司只保留對子公司重大財務事項的決策權或?qū)徟鷻?，如子公司的資本增減變動權，重大投融資項目最終審批權，股利分配決策權和子公司經(jīng)營者任命權等；日常財務事項的決策權與管理權下放到子公司，子公司只需將決策結(jié)果提交母公司備案即可。在財權上，子公司在資本的融入和投出、財務日常收支與費用開支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況作出財務決策；在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接管理為主；在業(yè)務上，鼓勵子公司積極參與競爭、搶占市場份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。
　　這種管理模式的優(yōu)點包括：一是子公司有了充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商機、增加創(chuàng)利機會；二是減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預的負面效應。
　　這種管理模式的缺陷主要有：一是企業(yè)集團內(nèi)部財務目標不協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害集團公司整體利益；二是弱化了母公司財務調(diào)控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風險和重大問題；三是難以有效地約束經(jīng)營者，企業(yè)資源調(diào)動受限制，容易導致企業(yè)集團整體實力和市場競爭力的下降。
　?。场⒓瘷嗪头謾嘟Y(jié)合型財務管理模式
　　極端地集權，子公司沒有靈活性，集團財務及經(jīng)營機制必然僵化；相反，過度地分權，也會導致子公司一味追求個體經(jīng)濟利益，而忽視集團整體利益。集權和分權結(jié)合型財務管理模式強調(diào)恰當?shù)募瘷嗯c分權，這樣既能發(fā)揮集團母公司的財務調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司的風險。該模式在一定程度上克服了過分分權或集權的缺陷，融合了集權與分權的優(yōu)勢。
　　
　　二、集團財務管理集權程度的權衡
　　
　　絕對的集權和絕對的分權是沒有的，企業(yè)集團必須對財務管理權限的集中程度進行權衡，相對集中的財務管理模式對大多數(shù)企業(yè)集團來說是比較合適的選擇。相對集中的財務管理模式強調(diào)分權基礎上的集權和結(jié)果的重要性，但同時對可能出現(xiàn)的財務控制點傾注力度，實行關鍵點控制。這些關鍵的財務控制點包括財務人員控制、資產(chǎn)變賣控制以及重大的資金調(diào)度控制，等等。這種模式不同于集權模式，它不是過程控制，而是點的控制；同時它又強調(diào)結(jié)果控制，汲取了分權模式的優(yōu)點。在集權方面，母公司主要是在方向性、戰(zhàn)略性的問題及關鍵財務控制點上進行管理；在分權方面，子公司主要應對具體性的、戰(zhàn)術性的問題，如成本管理、費用控制、運營資金管理等，各自運作過程的管理由集團給予宏觀指導。具體地，對財務管理集中程度的權衡主要體現(xiàn)在以下幾個方面。
　?。?、資金的集中與集權
　　資金是企業(yè)的血液，資金管理則是企業(yè)財務管理的中心。對企業(yè)集團而言，母公司只有控制了其資金的流動，才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。資金管理包括集團內(nèi)部暫時閑置和分散資金的集中管理和重大籌資管理權的集中。子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在集團內(nèi)部籌集暫時閑置和分散資金，再以發(fā)放貸款的形式將其分配給需要資金的企業(yè)。為了提高資金使用效率，還可以借助價值規(guī)律，實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的有償使用，即子公司向母公司借款時支付利息，這樣既滿足了部分企業(yè)的需要，又減少資金的沉淀，降低整個集團的資金使用成本，控制了資金的低效使用；子公司的籌資活動改變了資本結(jié)構，相應增加了母公司的財務風險，需由母公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)、管理。母公司根據(jù)年度批準的預算，統(tǒng)一撥付子公司業(yè)務經(jīng)營所需的貨幣資金，監(jiān)控資金的使用方向，子公司則有償使用母公司提供的資金。

具體操作上，企業(yè)集團可通過設立企業(yè)內(nèi)部銀行集中和控制資金，從而直接掌控成員企業(yè)的經(jīng)濟活動；可形成資金池，集中財力辦大事；可增加銀行信用，以備不時之用；可有效調(diào)劑內(nèi)部企業(yè)資金余缺，減少外部借款或其他負債費用的支出；可有效提高企業(yè)資金的管理水平。
　?。?、利潤的集中與集權
　　利潤的集中是將各企業(yè)形成積累的資金集中上來，同時也把各企業(yè)積累的可支配利潤的使用權集中上來。這樣總公司可以集中財力，確保集團戰(zhàn)略的實施。所以說白了，總公司對利潤的使用是資本營運的集權管理。母公司作為企業(yè)集團的主體，其利潤分配是集團收益的核心內(nèi)容。母子公司以控股方式形成關聯(lián)，對應的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言，子公司所獲利潤要按一定的比例分配給母公司，以便滿足集團的長遠發(fā)展需要，同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團凝聚力的動力源泉，也是集團長遠發(fā)展的基礎。
　?。?、會計核算的集中與集權
　　為了確保會計信息的真實和完整，避免基層單位會計出現(xiàn)假賬和錯賬，會計核算的集中是非常必要的。它可較好地監(jiān)控各單位的會計信息，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，有利于集團公司實現(xiàn)稅費管理、財務預算控制、財務會計管理的集權管理體系。而利用現(xiàn)代網(wǎng)絡技術，可以較方便地實現(xiàn)這種管理。具體操作上：在沒有全部實現(xiàn)網(wǎng)絡操作的情況下，分公司的會計采用集中辦公的辦法，即各分公司只設出納，會計集中到總公司核算；待網(wǎng)絡操作健全后，總公司可直接查閱、監(jiān)控、匯總分公司的各項財務數(shù)據(jù)；子公司會計采用委派制，由總公司派出德才兼?zhèn)涞臅嬋藛T擔任財務主管。從而使整個財務核算體系處于良性運行的狀況之下。
　有條件的企業(yè)集團應統(tǒng)一財務軟件，實現(xiàn)信息技術環(huán)境下的會計集中核算與控制管理。由集團總部統(tǒng)一設立“一帳式”會計帳簿，統(tǒng)一制定會計科目、人員權限、業(yè)務流程等，各子公司在上級公司規(guī)定的范圍內(nèi)增設會計科目、人員等，并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨立錄入數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)集中存儲于集團總部數(shù)據(jù)庫，并由集團統(tǒng)一結(jié)帳，編制會計報表。這種模式的改變實現(xiàn)了集團公司的會計集中核算，使集團公司能夠?qū)崟r查詢與處理相關信息，實時生成合并報表和帳務數(shù)據(jù)，并能實現(xiàn)跨帳簿、跨企業(yè)和多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析；統(tǒng)一核算平臺與核算口徑，適時掌握各子公司經(jīng)營與財務情況，加強財務監(jiān)控的力度，通過相對集中管理，實現(xiàn)企業(yè)集團價值的最大化的最終目標。
　　４、財務經(jīng)營責任的集中與分散
　　財務經(jīng)營責任化，以責任中心的形式進行管理，也是目前很多企業(yè)集團實施的財務管理戰(zhàn)略。具體方式有以下幾種：１、整個集團公司作為一個投資中心，對其所擁有的全部資產(chǎn)及其使用效益負責，擁有對外籌資和投資權，并負責整個企業(yè)集團的財務管理；２、集團公司總部作為一個成本中心，對其直接管理和使用的資產(chǎn)負責，對其可控成本負責；３、下屬非獨立核算單位分公司均作為利潤中心，對其管理和使用的全部資產(chǎn)及其使用效益負責，不具有對外籌資和投資權，接受集團公司的管理；４、子公司和控股公司均作為投資中心，對其管理和使用的全部資產(chǎn)及其使用效益負責，具有在規(guī)定數(shù)額以下的對外籌資的投資權，但需接受集團公司的核查，不具有超過規(guī)定數(shù)額的對外籌資和投資權。
　　5、財務人員的控制權衡
　　企業(yè)集團的財務管理最終是要通過財務人員來具體實施的，對財務人員的控制尤為關鍵。建立健全財務人員控制系統(tǒng)，集團公司可以通過向子公司委派財務總監(jiān)來監(jiān)督、控制子公司的重大財務會計活動和全部財務收支過程，而財務總監(jiān)的人事關系、工資關系、福利待遇等均在母公司，費用由子公司列支。這樣做不但使集團公司的總體經(jīng)營方針和目標可以在子公司得到比較完全的貫徹和實現(xiàn)，而且能了解子公司財務會計信息的真實性和客觀性，切實維護集團公司的權益。其次也可以將子公司的財務機構作為母公司財務部門的外派機構，負責子公司的財務管理工作。
　　
　　三、結(jié)語
　　
　　集團公司財務管理模式是建立現(xiàn)代化企業(yè)制度、建立符合市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代企業(yè)集團的關鍵之一。構建與企業(yè)集團組織框架相協(xié)調(diào)的財務管理模式，其根本目的是使集團公司內(nèi)部縱向各層次之間的財務關系得到妥善處理，實現(xiàn)資、權、利關系的制度化，使集團公司經(jīng)營最終目標得以實現(xiàn)，使企業(yè)價值最大化，為整個集團公司健康發(fā)展奠定基礎?？傊瘓F企業(yè)財務管理的集中與集權是一個較為復雜的話題，尤其在股權結(jié)構復雜、市場經(jīng)濟復雜的情況下，更為棘手，常常會出現(xiàn)一抓就死，一放就亂的現(xiàn)象。這就需要我們不懈的思考、規(guī)劃，探索出一套適合本企業(yè)的財務管理方法，并在實踐中不斷完善。
　　
　　【參考文獻】
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