建筑工程管理隨著市場的不斷發(fā)展越來越受到政府和學(xué)術(shù)界的關(guān)注,而項目管理模式作為體現(xiàn)建筑工程管理水平的一個重要方面而備受重視。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家搜集整理的關(guān)于建設(shè)項目管理論文電子稿的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

　　建設(shè)項目管理論文電子稿篇1

　　淺析建筑工程項目管理及控制策略

　　摘要：如何實施科學(xué)的建筑工程項目管理。這樣必然要求全新的、科學(xué)的建筑工程項目管理手段。項目管理，淺談建筑工程項目管理及控制策略。

　　關(guān)鍵詞：建筑工程，項目管理

　　當(dāng)前市場競爭激烈，在追求利益最大化前提下，如何實施科學(xué)的建筑工程項目管理，是保障建筑工程順利施工、降低建筑成本的有力手段。08年汶川大地震，震驚全球，如今，高抗震性能的建筑毅然聳立，標(biāo)志著建筑領(lǐng)域全新的時代到來，這樣必然要求全新的、科學(xué)的建筑工程項目管理手段，來提高建筑工程質(zhì)量，來實現(xiàn)建筑工程最大化效益。

　　一.建筑工程項目管理概述：

　　建筑工程項目管理在我國建筑領(lǐng)域中的地位是相當(dāng)重要的，科學(xué)合理的工程項目管理有利于提高工程效益，有利于提升建筑企業(yè)核心競爭力。然而，就我國建筑工程項目管理的發(fā)展歷史來看，我國普遍采用的是傳統(tǒng)項目管理模式和方法，這樣很難與新形勢接軌，存在很多弊端。所謂傳統(tǒng)建筑工程項目管理模式，規(guī)范而言，就是自建式管理模式，其類型一般分為兩種：一種是臨時管理類型，所謂臨時管理，即成立建筑工程項目臨時領(lǐng)導(dǎo)中心——項目部，作為整個工程項目的業(yè)主，自身對工程進(jìn)行全程監(jiān)管;另一種是項目法人管理類型，所謂項目法人管理，即是在工程項目籌劃階段，按照工程項目計劃，由國有企業(yè)作為建筑工程項目法人，其不僅參與整個工程建設(shè)，而且在工程竣工后的營運階段，也參加管理。隨著我國基礎(chǔ)建設(shè)進(jìn)程的加快，我國建筑工程項目管理也日益發(fā)展，傳統(tǒng)的項目管理機(jī)制種種弊端也日益顯現(xiàn)：

　　1.浪費：由于臨時監(jiān)理項目部，大量的所謂領(lǐng)導(dǎo)云集，使得項目管理機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，導(dǎo)致人員浪費嚴(yán)重。在建筑工程竣工后，臨時的項目部撤除，上一工程所積累的經(jīng)驗隨著項目部的撤除而消失，隨著人員的流失，導(dǎo)致寶貴的項目管理經(jīng)驗無法變成能指導(dǎo)實際工程的技術(shù)資源，這樣導(dǎo)致建筑企業(yè)無法在技術(shù)上進(jìn)行更新，無法吸取以往經(jīng)驗教訓(xùn)，使得工程中人才大量浪費。

　　2.隱患：傳統(tǒng)的工程項目管理體系中，項目負(fù)責(zé)人往往是行政級別的領(lǐng)導(dǎo)，然而行政領(lǐng)導(dǎo)往往缺乏建筑工程相關(guān)技術(shù)知識，對于工程成本管理以及人員配置相關(guān)專業(yè)知識嚴(yán)重匱乏。這樣直接導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者管理困難，實行決策時猶豫不決，更改技術(shù)手段頻繁。種種管理行為，不僅大大延長建筑施工周期，降低施工工作效率，增大投資成本，而且給建筑工程帶來隱患，對整個工程直接或間接的損失。

　　3.三超：所謂三超，即超投資、超規(guī)模、超標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)于建筑工程三超問題，其原因首先是在于項目管理不夠?qū)I(yè)，然而，更深層次而講，任何建筑工程項目的項目承建單位、監(jiān)理以及使用單位都是三超的受益方。當(dāng)然，傳統(tǒng)模式的建筑工程項目管理存在問題遠(yuǎn)不止這些，種種問題的出現(xiàn)直接闡述出一個結(jié)論：隨著技術(shù)的更新，傳統(tǒng)項目管理體系已不能適應(yīng)時代的需求，必須優(yōu)化控制建筑工程項目管理。

　　二.建筑工程項目管理控制策略：

　　1.招投標(biāo)管理策略：

　?、判畔⒒型稑?biāo)機(jī)制。所謂信息化，就是全面分析特定工程招投標(biāo)信息，對建筑工程進(jìn)行市場定位，并核實各項審批文件的真假，建立誠信化招投標(biāo)檔案。

　　⑵規(guī)避招投標(biāo)風(fēng)險。論文參考，項目管理。建筑企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)本身的經(jīng)驗和經(jīng)歷，結(jié)合同行招投標(biāo)報價，因地制宜地確定適合企業(yè)自身的造價最低方案。造價最低方案的確定，能規(guī)避建筑企業(yè)風(fēng)險，對于工程項目管理起到預(yù)警作用。

　?、强冃Э己?。在招投標(biāo)管理過程中，充分考慮效率、職責(zé)等相關(guān)因素，對于具體工程進(jìn)行具體考核，充分對比以往數(shù)據(jù)，基于投標(biāo)結(jié)果以及中項目利潤，對于投標(biāo)人員實施強(qiáng)有力的獎懲制度。

　　2. 代建制控制策略：

　　代建制是當(dāng)前新形勢下的必然產(chǎn)物，所謂代建制，是使用單位以招標(biāo)為前提，委托項目管理單位對建筑工程項目進(jìn)行全過程管理，委托的單位必須具備兩個條件，一是專業(yè)化的建筑工程管理機(jī)構(gòu)，二是具備獨立法人資格代建單位。

　　在代建制項目管理中，建筑工程項目管理必然是相當(dāng)復(fù)雜，投資應(yīng)用也趨于多元化，必須對于業(yè)主的委托負(fù)責(zé)，無論從項目管理公司，還是從建筑設(shè)計、施工以及材料廠方，各方之間的關(guān)系必須明確，這樣有利于控制工程項目成本。把橫向的職能部門和縱向的子項目管理組建立起項目管理部的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，從而保證每一個子項目的費用、質(zhì)量、時間、信息和溝通、采購、風(fēng)險得到全面的管理和控制，實現(xiàn)項目分目標(biāo)和最終目標(biāo)的實現(xiàn)。最后，把按橫向要求配備的專業(yè)工程師與項目的各實施階段結(jié)合起來，建立專業(yè)工程師責(zé)任制。這樣他們既相互合作和促進(jìn)又相互約束，從而保證有效地提高項目管理控制水平，高效地實現(xiàn)項目管理效果。

　　3.加強(qiáng)合同管理，優(yōu)化成本策略：

　　為了避免不必要的麻煩，對于項目以外的項目單價在簽訂合同時，中標(biāo)人與投標(biāo)人兩者就應(yīng)該做出詳細(xì)規(guī)定。論文參考，項目管理。論文參考，項目管理。具體計算方法如下：如計算項目與清單項目類似，則可通過調(diào)整該項目的主材費用進(jìn)行計算;若與清單項目并不相近，則需套用定額計算。在套用定額進(jìn)行實際計算時，中標(biāo)人與投標(biāo)人之間往往會產(chǎn)生矛盾，這主要是由于合同中對于項目的臨時設(shè)施費、文明施工措施費、工程保修費、工程保險費、預(yù)算包干費等的具體計算方法沒有做出明確規(guī)定造成的。對于施工方而言，可以在決算中對業(yè)主提出合同之外的補償額：對于業(yè)主而言，必須對施工方的簽證，嚴(yán)格審查，在施工中通過監(jiān)理審核相關(guān)工程簽證內(nèi)容并辦理相關(guān)手續(xù)，在決算過程中，再度復(fù)核，杜絕不合理的簽證。

　　成本管理是建筑工程項目管理的重中之重，是建筑企業(yè)耐以生存之本。成本管理必須從以下幾個方面加強(qiáng)：①優(yōu)化施工組織設(shè)計。工程施工的成本往往與工程施工組織設(shè)計直接掛鉤，應(yīng)用合理的施工機(jī)械、施工人員、技術(shù)手段，會明顯縮短工程周期，使得工程建設(shè)成本最低，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益最大化。②實施強(qiáng)有力的勞務(wù)分包制度。勞務(wù)分包必須以勞務(wù)分包準(zhǔn)入機(jī)制為前提，加強(qiáng)準(zhǔn)入機(jī)制的監(jiān)督管理，控制各個合作施工隊伍的協(xié)調(diào)，同時對各分包機(jī)構(gòu)人員進(jìn)行強(qiáng)有力的專業(yè)培訓(xùn)以及技術(shù)交底，實施績效考評機(jī)制，使得勞務(wù)分包發(fā)揮最大效率，縮短工期。③監(jiān)管項目經(jīng)費。以項目部為直接領(lǐng)導(dǎo)，明確項目各項經(jīng)費來源、用途，控制各項費用的標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)置監(jiān)督人員來監(jiān)督和落實經(jīng)費的實用性。

　　三.結(jié)束語：

　　建筑工程項目管理涉及面廣泛，無論是造價、合同還是施工方面，都涉及工程項目管理，必須加強(qiáng)分析傳統(tǒng)建筑工程項目管理相關(guān)弊端，以保障工程質(zhì)量，追求最大效益為基礎(chǔ)，進(jìn)行工程項目管理優(yōu)化，才能使當(dāng)前形勢下的工程項目管理水平更上一層樓。

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