隨著酒店業(yè)的蓬勃發(fā)展，如何在激烈的市場競爭中取得有利的地位，這是沒一個酒店都必須要思考的問題。顯然，一個酒店只有在其經(jīng)營、管理及服務(wù)等各個方面有自己獨特的優(yōu)勢，才能夠在競爭中處于有利的地位。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家搜集整理的關(guān)于酒店管理專業(yè)論文參考范文的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

　　酒店管理專業(yè)論文參考范文篇1

　　淺談酒店業(yè)全面預(yù)算管理

　　摘要：現(xiàn)在酒店業(yè)已經(jīng)全面開放，對酒店而言。置身于國際市場競爭的大環(huán)境中，如何提高管理水平以更好地應(yīng)對日益激烈的市場競爭，與國外跨國酒店公司相抗衡是關(guān)系到酒店興衰存亡的大問題。全面預(yù)算管理作為發(fā)達國家多年形成的先進管理方法，是酒店進行戰(zhàn)略實施和管理控制的主要手段，對酒店發(fā)展起著舉足輕重的作用。制定并實施嚴(yán)格的全面預(yù)算管理，不但是管理方法的改變，更是管理理念的轉(zhuǎn)變。

　　關(guān)鍵詞：酒店　全面預(yù)算管理　現(xiàn)狀　原因

　　所謂預(yù)算管理，就是將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。預(yù)算管理不是一種單純的管理方法，而是一種具有戰(zhàn)略性的、全員參與的管理機制。全面預(yù)算管理是企業(yè)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，提高企業(yè)管理水平，確保長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)順利實現(xiàn)而建立的一種行之有效的管理制度。因此，建立完善的企業(yè)全面預(yù)算管理制度對提高管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。

　　同樣預(yù)算管理在酒店業(yè)的經(jīng)營活動中也起著舉足輕重的作用，它著重強調(diào)三個方面：一是預(yù)算的事前預(yù)測分析;二是預(yù)算的事中監(jiān)督控制;三是預(yù)算的事后分析評價。因此說預(yù)算管理貫穿著酒店整個經(jīng)營活動的全過程。預(yù)算不僅僅是限制費用開支的手段，更是提高酒店經(jīng)濟效益的有效措施。預(yù)算管理不僅決定著財務(wù)管理水平，更關(guān)系到整個酒店管理的科學(xué)化程度。我國酒店若要真正實現(xiàn)從“靈感”決策、“主觀”決策向客觀決策轉(zhuǎn)變，提高預(yù)算管理水平應(yīng)當(dāng)是關(guān)鍵所在。

　　一、目前我國酒店業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀

　　1、財務(wù)部門的地位與作用。

　　目前我國酒店的組織結(jié)構(gòu)中，在總經(jīng)理之下，一般有兩到三位副總經(jīng)理，有的酒店還設(shè)有一到兩位總經(jīng)理助理，下面安排到各部門經(jīng)理，財務(wù)部門經(jīng)理在整個酒店各位領(lǐng)導(dǎo)中只能排在第六、第七位。雖然在酒店的各項經(jīng)濟活動中，財務(wù)部門也都被邀請參與，但財務(wù)部經(jīng)理沒有表決權(quán)，在作重大決策時不能唱主角，也難有機會否決管理層所作出的經(jīng)不起財務(wù)分析的決策。另外目前酒店的管理體制中，把所有部門劃分為前臺和后臺，有的被劃分成一線和二線;前臺(一線)部門由房務(wù)、餐飲、娛樂等組成;后臺(二線)部門由財務(wù)、銷售、人事、工程、保衛(wèi)等組成。

　　在“重前臺、輕后臺”的思想指導(dǎo)下，在酒店管理工作中該起指導(dǎo)作用的職能部門被撇到一邊，其工作的重要性被忽視。一說到酒店財務(wù)，大家只會想到記賬、算賬，是“生米煮成熟飯”后的核算工作，財務(wù)部門的職能局限于事后核算和反映的被動地位。酒店財務(wù)工作的重點不應(yīng)僅僅是會計核算，而更重要的應(yīng)是財務(wù)的控制作用。財務(wù)部門的地位和作用是中西方飯店管理體系最大的差異所在，財務(wù)管理水平的差距又最明顯地表現(xiàn)在預(yù)算管理水平上。落后的預(yù)算管理水平是國內(nèi)飯店管理向現(xiàn)代化發(fā)展的桎梏。實施全面預(yù)算管理，加強預(yù)算在經(jīng)營管理中的監(jiān)控職能，已是我國酒店業(yè)亟待解決的問題。

　　2、預(yù)算管理在酒店經(jīng)營活動中的作用。

　　(1)預(yù)算的事前預(yù)測分析。酒店預(yù)算的編制過程，是以部門自編預(yù)算為主，交由上級部門審批，但從預(yù)算編制、修訂到審批，并沒有很嚴(yán)格地執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，沒有著重解決預(yù)算是多少、結(jié)構(gòu)如何、時間界限、為什么制定這樣的預(yù)算等問題。預(yù)算管理還停留在年度計劃的水平上。一般僅僅是對一個預(yù)算年度籠統(tǒng)地提出計劃目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)不精確，總經(jīng)理決策層可以更改預(yù)算確定的一些活動，通常是決策層已經(jīng)決定取消或增加某項預(yù)算期活動后，再要求財務(wù)部門做出大致的核算。預(yù)算管理沒有起到事前計劃的作用。

　　(2)預(yù)算的事中監(jiān)督控制。酒店的全面預(yù)算在經(jīng)過自上而下或是自下而上的編制、審批后，下達到執(zhí)行單位基本上已經(jīng)是計劃期的二季度三四月份了，有些預(yù)算管理不太好的單位甚至已將半年的計劃指標(biāo)都用完了，酒店業(yè)是個非常脆弱的行業(yè)，形勢稍有變化，都會從經(jīng)營上反映出來。全年指標(biāo)的完成要在三個季度內(nèi)分?jǐn)?，困難和壓力可想而知，這樣的預(yù)算管理顯然不適用于對酒店經(jīng)營管理的控制，更不能作為衡量業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。因此，預(yù)算管理對酒店經(jīng)營活動的事中控制的功能是非常薄弱的。

　　(3)預(yù)算的事后分析評價。有效的酒店預(yù)算管理，各業(yè)務(wù)部門會將審查批復(fù)后的全年預(yù)算指標(biāo)，結(jié)合本部門的具體情況，按月分?jǐn)傋鳛楦鞑块T各月指標(biāo)檢查尺度，酒店對各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算執(zhí)行情況按季進行檢查，考核期一結(jié)束，就將實際業(yè)績與預(yù)算作對比，進行差異分析，作出業(yè)績評價。酒店經(jīng)營分析報告所反映出的這些差額分析，不僅是酒店控制日常經(jīng)濟活動的依據(jù)，也是評定各部門、各員工工作成績好壞的重要指標(biāo)，并且從中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，修訂下期預(yù)算報告。而不太有效的預(yù)算管理在考核期結(jié)束后也會做差異分析和業(yè)績評價，但由于預(yù)算目標(biāo)的不準(zhǔn)確性，不能以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)作出業(yè)績評價，獎懲的尺度不好掌握，對于下期預(yù)算的修訂，也不能找出規(guī)律，加以改善。

　　二、酒店業(yè)預(yù)算管理落后的原因

　　1、對全面預(yù)算的認(rèn)識程度不高。

　　從我國酒店業(yè)的發(fā)展歷史來看，酒店業(yè)是我國實行改革開放后的一個新型產(chǎn)業(yè)，在過去的計劃經(jīng)濟體制下，我國酒店業(yè)普遍采用的是傳統(tǒng)的經(jīng)營計劃，以產(chǎn)定銷，有多大的接待能力接待多少人，且主要作為政治接待的工具，不是作為主要產(chǎn)業(yè)來發(fā)展，缺乏對預(yù)算的重要性的認(rèn)識，預(yù)算管理基本上是處于空白狀態(tài);對酒店的管理在當(dāng)時來說是一個嶄新的課題，許多高級酒店多是委托外國管理集團負(fù)責(zé)組織管理，但合約一簽就是10年、20年甚或更長，他們掌握一切行政的用人用財權(quán)，從營業(yè)總額中收取一定百分比的管理費，且不負(fù)責(zé)盈虧，迫使中國酒店業(yè)的競爭日趨激烈，但同時，其也為中國的同行帶來許多先進的管理理念和方法，酒店預(yù)算管理的理論和模式也是在這一時期注入到我國酒店管理領(lǐng)域的。在現(xiàn)在的市場經(jīng)濟體制下，制定并實施嚴(yán)格的全面預(yù)算管理，已成為現(xiàn)代酒店業(yè)管理的一種國際慣例。

　　2、預(yù)算編制工作的組織不規(guī)范。

　　目前中國酒店存在著國有、民營和其他經(jīng)濟等不同的所有制形式，其經(jīng)營檔次高低也有不同，接待的對象也有差異，因此采用的財務(wù)管理方式方法也大不相同，財務(wù)管理水平也參差不齊，使其一時難以接受一些先進的財務(wù)管理方法。不要說民營，就是國有酒店尚有很大一部分未設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機構(gòu)。“制定公司的年度財務(wù)預(yù)算方案是公司董事會的職權(quán)，審議批準(zhǔn)公司的年度財務(wù)預(yù)算方案是股東大會的職權(quán)。”這是《公司法》的規(guī)定。由專門的預(yù)算管理機構(gòu)對預(yù)算指標(biāo)作出最終決定的酒店顯然少于由總經(jīng)理和由董事會作出最終決定的酒店，由財務(wù)部門對預(yù)算指標(biāo)作出最終決定的酒店就更少了，這種現(xiàn)狀與我國酒店業(yè)不太健全的治理結(jié)構(gòu)有著密切的關(guān)系。

　　3、預(yù)算編制的方法單一。酒店業(yè)預(yù)算編制方法主要有四種：傳統(tǒng)預(yù)算法、彈性預(yù)算法、零 基預(yù)算法和滾動預(yù)算法。我國酒店業(yè)通常采用傳統(tǒng)年度固定預(yù)算法，這種方法遵循基數(shù)不變，因素調(diào)整的原理，以歷史數(shù)據(jù)為基數(shù)，按預(yù)算期內(nèi)一定的增長率或節(jié)約率來編制預(yù)算，簡便易行，省時省力，但缺乏科學(xué)性和先進性，不能適應(yīng)酒店業(yè)多變的市場環(huán)境。

　　4、預(yù)算編制的基礎(chǔ)薄弱，即資料收集不充分，資料分析力度不夠。

　　(1)資料收集和占有程度不夠。充分占有資料及分析資料是編制預(yù)算的基礎(chǔ)。財務(wù)管理的各種日常性報表是容易得到的，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。例如，編制銷售收入預(yù)算，最少要獲得下列因素的資料：酒店銷售量的歷史資料及發(fā)展趨勢;國際旅游市場發(fā)展趨勢和變化規(guī)律;市場占有率情況及發(fā)展趨勢;影響銷售價格的因素;國際國內(nèi)經(jīng)濟形勢;同行業(yè)競爭情況;同行業(yè)廣告促銷策略等等。目前酒店在這些方面的資料收集，未予以足夠重視。(2)酒店資料分析的不足，主要表現(xiàn)在：孤立地研究酒店經(jīng)濟活動，忽視對酒店生存、發(fā)展的全面考察;分析指標(biāo)設(shè)置不合理;資料分析內(nèi)容不能滿足需要;以事后分析為主，忽視事前分析、事中分析;預(yù)測程度不夠，不能為決策提供依據(jù)。

　　5、預(yù)算管理體系不健全、不完善。

　　目前酒店預(yù)算管理還未形成一種程序化、科學(xué)化的體系。甚至有些酒店的預(yù)算僅停留在每年一次的年度計劃報表水平上。預(yù)算從編制、修訂、審批到執(zhí)行，沒有從制度上加以控制。通常是預(yù)算編制之后，就束之高閣無人問津了。預(yù)算根本起不到控制酒店日常經(jīng)營管理的作用。

　　縱觀以上分析，目前我國大多數(shù)酒店時全面預(yù)算管理的認(rèn)識尚處于起步階段，還未意識到全面預(yù)算管理在酒店戰(zhàn)略實施、經(jīng)營計劃落實和日常經(jīng)營管理中具有舉足輕重的作用。因此，成功實施全面預(yù)算管理必將為酒店業(yè)的管理水平帶來質(zhì)的飛躍。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。對于一個企業(yè)，沒有計劃是難以生存的。在酒店業(yè)實施全面預(yù)算管理，能為酒店業(yè)增強活力、加強管理、扭虧增盈、擺脫困境起到關(guān)鍵作用。

　　推行全面預(yù)算管理不可能一蹴而就，它通常需要一到兩年的時間。并且將長期處于不斷修正和完善的過程。但是并不是所有的酒店都適合推行全面預(yù)算管理，因為它需要有一個良好的運作平臺和管理基礎(chǔ)。這些要素大致包括良好的預(yù)算管理氛圍和理念、系統(tǒng)的預(yù)算管理組織體系、完善的配套管理制度等。這些因素決定是否推行全面預(yù)算管理，或決定推行的廣度和深度。因此酒店應(yīng)根據(jù)目前自身所具備的推行全面預(yù)算管理的素質(zhì)條件，選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)算管理目標(biāo)層面并努力去實現(xiàn)，待到環(huán)境條件更為成熟時再朝著更高的層面近進。

　　參考文獻：

　　張延波.高級財務(wù)管理中央廣播電視大學(xué)出版社

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