有關(guān)投資項目管理論文
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企業(yè)投資項目管理作為企業(yè)各項經(jīng)營活動的重要組成部分,其管理質(zhì)量對企業(yè)的生存發(fā)展以及現(xiàn)代化建設(shè)有著極其重要的影響,受到經(jīng)濟領(lǐng)域的廣泛關(guān)注。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的有關(guān)投資項目管理論文，供大家參考。
有關(guān)投資項目管理論文范文一：淺談企業(yè)項目投資管理
前言
企業(yè)投資：是指將一定資財(資本資源、資產(chǎn)或資財)投入某項行業(yè)，以便未來能獲得期望的價值增值的一種經(jīng)濟活動。包括一些多元化經(jīng)營項目開發(fā)及其他經(jīng)營性投資等。
1機構(gòu)與職責(zé)分工
股東大會、董事會、經(jīng)理層、投資委員會依據(jù)公司章程規(guī)定的權(quán)限分別對公司投資項目做出決策。投資委員會由一名董事或者總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，對董事會負責(zé)，負責(zé)投資項目的前期研究論證、項目實施與管理、項目評估等工作。組織領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)部門、子公司或?qū)I(yè)機構(gòu)完成項目論證，根據(jù)本辦法要求組織編制相關(guān)文件。設(shè)立投資發(fā)展部作為項目開發(fā)管理的主管部門，負責(zé)實施項目投資分析，完成投資論證的各項工作。必要時，公司組織相關(guān)部門或子公司成立工作小組，進行專項投資分析，完成投資論證的各項工作。
公司各職能部門依照規(guī)定承擔(dān)項目投資管理全過程中相應(yīng)的職責(zé)，包括配合項目論證、參與編制立項建議書、投資建議書以及項目實施和項目評估等工作。分(子)公司的項目投資應(yīng)依照規(guī)定進行項目投資研究論證，但項目投資決策須報公司總經(jīng)理辦公會審批。
2項目研究論證
投資發(fā)展部、分(子)公司定期或不定期向投資委員會通報新項目信息。投資委員會對所接收項目信息進行初步篩選，對符合公司發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)方向、有一定投資價值的項目，報投資委員會或總經(jīng)理審批后，由主管副總經(jīng)理組織進行項目投資前期研究。投資委員會要建立項目儲備制度。對進入投資前期研究的項目，不論獲批與否，都應(yīng)由專人負責(zé)登記備案，對相關(guān)資料妥善保管。
項目投資前期研究結(jié)論報主管副總經(jīng)理審批后，同意繼續(xù)開展的項目，投資發(fā)展部負責(zé)組織項目前期調(diào)研，提出立項申請，編制項目立項建議書。項目前期調(diào)研人員構(gòu)成應(yīng)注重經(jīng)營、規(guī)劃、工程、財務(wù)、成本等專業(yè)搭配，明確各自的分工和職責(zé)。在必要情況下，應(yīng)聘請律師、項目所涉及專業(yè)領(lǐng)域的專家，以及其他中介機構(gòu)的專業(yè)人員參加。項目前期調(diào)研應(yīng)到項目現(xiàn)場圍繞項目背景、規(guī)劃定位、市政條件、市場情況、開發(fā)前景等進行考察、訪談，收集掌握第一手資料，形成問題清單和資料匯編，作為項目前期調(diào)研的工作底稿和編制立項建議書的依據(jù)文件。需公司立項的投資項目，投資發(fā)展部必須編寫項目立項建議書，對擬建項目基本情況進行闡述，內(nèi)容包括市場調(diào)查與分析、規(guī)劃設(shè)計理念、項目定位分析、開發(fā)周期。
項目投融資計劃、銷售或經(jīng)營方案、經(jīng)濟效益及風(fēng)險分析等，論述項目的初步可行性。對項目存在重大質(zhì)疑的，應(yīng)及時向主管副總經(jīng)理報告，必要時申請中止研究。項目立項建議書經(jīng)主管副總經(jīng)理審核后，提請公司總經(jīng)理辦公會研究討論，決定項目是否立項。項目立項建議書應(yīng)包括項目涉及的產(chǎn)業(yè)政策、背景資料及有關(guān)政府部門的審批文件等附件。
投資委員會在公司總經(jīng)理辦公會召開前 3 日，將擬上會審議項目立項建議書及附件材料，送至參加會議人員。對正式立項的項目，投資發(fā)展部必須進行盡職調(diào)查，并提交盡職調(diào)查報告。盡職調(diào)查報告至少包括以下內(nèi)容：項目本體所涉及各方面的客觀真、實情況;項目合作方的資信與實力、管理能力以及合作意圖、設(shè)想;項目所在地的市場情況、政策特點、發(fā)展前景;項目本體及合作方相關(guān)財務(wù)或法律問題調(diào)查;其他影響項目可行性因素的調(diào)查情況。
盡職調(diào)查需擬定詳細的工作計劃，進行實地考察，掌握全面資料。須聘請專業(yè)機構(gòu)的，及需要內(nèi)部協(xié)作、對外協(xié)調(diào)等事宜，應(yīng)報請主管副總經(jīng)理決定并按照公司相關(guān)規(guī)定履行程序。對正式立項的項目，投資發(fā)展部或聘請專業(yè)機構(gòu)進行項目市場調(diào)研和商業(yè)策劃，并提交商業(yè)策劃報告。
商業(yè)策劃報告至少包括以下內(nèi)容：項目所在市場規(guī)模、特點、潛力及細分市場預(yù)測;項目定位分析及商業(yè)模式的研究與建議;目標產(chǎn)業(yè)及城市規(guī)劃等領(lǐng)域外部專家出具的意見與建議等。商業(yè)策劃報告認定沒有可行性或不具備投資條件的項目，應(yīng)報請總經(jīng)理撤銷立項并向總經(jīng)理辦公會通報。通過投資研究，認定有操作可行性的項目，投資發(fā)展部應(yīng)編寫項目投資建議書。投資建議書由投資發(fā)展部或委托專業(yè)機構(gòu)進行研究并編寫。
項目投資建議書包括 11 方面內(nèi)容：項目概況、投資環(huán)境與市場分析、項目用地調(diào)查、規(guī)劃方案、開發(fā)計劃、營銷方案、投資估算與效益分析、資金籌措、組織實施方案、風(fēng)險分析、結(jié)論及建議。編制單位可根據(jù)項目情況對部分內(nèi)容作適當(dāng)調(diào)整。主管副總經(jīng)理應(yīng)組織公司有關(guān)部門，對項目投資建議書、盡職調(diào)查報告、商業(yè)策劃報告等進行充分論證，必要時可聘請外部專家或機構(gòu)，進行決策咨詢。外部專家或機構(gòu)應(yīng)簽署書面意見，作為項目決策的參考依據(jù)。
3項目決策
投資項目的審批權(quán)限：公司及分(子)公司單筆或累計投資額占公司最近一期經(jīng)審計總資產(chǎn)50%(不含 50%)以下的對外投資項目由董事會審批;公司及控股子公司單筆或累計投資額占公司最近一期經(jīng)審計總資產(chǎn)50%以上的對外投資項目上報股東大會審批。
對擬提交公司董事會審議的投資項目，應(yīng)先經(jīng)總經(jīng)理辦公會審議通過，并由投資委員會提請董事長召開董事會或股東大會，對項目投資做出最終決策。
項目提交總經(jīng)理辦公會、董事會、股東大會審議時，應(yīng)提交項目投資議案。議案應(yīng)附項目投資建議書或盡職調(diào)查報告、商業(yè)策劃報告及專家或機構(gòu)咨詢意見、法律意見書等材料。投資委員會須在總經(jīng)理辦公會召開 3 日前，在董事會、股東大會召開 10 日前，向參會人員提供項目投資議案及附件。
董事會、股東大會根據(jù)各自議事規(guī)則的規(guī)定，投資委員會根據(jù)公司《投資委員會工作細則》的規(guī)定，對重大項目投資決策進行審議。公司董事會審議重大項目投資時，應(yīng)由董事事先研究并提出建議。股東大會、董事會和總經(jīng)理辦公會形成的所有與項目有關(guān)的議案、決議，同時應(yīng)歸入項目工作底稿保存，建立項目投資檔案。項目所有正式協(xié)議、合同或其他實質(zhì)性文件須在項目決策后方可簽署。
4項目實施
經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會、董事會或股東大會審議批準的投資項目，由總經(jīng)理 組織實施。項目正式簽約和實施時，投資 發(fā)展部負責(zé)正式投資協(xié)議、項目公司章程等法律文件的起草和修訂。必要時，由公司法律顧問或外聘專業(yè)法律機構(gòu)協(xié)助審核有關(guān)法律文件。最終修訂結(jié)果應(yīng)報主管副總經(jīng)理審核。項目法律文件應(yīng)按《 合同 管理辦法》的規(guī)定履行審批程序。經(jīng)公司決策機構(gòu)審議批準的投資項目，由總經(jīng)理提名項目公司負責(zé)人，組建項目公司，具體負責(zé)項目組織實施 工作。投資發(fā)展部在項目公司負責(zé)人產(chǎn)生后協(xié)助完成與項目公司的交接工作。項目公司的組織機構(gòu)設(shè)置方案、高級管理人員組建方案由總經(jīng)理辦公會審議批準。
根據(jù)項目投資建議書及公司決策機構(gòu)的審批意見，由公司總經(jīng)理辦公會確定項目的核定凈收益(包括項目投資收益率及項目凈利潤)，作為對項目公司進行全程考核的基本指標。項目實施過程中，項目公司應(yīng)建立項目動態(tài)經(jīng)營預(yù)算機制，每年初根據(jù)實際開發(fā)進度、市場或其他條件變化等調(diào)整項目的投資成本或收入預(yù)測，形成項目動態(tài)收益預(yù)測 報告。項目動態(tài)收益預(yù)測報告中估算的動態(tài)凈收益與核定凈收益相比，變動率不超過 20%的，報主管副總經(jīng)理并在投資委員會備案;超過范圍的，報總經(jīng)理辦公會研究討論。
在項目單項工程實施前，項目公司應(yīng)編制單項工程投資建議書，內(nèi)容側(cè)重在項目設(shè)計方案、投資成本、工程安排、招商或營銷 計劃等方面;并依據(jù)《成本管理辦法》制定單項工程的目標成本，經(jīng)投資委員會、財務(wù)部、投資發(fā)展部、工程部、技術(shù)研發(fā)部等部門審核后，上報總經(jīng)理辦公會審議批準。
項目實施過程中，項目公司應(yīng)通過定期書面報告、專項報告、臨時報告等方式，向主管副總經(jīng)理或投資委員會匯報項目進展、存在的問題和解決方案。
5項目評估
項目實施過程中，投資委員會和財務(wù)、 審計、工程、技術(shù)研發(fā)等部門結(jié)合項目投資建議書和公司年度綜合計劃安排，分解確定項目公司的年度工作目標和利潤目標，進行年度工作考核。項目完成階段性工作或分期完成后，由公司審計部門或聘請外部審計機構(gòu)對項目進行專項審計或全面審計，監(jiān)督項目的操作程序，提出改進建議。
項目竣工結(jié)算完成后三個月內(nèi)，項目公司應(yīng)編制完成項目 總結(jié)報告，對項目進行全面回顧總結(jié)、報告項目凈收益情況，認真分析項目投資運作 經(jīng)驗和教訓(xùn)，提出改進相關(guān)工作的建議。項目竣工結(jié)算完成后，根據(jù)項目結(jié)算報告和年度審計報告數(shù)據(jù)，由投資委員會和經(jīng)營、審計、財務(wù)等部門審查項目凈收益，與核定凈收益比較，并向公司董事會匯報。
在項目論證研究和決策過程中，對于違反規(guī)定的程序、在決策審議文件中存在重大虛假陳述或重大工作失誤的，根據(jù)公司有關(guān)規(guī)定追究相關(guān)人員的責(zé)任。
對項目投資過程中涉及的有關(guān)文件資料和記錄，由投資發(fā)展部和投資委員會依據(jù)有關(guān)管理制度規(guī)定，進行收集、保管和歸檔，項目完成后，按《檔案管理辦法》的要求，歸入檔案室管理;各部門、項目公司在本單位工作范圍內(nèi)就相關(guān)工作底稿、成果分別保管和歸檔。
6結(jié)語
在項目投資過程中，需要按照一定的規(guī)則進行。股東大會、董事會、經(jīng)理層、投資委員會依據(jù)公司章程規(guī)定的權(quán)限分別對公司投資項目作出決策。投資發(fā)展部、分(子)公司定期或不定期向投資委員會通報新項目信息。董事會對項目投資進行審核，從而完成項目實施。
有關(guān)投資項目管理論文范文二：淺談投資項目管理
摘要：本文簡單介紹對投資項目的管理。
關(guān)鍵詞：投資項目;管理
Abstract: this paper introduces the management of investment projects.
Key words: investment projects; management
中圖分類號：F830.59文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104(2013)
現(xiàn)代社會的發(fā)展導(dǎo)致投資項目工藝技術(shù)更新加快，生命周期縮短(市場時效縮短)，投資過程更為復(fù)雜，項目規(guī)模更加龐大。隨著我國市場經(jīng)濟體制和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)代投資項目管理制度應(yīng)運而生。而現(xiàn)代管理方法、現(xiàn)代運籌決策技術(shù)和現(xiàn)代投資風(fēng)險責(zé)任與防范機制在投資項目管理上的應(yīng)用，都促使中國的現(xiàn)代投資項目管理日益完善和充實。
效益(經(jīng)濟效益和社會效益)是投資的核心問題。效益從哪里來?效益來源于投資項目向社會的輸出適應(yīng)未來的市場需求;效益來源于投資項目管理制度符合現(xiàn)代市場經(jīng)濟體制和現(xiàn)代管理規(guī)律;效益來源于投資項目自身的最低造價。歸根結(jié)底，要向市場要效益，向知識要效益，向制度要效益，向時間要效益，向消耗要效益。這一切均要求要依靠投資管理理念、管理方式和方法的更新，使之更加科學(xué)化、現(xiàn)代化、實用化。
現(xiàn)代投資項目管理的概念及特點
現(xiàn)代投資項目管理是指投資者及建設(shè)者為了實現(xiàn)投資項目目標，完成投資項目建設(shè)任務(wù)，運用系統(tǒng)工程的思想、理論和方法，對投資項目建設(shè)活動進行全過程、全方位、系統(tǒng)化的管理。投資項目管理具有以下特點：
投資項目管理的周期性。項目管理是對一次性的項目從設(shè)想到投入使用全過程的管理，經(jīng)歷一個完整的建設(shè)周期。在其中不同的階段，管理重點、內(nèi)容等不一樣。而原理相同、程序相近、內(nèi)容相仿、方法類似的周期性管理模式卻又在不同的投資項目上重復(fù)。企業(yè)管理則遵循著一種無周期階段差異的管理模式進行。
投資項目管理組織的多元性與臨時性。參加項目建設(shè)的單位眾多決定了項目組織的的多元性。各單位在項目上的組織機構(gòu)之間不存在行政隸屬關(guān)系，依靠經(jīng)濟合同和項目目標聯(lián)結(jié)在一起組成一個項目組織。這個項目組織只為一次性的項目建設(shè)而存在，項目建成后即解體。企業(yè)管理組織則是一個行政系統(tǒng)，也是一個長期穩(wěn)定的組織體系。
投資項目管理的動態(tài)性和復(fù)雜性。一般項目，如科研項目，投資較少，參加的人員也少，相互協(xié)作的相對獨立性較強，科技復(fù)雜性較強，管理卻較為簡單。投資項目不僅參加人員多，單位多，相互協(xié)作密切，涉及的人、財、物范圍大，而且不同建設(shè)階段工作內(nèi)容、工作量差異也很大。這就使投資項目管理較復(fù)雜并且動態(tài)性強。
投資項目計劃的多變性。投資項目建設(shè)過程中不可預(yù)見因素多，建設(shè)施工受自然條件影響大，往往計劃趕不上變化。
投資項目管理重視“兩節(jié)約、一提高”的目標控制。投資項目建設(shè)活動作為投資墊付的實施，主要是指提高質(zhì)量、縮短工期、節(jié)約投資的情況下形成預(yù)定功能的固定資產(chǎn)。其管理側(cè)得于保證質(zhì)量，控制資源投入，縮短工期。企業(yè)管理一般得視滿足市場需要的經(jīng)營管理。
現(xiàn)代投資項目管理的種類
業(yè)主項目管理。這是由業(yè)主作為整個項目的責(zé)任主體組織實施的項目管理。其管理一般是全過程、全方位、較宏觀。
總承包項目管理。在工程總承包方式下，由總承包商對項目全過程進行的項目管理。
設(shè)計項目管理。設(shè)計承包商為了完成所承擔(dān)的全部或一部分設(shè)計任務(wù)而實施的項目管理。
施工項目管理。施工承包商為了完成所承包的全部或一部分施工任務(wù)而實施的項目管理。
監(jiān)理項目管理。監(jiān)理單位受業(yè)主委托，代表業(yè)主在授權(quán)范圍內(nèi)進行的項目管理。
上述各種項目管理的總和統(tǒng)稱為現(xiàn)代投資項目管理。
現(xiàn)代投資項目管理目標
項目管理目標是依賴項目投資目的而存在的，項目投資目的是追求投資效益最大化。項目整個生命周期內(nèi)各階段都要設(shè)置階段性目標。
現(xiàn)代投資管理的目標
在竣工交付使用之前的建設(shè)階段，投資項目的任務(wù)是在心理短的時間內(nèi)，以盡量少的
資源投入向社會輸出能實現(xiàn)投資效益目標，即達到預(yù)定質(zhì)量功能的固定資產(chǎn)。因此現(xiàn)代投資源項目管理目標是質(zhì)量功能，建設(shè)工期和投資造價三個方面，一高兩低。質(zhì)量功能、建設(shè)進度和投資造價三大目標是相互牽制和相互滲透的關(guān)系。
現(xiàn)代投資項目管理的其本職能
預(yù)測。根據(jù)各種信息和資料，運用一定的科學(xué)方法，對項目整個生命周期的未來發(fā)展趨勢作出判斷。例如預(yù)測投資效果、項目投資額、工程進度、費用變動趨勢等。
決策。對項目目標、投資方案、技術(shù)方案、管理方案以及建設(shè)過程中出現(xiàn)的一系列重大問題經(jīng)過民主、科學(xué)的程序作出選擇和決定。
組織。依據(jù)項目目標少項目實際情況進行組織方案的設(shè)計與實施。有效地解決組織多元化與目標統(tǒng)一性的矛盾。
計劃。根據(jù)項目目標和約束條件，運用科學(xué)先進的方法，對項目建設(shè)的各項活動以及資源投入、質(zhì)量標準等作出合理、可行的預(yù)先安排。
控制。對項目建設(shè)的進展全過程和計劃執(zhí)行情況進行有效地監(jiān)督、檢查和考核，及時發(fā)現(xiàn)問題和偏差，作出科學(xué)分析、評價和判斷，擬定并采取有力措施解決問題，調(diào)整偏差、實現(xiàn)項目“軌內(nèi)”運行。
協(xié)調(diào)。對各單位、各部門、各層級人員之間的工作和各項活動，通過溝通、磋商和調(diào)度等方式，謀求形成良好和諧的配合關(guān)系。
指揮。為落實、執(zhí)行項目目標和計劃，或上級決策，按照當(dāng)前的工作部署，在行政系統(tǒng)內(nèi)上級對下級適時下達指令，指派任務(wù)，提出要求，限期完成。
激勵。對職工進行思想教育，創(chuàng)造良好的文化氛圍與和諧人際關(guān)系，并輔之以合理的分配，恰當(dāng)?shù)谋頁P、批評等，以激發(fā)人們的榮譽感、創(chuàng)造性、積極性，提高對項目的關(guān)心度、責(zé)任心和工作熱情。
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