it項(xiàng)目管理碩士論文(2)
it項(xiàng)目管理碩士論文
(3)成立項(xiàng)目變更控制委員會(huì)(SCCB)或具體相關(guān)職能的類似組織，負(fù)責(zé)裁定接受那些變更。
(4)需求變更一定要先申請(qǐng)然后在變更，最后經(jīng)過與變更級(jí)別相當(dāng)?shù)脑u(píng)審確認(rèn)
(5)需求變更后，受影響的軟件計(jì)劃、產(chǎn)品、活動(dòng)都要進(jìn)行相應(yīng)的變更，以保證和更新的需求一致。
(6)妥善保存變更產(chǎn)生的文檔。
3 變更管理的控制與實(shí)施
變更控制不能僅在過程中靠流程控制，有效的方法是在事前明確定義。事前控制的一種方法是在項(xiàng)目開始前明確定義工作范圍;否則“變化”也無從談起。另一種方法是評(píng)審，特別是對(duì)需求進(jìn)行評(píng)審，這往往是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。需求評(píng)審的目的不僅是“確認(rèn)”，更重要的是找出不正確的地方并進(jìn)行修改，使其盡量接近“真實(shí)”需求。另外，需求通過正式評(píng)審后應(yīng)作為重要基線，從此之后即開始對(duì)需求變更進(jìn)行控制。
變更控制主要任務(wù)包括：分析變更的必要性和合理性;確定是否實(shí)施變更; 記錄變更信息，填寫變更控制單;做出更改，并交上級(jí)審批;修改相應(yīng)的軟件配置項(xiàng)(基線)，確立新的版本;評(píng)審后發(fā)布新版本。
3.1 控制IT項(xiàng)目變更的基本措施
進(jìn)行綜合變更控制的主要依據(jù)是項(xiàng)目計(jì)劃、變更請(qǐng)求和提供了項(xiàng)目執(zhí)行狀況信息的績(jī)效報(bào)告。為保證變更的規(guī)范和有效實(shí)施，通常項(xiàng)目組織會(huì)采取以下措施
(1)項(xiàng)目啟動(dòng)階段的需求范圍便跟預(yù)防
(2)項(xiàng)目實(shí)施階段的需求范圍變更
(3)項(xiàng)目收尾階段的總結(jié)
3.2 變更管理流程
變更管理流程通過標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的方法和步驟來管理和控制所有對(duì)IT生產(chǎn)環(huán)境有影響的變更。其主要作用是安全、快速響應(yīng)用戶需求的變化、通過對(duì)所有變更的正確評(píng)估，可以維護(hù)IT生產(chǎn)環(huán)境的完整性、變更和變更實(shí)施得到正確記錄，并提供審核統(tǒng)計(jì)、減少或消除由于變更實(shí)施準(zhǔn)備不當(dāng)?shù)仍虺霈F(xiàn)的對(duì)IT環(huán)境的破壞作用、提高資源使用率等。
變更管理流程始于變更的接收，結(jié)束于變更的實(shí)施和回顧。變更控制流程主要包括四個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)：授權(quán)、審核、評(píng)估、確認(rèn)。在變更過程中要跟蹤和驗(yàn)證，確保變更被正確執(zhí)行。變更控制流程(圖3)
(1)提出RFC、評(píng)估、分類
變更申請(qǐng)人提出RFC，由變更主管負(fù)責(zé)檢查和完善其內(nèi)容，通過查詢配置管理數(shù)據(jù)庫(kù)，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)的初步評(píng)估;并盡量提出可能與業(yè)務(wù)發(fā)生的關(guān)聯(lián)的影響，已供決策參考。變更主管并對(duì)變更進(jìn)行分類;如為緊急變更，則按照緊急變更子流程執(zhí)行;如為簡(jiǎn)單變更，直接制定變更計(jì)劃，并安排實(shí)施。
(2) 變更主管負(fù)責(zé)組織制定變更計(jì)劃、測(cè)試
變更主管安排并協(xié)調(diào)相應(yīng)資源制定變更計(jì)劃，包括實(shí)施計(jì)劃、測(cè)試計(jì)劃、回退計(jì)劃、配置項(xiàng)更新計(jì)劃等。應(yīng)安排對(duì)實(shí)施計(jì)劃和回退計(jì)劃進(jìn)行測(cè)試，隨后將測(cè)試結(jié)果、實(shí)施計(jì)劃、回退計(jì)劃、配置項(xiàng)更新計(jì)劃等提交給變更經(jīng)理審核
(3) 變更經(jīng)理評(píng)估、審批
變更經(jīng)理接受RFC，如果確定是緊急變更，則快速完成評(píng)估、審批。對(duì)標(biāo)準(zhǔn)變更，確定變更風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，審閱變更實(shí)施計(jì)劃、測(cè)試報(bào)告、回退計(jì)劃和配置項(xiàng)更新計(jì)劃，批準(zhǔn)或駁回變更申請(qǐng)，如需要更高級(jí)別管理層的審批，則根據(jù)不同風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別報(bào)批。
(4) 變更控制委員會(huì)(CCB)/緊急變更委員會(huì)(EC)評(píng)估、審批
變更經(jīng)理將根據(jù)特定的變更請(qǐng)求成立特定的CCB/EC，成員包括對(duì)該變更的評(píng)估和批準(zhǔn)提供應(yīng)有附加價(jià)值的技術(shù)人員和管理人員，審閱工作包括變更的風(fēng)險(xiǎn)、對(duì)現(xiàn)有服務(wù)的影響、實(shí)施計(jì)劃、回退計(jì)劃和配置項(xiàng)更新計(jì)劃等，并做出批準(zhǔn)與否的決定。如為緊急變更，則快速完成以上評(píng)估、審批。
(5)管理層審批
對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)為“重大”的變更，在變更委員會(huì)審批通過后，必須再由變更經(jīng)理報(bào)請(qǐng)至管理層審批。
(6) 協(xié)調(diào)變更實(shí)施
變更主管負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)資源，準(zhǔn)備實(shí)施前相關(guān)工作，組織人員按計(jì)劃實(shí)施變更，變更主管監(jiān)控實(shí)施過程和結(jié)果，并在必要時(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)或做出決定。在這階段可能需要變更經(jīng)理和變更委員會(huì)成員的幫助。
(7)回顧和關(guān)閉
實(shí)施變更后，變更主管確保配置項(xiàng)及時(shí)得到更新，并協(xié)同變更經(jīng)理負(fù)責(zé)從技術(shù)、管理、業(yè)務(wù)角度去回顧變更，確保RFC得到了預(yù)期效果，并尋找改進(jìn)機(jī)會(huì)或行動(dòng)計(jì)劃，在回顧過程中可能會(huì)需要得到變更委員會(huì)中相關(guān)領(lǐng)域的技術(shù)人員的幫助，隨后更新變更記錄并關(guān)閉RFC。
圖3 項(xiàng)目變更控制流程
3.3 項(xiàng)目變更管理案例分析
在一個(gè)正在實(shí)施的系統(tǒng)集成項(xiàng)目中出現(xiàn)了下述情況：一個(gè)系統(tǒng)的用戶向他所認(rèn)識(shí)的一個(gè)項(xiàng)目開發(fā)人員抱怨系統(tǒng)軟件中的一項(xiàng)功能問題，并且表示希望能夠進(jìn)行修改。于是，該開發(fā)人員就直接對(duì)系統(tǒng)軟件進(jìn)行了修改，解決了該項(xiàng)功能問題。
變更來源有兩個(gè)方面，一是用戶—信息系統(tǒng)項(xiàng)目需求的提出者。要求用戶一次性地把需求講清楚，并且不允許此后做任何變更，這是不現(xiàn)實(shí)的，開發(fā)方只能盡力減少變更，降低其影響。開發(fā)人員如何解決好自己的工作產(chǎn)品與變更的用戶需求之間的一致性，是CMM2級(jí)需求管理這個(gè)關(guān)鍵過程域的主要目標(biāo)。變更來源的另一個(gè)方面來自開發(fā)人員自身;在工作中可能發(fā)現(xiàn)前期工作中有些不妥當(dāng)?shù)牡胤?，便要修改已?jīng)確定了的設(shè)計(jì)方案或是設(shè)計(jì)的細(xì)節(jié)。
存在的問題及可能產(chǎn)生的后果：
(1)對(duì)用戶的要求未進(jìn)行記錄;缺乏對(duì)變更請(qǐng)求的記錄可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會(huì)導(dǎo)致對(duì)工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握。
(2)對(duì)變更請(qǐng)求未進(jìn)行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn);缺乏對(duì)變更請(qǐng)求的分析可能會(huì)導(dǎo)致后期的變更工作出現(xiàn)工作缺失、與其他工作不一致等問題，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會(huì)產(chǎn)生一定影響。
(3)在修改過程中沒有注意進(jìn)行版本管理;在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會(huì)導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時(shí)無法進(jìn)行復(fù)原，造成成本損耗和進(jìn)度拖延;另一方面，對(duì)于組織財(cái)富和經(jīng)驗(yàn)的積累也是不利的。
(4)修改完成后未進(jìn)行驗(yàn)證;修改完成后不進(jìn)行驗(yàn)證則難以確認(rèn)變更是否正確實(shí)現(xiàn)，為變更付出的工作量也無法得到承認(rèn)。
(5)修改的內(nèi)容未和項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通。未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通可能
會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進(jìn)而影響項(xiàng)目的整體質(zhì)量。
【結(jié)束語(yǔ)】
變更管理對(duì)IT行業(yè)而言是一個(gè)關(guān)鍵的控制過程。它絕不是一個(gè)用于滿足監(jiān)管機(jī)構(gòu)官僚控制的程序，事實(shí)證明對(duì)所有組織而言它都是有好處的，包括提高可用性、降低成本、服從管理、減少安全漏洞等。
在實(shí)際工作中，項(xiàng)目實(shí)施階段的變更原因盡管很多，但這些原因和其他階段工作皆有密切的關(guān)聯(lián)，并非在實(shí)施階段才產(chǎn)生的。因此，要控制或減少實(shí)施階段的變更行為，必須要從每個(gè)階段工作入手，盡可能減少變動(dòng)因素，盡早排除隱患，使各階段工作成果具有穩(wěn)定性， 才能在實(shí)施階段降低項(xiàng)目變更的可能性，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)可控管理。
對(duì)于軟件開發(fā)項(xiàng)目來說，開發(fā)的過程中不可避免的會(huì)出現(xiàn)范圍變更，發(fā)生變更的環(huán)節(jié)也比較多，因此變更控制顯得格外重要。變更控制對(duì)項(xiàng)目成敗有直接影響，項(xiàng)目開發(fā)之前要明確定義范圍，開發(fā)過程中要嚴(yán)格控制范圍。對(duì)變更控制的目的并不是控制變更的發(fā)生，而是對(duì)變更進(jìn)行管理，以便更好的處理變更，確保變更朝著有利于項(xiàng)目成功的方向有序進(jìn)行。
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it項(xiàng)目管理碩士論文范文二：IT項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)探討
【摘要】當(dāng)前我國(guó)企業(yè)IT項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)方面缺乏有效的控制手段，更多的時(shí)候是通過主觀臆斷和經(jīng)驗(yàn)來控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，傳統(tǒng)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制方法顯得捉襟見肘。為此論文試圖探討適合我國(guó)企業(yè)的，有效IT項(xiàng)目管理中的風(fēng)險(xiǎn)管理方法，以期為同行提供借鑒和參考。
【關(guān)鍵詞】IT;項(xiàng)目管理;風(fēng)險(xiǎn);探討
一、引言
雖然現(xiàn)實(shí)生活中，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理失誤而導(dǎo)致的IT項(xiàng)目失敗的現(xiàn)象較為普遍，但是在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)一直未受到人們的重視。其主要原因在于IT行業(yè)平均利潤(rùn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出傳統(tǒng)行業(yè)，即使IT行業(yè)內(nèi)存在巨大問題，但是也能保證盈利，從而使很多企業(yè)迷惑，甚至忽視了風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性。IT項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)是指由于IT項(xiàng)目所處環(huán)境和條件的不確定性，導(dǎo)致項(xiàng)目的最終結(jié)果與我們的期望產(chǎn)生背離，并給相關(guān)人帶來?yè)p失的可能性。而所謂IT項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是對(duì)項(xiàng)目中潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)并實(shí)行有效的控制，從而可靠地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的總體目標(biāo)的一種管理IT項(xiàng)目管理。
隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)一步發(fā)展、IT行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈等等原因，使得企業(yè)不得不重視起IT項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理問題。
二、IT項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)的來源分析
IT項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)越來越受到企業(yè)的重視，因此深入分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的來源，為采取有效措施控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)奠定基礎(chǔ)顯得尤為重要。一般而言，IT項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)主要來源于以下幾個(gè)方面：
(一)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)
IT 行業(yè)發(fā)展迅速，產(chǎn)品更新速度快。IT行業(yè)是未來的朝陽(yáng)行業(yè)，根本原因在于這個(gè)行業(yè)出現(xiàn)的時(shí)間不長(zhǎng)但它的發(fā)展卻非常迅速。所以IT項(xiàng)目必然會(huì)不斷遇到新標(biāo)準(zhǔn)和新的發(fā)展趨勢(shì)。并且同時(shí)，IT 行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)與合作也不斷改變著 IT 企業(yè)或企業(yè)聯(lián)盟的戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而影響 IT 項(xiàng)目的發(fā)展進(jìn)程。
(二)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)
1、技術(shù)成熟度不夠
在一個(gè)項(xiàng)目里，使用的技術(shù)種類越少越好，因?yàn)檫@樣可以保證技術(shù)的穩(wěn)定和成熟。無論如何，對(duì)我們來說，新的技術(shù)都是未知的，它們未必能像我們期望的那樣發(fā)揮作用。
2、開發(fā)與管理工具選擇不適合
開發(fā)和管理工具的選擇對(duì)于IT項(xiàng)目有著非常的意義。一方面，正確的選擇開發(fā)和管理工具有助于IT項(xiàng)目順利的推進(jìn)，另一方面，選擇合適的開發(fā)和管理工具，可以減少再次開發(fā)同時(shí)縮短實(shí)施周期。
3、項(xiàng)目測(cè)試不縝密
在驗(yàn)收性測(cè)試中，這卻是常常發(fā)生的事，因?yàn)橐恢钡竭@個(gè)時(shí)刻，完整的方案才被集成在一起，實(shí)際的業(yè)務(wù)場(chǎng)景到了這個(gè)時(shí)候才第一次被放到方案里去執(zhí)行。在測(cè)試?yán)锇l(fā)現(xiàn)的堆積如山的問題中，其實(shí)很難把真正的缺陷找出來。當(dāng)背負(fù)著這些包袱開始新的返工周期時(shí)，對(duì)抗的心態(tài)又會(huì)出現(xiàn)：方案供應(yīng)商總是“帶罪羔羊”。然而，只有在詳盡的測(cè)試案例執(zhí)行完成以后，功能修改的巨大任務(wù)負(fù)擔(dān)才會(huì)完整地呈現(xiàn)出來。
(三)成本風(fēng)險(xiǎn)
1、IT項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)成本存在不可預(yù)知性
一個(gè)實(shí)施成功的IT項(xiàng)目就會(huì)有比較少的后期維護(hù)成本。但通常在IT項(xiàng)目實(shí)施過程中的干擾因素非常多，項(xiàng)目的變更也時(shí)常出現(xiàn)，使得項(xiàng)目的執(zhí)行結(jié)果通常與預(yù)期有著較大的偏差，這樣就給后期的維護(hù)工作帶來很多麻煩.而且一些新型的項(xiàng)目在實(shí)際的使用過程中通常會(huì)出現(xiàn)預(yù)先沒有料到的問題，維護(hù)工作相當(dāng)復(fù)雜，費(fèi)用也就居高不下。
2、項(xiàng)目范圍的變更，導(dǎo)致成本上升
多數(shù)的 IT 項(xiàng)目通常只有開始具體實(shí)施時(shí)，才能夠通過詳細(xì)的調(diào)研發(fā)現(xiàn)客戶的真實(shí)需要，可能會(huì)出現(xiàn)與原先的設(shè)想出入很大的情況，因而項(xiàng)目就不得不進(jìn)行變更。項(xiàng)目變更后，其成本范圍就超出了原先的項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算，這樣很不利于項(xiàng)目的整體控制，因此而產(chǎn)生溝通、協(xié)調(diào)費(fèi)用.甚至項(xiàng)目返工等風(fēng)險(xiǎn)，都給成本的控制增加了難度，從而大大增加了項(xiàng)目的總成本。
(四)進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)
1、項(xiàng)目進(jìn)度估計(jì)不精確
進(jìn)度管理作為 IT 項(xiàng)目管理中及其重要的一環(huán)，但估計(jì)項(xiàng)目進(jìn)度與估算項(xiàng)目成本同樣都是前瞻性的工作，所以出現(xiàn)估計(jì)項(xiàng)目進(jìn)度不精確也是項(xiàng)目管理中經(jīng)常碰到的難題。
2、資源短缺或變更導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度拖延
資源，最主要的是人力資源。有時(shí)會(huì)出現(xiàn)某方面的人員不夠或者在多個(gè)項(xiàng)目的情況下某部門的人員中途被抽到其他項(xiàng)目或身兼多個(gè)項(xiàng)目的局面，而對(duì)進(jìn)度造成影響;同時(shí)預(yù)算的變更會(huì)影響到某些資源的變更，也會(huì)對(duì)進(jìn)度造成影響。
(五)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)
1、對(duì)項(xiàng)目認(rèn)識(shí)和理解不充分
IT 項(xiàng)目開發(fā)者和項(xiàng)目業(yè)主之間溝通的一個(gè)要點(diǎn)就是要做出一份詳盡的計(jì)劃，從而避免在項(xiàng)目認(rèn)識(shí)和觀點(diǎn)理解上的沖突，以較好地協(xié)調(diào)項(xiàng)目認(rèn)識(shí)和沖突。
2、未合理授權(quán)
在 IT 項(xiàng)目開始之前，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)角色都必須明確下來，并為每個(gè)角色找到最合適的人。要用既明確無誤又容易理解和接受的方式告訴每一個(gè)成員，他(她)擔(dān)當(dāng)什么角色，這個(gè)角色的涵義是什么。非常重要角色同其他項(xiàng)目組成員之間的關(guān)系在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部必須作出正式的說明。防止造成由于授權(quán)不合理造成管理模糊之處，而造成項(xiàng)目管理的混亂。
3、溝通不暢
IT 項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目組內(nèi)部需要以規(guī)范形式進(jìn)行管理信息的溝通，因?yàn)檫@可使各個(gè)管理層能直接、有效地了解項(xiàng)目情況。在項(xiàng)目持續(xù)的過程里，規(guī)范的溝通確實(shí)非常重要。但是，我們還要明確，溝通并不是單向的，如果有新的信息出現(xiàn)，那么就應(yīng)該讓全體成員及時(shí)了解，以免造成巨大的損失。
三、控制IT項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，各個(gè)行業(yè)都會(huì)遇到各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于IT項(xiàng)目而言也如此，如何在具體運(yùn)營(yíng)過程中，準(zhǔn)確把握項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)行動(dòng)路徑，然后根據(jù)具體步驟，制定科學(xué)合理的方法減少和消除風(fēng)險(xiǎn)。此外我們還要考慮管理成本，防止避免風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過風(fēng)險(xiǎn)實(shí)際發(fā)生時(shí)的成本。我們可以通過以下途徑來控制應(yīng)付各種IT項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，具體如下： (一)選擇適合的項(xiàng)目經(jīng)理
在 IT 行業(yè)里面，隨著具有項(xiàng)目經(jīng)理頭銜的人日益增加，取得 PMP(Project Management Professional，項(xiàng)目管理師)證書的人也逐步增多，但使得項(xiàng)目管理達(dá)到最終目標(biāo)的人才卻非常稀少。所以選擇什么樣的項(xiàng)目經(jīng)理更加適合于企業(yè)的真正需求就越加重要，同時(shí)對(duì)于一個(gè) IT 項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理也日益突出。一般來說，從四個(gè)方面來進(jìn)行考慮與評(píng)判：知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力和性格。在這里需要特別強(qiáng)調(diào)對(duì)行業(yè)的了解，不僅是對(duì) IT 行業(yè)的深入了解，而且還需要對(duì)其他行業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念也有所相關(guān)認(rèn)識(shí)。知識(shí)掌握得是否牢固，是否全面，是否應(yīng)用自如，最終決定著項(xiàng)目經(jīng)理的水平和水準(zhǔn)。在項(xiàng)目開發(fā)中，項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)責(zé)人闡述潛在風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)并起著重要的參謀作用，并且也要讓所有涉及到項(xiàng)目開發(fā)的人員關(guān)心和關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)問題，所以選擇適合的項(xiàng)目經(jīng)理是成功的關(guān)鍵因素之一。
(二)建立風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃
IT 項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理作為項(xiàng)目管理的一部分，需要形成一個(gè)完善的和全面的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。應(yīng)包含四個(gè)階段：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、建立風(fēng)險(xiǎn)物化結(jié)果、理解風(fēng)險(xiǎn)形成的驅(qū)動(dòng)因素、以盡量減少風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)成共識(shí)。按照上述的風(fēng)險(xiǎn)分類方式，運(yùn)用聚焦的方法，提出相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)問題，進(jìn)一步形成項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估問卷，這有利于幫助風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)責(zé)人考慮主要風(fēng)險(xiǎn)或目前存在的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。然后進(jìn)行檢查風(fēng)險(xiǎn)物化后的結(jié)果或問題，它為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)提供指導(dǎo)，其次要進(jìn)行全面檢查風(fēng)險(xiǎn)的驅(qū)動(dòng)因素。如果能理解好這些因素，那么在風(fēng)險(xiǎn)管理方面，風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)責(zé)人就可以能夠在預(yù)防和避免風(fēng)險(xiǎn)方面發(fā)揮出重要的作用，最后根據(jù)上述步驟建立和實(shí)施適當(dāng)?shù)男袆?dòng)方法和方案。在這個(gè)過程中，應(yīng)注意避免風(fēng)險(xiǎn)而造成的成本不能超過解決風(fēng)險(xiǎn)物化后造成的結(jié)果成本。
(三)對(duì)項(xiàng)目參與人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)
由于參與者對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)不熟悉或不完全理解而構(gòu)成業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中很大一部分，尤其是項(xiàng)目經(jīng)理。因此，有必要在 IT 項(xiàng)目實(shí)施之前對(duì)他們進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使參與者能夠?qū)I(yè)務(wù)流程有充分的理解，并有必要安排考核的方式和方法，進(jìn)而組成精干的開發(fā)團(tuán)隊(duì)。
(四)建立定期風(fēng)險(xiǎn)審查的審計(jì)計(jì)劃
IT 項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理過程中會(huì)面對(duì)各種不同的風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境。所以，除檢查風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃以外，定期檢查或?qū)徲?jì)風(fēng)險(xiǎn)水平也是非常重要的。在國(guó)外 IT 項(xiàng)目開發(fā)中普遍使用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和審查技術(shù)來做此項(xiàng)工作，這樣便可以在進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析時(shí)為項(xiàng)目管理人員提供一整套有效的方法和措施。
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