工程管理設(shè)計論文
工程項目管理指標(biāo)是工程項目管理中一種廣泛用于分析、判斷和評價研究對象的有效工具,在工程項目管理理論研究和實(shí)踐中都占據(jù)了非常重要的地位。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的工程管理設(shè)計論文，供大家參考。
工程管理設(shè)計論文范文一：工程項目管理方法的改革
一、目前我國工程項目管理存在的主要問題
目前，國際上有兩大項目管理體系。一個是以歐洲為首的管理體系，即國際項目管理體系;另一個是以美國為首的管理體系，即美國項目管理協(xié)會。在過去的30多年里，這兩個管理協(xié)會都展開了卓有成效的工作，為推動國際項目管理現(xiàn)代化發(fā)揮了積極作用。而我國對項目管理系統(tǒng)研究和行業(yè)起步較晚。隨著改革開放及市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國的工程項目如雨后春筍般層出不窮，很多中小型建筑施工企業(yè)也加入到建設(shè)隊伍中來，但由于其管理水平有限，導(dǎo)致工程項目管理亂象叢生，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.1由于工程項目管理方法上存在問題，導(dǎo)致“豆腐渣”工程、“樓倒倒”“、樓歪歪”“、樓脆脆”的屢見不鮮。目前我國很多建筑施工企業(yè)因缺乏管理人才，導(dǎo)致工程項目從進(jìn)度、資金成本、施工人員、材料質(zhì)量等方面都處于嚴(yán)重失控狀態(tài)，進(jìn)而使工程項目質(zhì)量大大降低。
1.2部分建筑施工企業(yè)管理體制落后，與時代發(fā)展無法保持銜接。目前，我國部分建筑施工企業(yè)的管理方式仍停留在初級階段，無論是技術(shù)管理體系還是組織體系，無論是人才結(jié)構(gòu)還是服務(wù)功能，都無法與國際化大型公司相媲美，有些甚至是毫無章法可言。例如：在工期制定方面，表現(xiàn)為對總體規(guī)劃不重視，所做計劃不科學(xué)，遇到新結(jié)構(gòu)形式的項目就一籌莫展。在材料采購方面，目前建筑企業(yè)大多采用集中采購，項目接到手后才與供貨商聯(lián)系，與供貨商之間缺乏一種長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，并且采購也缺乏靈活性。
1.3工程項目的投資效益有限，成本核算流于形式。因建筑施工企業(yè)的特點(diǎn)，拖延工期、預(yù)算超支、質(zhì)量低劣、效益低下的情況仍舊存在，導(dǎo)致工程項目的利潤大大降低，甚至有些工程項目都是“賠本買賣”。在施工過程中，并沒有將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來。相當(dāng)一部分管理人員不知道自己所負(fù)責(zé)工程部分的計劃成本、預(yù)算成本和實(shí)際成本的情況。
1.4我國有關(guān)工程項目管理的法律法規(guī)仍舊不完善。我國至今沒有制定出系統(tǒng)化的工程項目管理實(shí)施準(zhǔn)則及行業(yè)指導(dǎo)準(zhǔn)則，對工程項目管理實(shí)踐無法起到指導(dǎo)性作用。
1.5建筑施工企業(yè)工程項目管理體系亟待完善。目前，我國很多建筑施工企業(yè)的管理體系存在松散現(xiàn)象，相關(guān)資源支持體系文件、質(zhì)量程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、工作手冊等沒有進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃和管理，缺乏完善的項目管理體系。
1.6我國缺少高素質(zhì)的工程項目高級管理人才。目前，我國的高素質(zhì)復(fù)合型工程項目高級管理人才十分短缺，這也是制約工程項目管理發(fā)展的一大原因。
二、如何全面提高工程項目管理水平
2.1建筑施工企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化自身管理水平。我國建筑施工企業(yè)應(yīng)向國際化大型建筑企業(yè)看齊，在企業(yè)體制、工程項目管理人員素質(zhì)、項目管理體系、組織機(jī)構(gòu)、項目管理技術(shù)等方面加強(qiáng)提升，必要時要制定計劃急起直追。
2.2建立有利于工程項目管理的專門的組織機(jī)構(gòu)，抽調(diào)各部門人員組成這一團(tuán)隊，由項目經(jīng)理出任這一團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，同時，要規(guī)定項目經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)力。要利用有效手段對團(tuán)隊人員進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們提高認(rèn)識，轉(zhuǎn)變觀念，努力提高自身的技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)。此外，采取精神和物質(zhì)激勵的方式提升團(tuán)隊成員的積極性和創(chuàng)造性，全面提升他們的工作效率，注重對他們的培訓(xùn)、資質(zhì)認(rèn)定和考核等方面的工作。同時，在實(shí)際工作中，要組建高效精干的項目管理部門，注重選拔工作經(jīng)驗豐富、責(zé)任心強(qiáng)、業(yè)務(wù)能力和知識水平高、創(chuàng)新開拓意識強(qiáng)的項目經(jīng)理，引導(dǎo)各項工作的全面展開。引入績效考核和競爭機(jī)制，不但包括對工程承包商的績效評估，而且包括對施工企業(yè)內(nèi)部管理人員的績效評估，逐漸形成“能者上、平者讓、庸者下”的競爭機(jī)制。
2.3建立行之有效的項目計劃管理書，可根據(jù)工作范圍將工程項目分解為若干個子項目，并將工程項目目標(biāo)分解到各個工序中，對工程項目管理進(jìn)行全程追蹤管理。在工程項目中標(biāo)后，建筑施工企業(yè)要重視做好施工準(zhǔn)備工作，首先是編制詳盡的施工組織設(shè)計方案，其次是從施工的技術(shù)、質(zhì)量要求入手，擬定科學(xué)合理的具體實(shí)施細(xì)則，運(yùn)用先進(jìn)的施工技術(shù)和現(xiàn)代化國際化管理方法，科學(xué)組織工程項目，同時，確保項目部的每位人員都能全面了解掌握施工組織設(shè)計，確保其順利貫徹落實(shí)。這樣一來，有利于工程項目質(zhì)量的提升、施工進(jìn)度的控制、材料成本的降低、工程效益的提升。
2.4嚴(yán)格對工程項目質(zhì)量進(jìn)行控制，全面降低維護(hù)工程質(zhì)量所付出的成本。作為建筑施工企業(yè)，必須不斷提升自身的質(zhì)量檢測水平和檢測人員的技術(shù)能力，這樣有利于減少施工成本支出，進(jìn)而控制工程項目質(zhì)量成本。施工企業(yè)要對項目管理的全過程進(jìn)行考核、檢查與監(jiān)督，積極協(xié)調(diào)解決項目管理中存在的問題，尤其要把成本及質(zhì)量等指標(biāo)納入激勵機(jī)制和獎懲辦法之中，堅持項目單獨(dú)核算，落實(shí)會計責(zé)任制，確保項目利潤的提升。
2.5建筑工程企業(yè)要均衡安排施工進(jìn)度。在工程項目施工過程中，企業(yè)要根據(jù)施工進(jìn)度擬定人工、材料、設(shè)備等方面的使用計劃，避免形成資源浪費(fèi)，避免因一味追求施工進(jìn)度而造成的無法彌補(bǔ)的損失。在確保工期的前提下，保證施工按進(jìn)度計劃，有節(jié)奏地進(jìn)行，保質(zhì)保量地完成工程任務(wù)，就能夠提高綜合效益。
2.6完善工程項目管理方面的制度，建立適應(yīng)建筑施工企業(yè)內(nèi)部的管理制度。逐步完善和細(xì)化相關(guān)資源支持體系文件、質(zhì)量程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、工作手冊等，全面著手建立完善系統(tǒng)的項目管理體系。對項目實(shí)施管理，是展示施工企業(yè)整體管理水平的重要手段，因此，施工企業(yè)要通過相應(yīng)的制度及保證體系，積極推行全面質(zhì)量管理和安全管理理念，嚴(yán)格執(zhí)行各項政策法規(guī)，從基礎(chǔ)上確保管理的全面提升。
2.7建立科學(xué)的建筑工程施工管理模式，從人力資源、項目技術(shù)質(zhì)量、安全管理、投入產(chǎn)出等各方面建立更加有效科學(xué)、明確的管理機(jī)制，并實(shí)行責(zé)任制管理，確保每一位施工人員都有自己的目標(biāo)及責(zé)任，達(dá)到進(jìn)一步提升建筑工程企業(yè)管理水平的目的。同時，加強(qiáng)全過程跟蹤考核，落實(shí)各項工作的執(zhí)行力度，改變以往安全管理重結(jié)果輕過程的情況,為管理提升打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。
2.8每個建筑項目竣工后，要及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，保證下個項目的順利實(shí)施。如，如何協(xié)調(diào)施工中的問題、如何處理項目外包產(chǎn)生的問題、如何保證各輔助專業(yè)的協(xié)調(diào)性等。通過不斷總結(jié)經(jīng)驗，指導(dǎo)日后項目的實(shí)施，使企業(yè)的管理水平在總結(jié)與實(shí)踐中得到全面提升。
三、結(jié)束語
總之，工程項目管理方法改革在我國已經(jīng)開始進(jìn)行，但處于初級改革階段，相信經(jīng)過一段時間的實(shí)踐定會走向穩(wěn)步發(fā)展的道路，從而對我國的工程建設(shè)起到積極的作用。建筑工程項目是關(guān)乎國家民生的大事，每一個建筑工程企業(yè)都應(yīng)該以“金牌工程”為榮，保證各類工程項目處于可控管理狀態(tài)下，在保證工期的基礎(chǔ)上，保證工程的質(zhì)量、安全及成本效益，讓建筑項目真正成為百年大計。
工程管理設(shè)計論文范文二：財務(wù)內(nèi)控在工程項目管理中的研究
一、財務(wù)內(nèi)控在工程項目管理中存在的問題
對于我國大型建筑企業(yè)來說,工程項目的金額一般都非常可觀,動輒上億元,有的項目甚至達(dá)到幾百億元。項目可大可小,但是在財務(wù)內(nèi)控方面卻存在著一些通病。經(jīng)過研究,可以將問題歸納為以下幾個方面:
(一)項目部或者項目公司在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置上存在漏洞。在項目部或者項目公司,經(jīng)常會出現(xiàn)職能部門或者崗位之間缺乏必要的監(jiān)督,該有專職人員的崗位常常是兼職或者干脆省略。
(二)針對工程項目的財務(wù)內(nèi)控管理制度有待完善。多數(shù)工程項目都會有一套屬于自己的財務(wù)內(nèi)控制度,大致看上去條條框框可謂有板有眼,但是稍微細(xì)看就會發(fā)現(xiàn)這些制度往往過于陳舊,有的只是生搬硬套其他公司的制度,沒有根據(jù)本公司的特點(diǎn)和發(fā)展需要而建立。
(三)項目經(jīng)理及公司領(lǐng)導(dǎo)沒有重視起財務(wù)內(nèi)控工作。建筑企業(yè)由于自身的特點(diǎn),管理層一般都把重點(diǎn)放在了施工進(jìn)度、現(xiàn)場安全管理、工程款的回收方面。而財務(wù)內(nèi)控由于不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益并且需要設(shè)置多個崗位去執(zhí)行,往往容易被忽視或者重視不夠。
(四)工程項目的人員配置需要調(diào)整。國有企業(yè)內(nèi)部往往關(guān)系錯綜復(fù)雜,建筑企業(yè)在對外招聘財務(wù)人員時習(xí)慣于招聘名牌大學(xué)畢業(yè)生或者有注冊職業(yè)資格的人,而對內(nèi)又要照顧老員工的子弟和個別領(lǐng)導(dǎo)家屬,所以,在人員配置上很容易出現(xiàn)員工素質(zhì)良莠不齊的現(xiàn)象。在財務(wù)部門直接可以導(dǎo)致很多問題,有些員工不能充分認(rèn)識財務(wù)內(nèi)控的重要性;有些員工因為能力不夠而無法勝任現(xiàn)有崗位;有些員工有能力卻因為崗位低、薪水低等問題對監(jiān)督積極性不高;有些員工遇到了問題卻又礙于關(guān)系,視而不見。
(五)項目部對財務(wù)內(nèi)控的執(zhí)行力不夠。財務(wù)內(nèi)控制度沒有是個問題,有了卻執(zhí)行不到位也是空談。舉個最簡單的例子,財務(wù)上,會計和出納不能由一個人來擔(dān)任,這是一項符合所有企業(yè)的財務(wù)制度?？墒怯械墓こ添椖繛榱斯?jié)約人工成本,把項目部的人員數(shù)量壓了又壓,導(dǎo)致項目部所有成員都是身兼數(shù)職,這時,會計和出納往往就變成了一個人。還有,公司或項目上簽了合同,不及時與項目財務(wù)人員溝通,導(dǎo)致項目上要與分包商或者供應(yīng)商付款了,財務(wù)人員在不清楚合同的內(nèi)容及付款條件的情況下,見到項目經(jīng)理簽字了也就付款了,這就沒有起到對付款進(jìn)行把關(guān)和審核的作用。這些都是財務(wù)內(nèi)控執(zhí)行力不夠的問題。
二、對策
針對上述歸納的幾個問題,應(yīng)該從公司層面和項目部層面兩個方向去解決。因為組織結(jié)構(gòu)和管理制度等方面都是由公司領(lǐng)導(dǎo)來決策設(shè)計,項目部更多的是執(zhí)行而非決策。對于項目部人員配置的問題,也要從公司人力資源層面去從根源上解決。
(一)建立各部門具有互相約束的組織結(jié)構(gòu),設(shè)置專職的財務(wù)內(nèi)控管理人員。建筑企業(yè)應(yīng)該弄清財務(wù)活動在項目和公司的管理活動中所處的地位以及應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)。財務(wù)部門不僅能對項目的成本核算進(jìn)行監(jiān)控,對資金的運(yùn)用進(jìn)行監(jiān)控,還能對公司其他部門進(jìn)行約束。例如對銷售部、采購部、工程管理部等。建筑企業(yè)可以將財務(wù)部門設(shè)置成由總經(jīng)理或董事長直接管理的職能部門,設(shè)置財務(wù)總監(jiān),財務(wù)經(jīng)理,各小組組長,和普通員工多個崗位。小組可以設(shè)置核算組,工程組,報表組,稅務(wù)組,內(nèi)控組,資產(chǎn)管理組等。每個項目的財務(wù)主管和出納由工程組派出,被外派到項目上的財務(wù)人員平時受財務(wù)經(jīng)理和項目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo),但是,當(dāng)發(fā)現(xiàn)項目經(jīng)理有違反公司規(guī)定或者原則性問題時,有權(quán)利拒絕項目經(jīng)理并提出質(zhì)疑,這樣就可以起到一個約束作用。另外,內(nèi)控組設(shè)置專職的內(nèi)控人員,平時可以審查各個項目的記賬,不定期到各個項目進(jìn)行例行檢查,并且對公司內(nèi)部其他部門進(jìn)行監(jiān)督。
(二)建立宏觀微觀相結(jié)合的,符合公司發(fā)展需要的財務(wù)內(nèi)控制度。一般建筑企業(yè)在建立和完善財務(wù)內(nèi)控制度時,不僅是注意宏觀性的,還要做到宏觀微觀相結(jié)合。工程項目可以把“開源節(jié)流,控制成本”作為一項宏觀指導(dǎo)性原則,通過對工程項目的人工,材料采購,庫存管理,工期,資金運(yùn)用審批等環(huán)節(jié)進(jìn)行微觀的具體研究,然后還要結(jié)合公司發(fā)展需要,針對不同國家或地區(qū)的不同情況,及項目所處的環(huán)境,因地制宜的,構(gòu)建財務(wù)內(nèi)控制度。
(三)加強(qiáng)對財務(wù)內(nèi)控的認(rèn)識。造成管理層和員工對財務(wù)內(nèi)控重視度不夠的原因就是大家對財務(wù)內(nèi)控的概念不熟悉,認(rèn)知度不夠。作為建筑企業(yè),應(yīng)該由財務(wù)總監(jiān)牽頭對公司高層和中層部門領(lǐng)導(dǎo),包括各個項目的項目經(jīng)理,首先進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)或者進(jìn)行一些相關(guān)方面的沙龍,然后再通過人力資源部組織下面的員工進(jìn)行相關(guān)的講座和培訓(xùn)。使公司從上到下對財務(wù)內(nèi)控的必要性和重要性有更深刻的認(rèn)識,從而為今后制度的建立和執(zhí)行奠定一個理論基礎(chǔ)和認(rèn)知環(huán)境。
(四)加強(qiáng)財務(wù)部門隊伍建設(shè),合理為項目配置人員。為了避免造成財務(wù)人員素質(zhì)良莠不齊,合理為工程項目配置人員,我們可以從三個方面改善:第一,加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)。多組織一些團(tuán)隊協(xié)作類型的拓展訓(xùn)練,或者戶外活動,使大家從內(nèi)心明白只有整體協(xié)作才能將部門職能作用發(fā)揮到最大。第二,提高員工自我業(yè)務(wù)水平和素質(zhì)?？梢酝ㄟ^對員工進(jìn)行繼續(xù)教育,由師傅帶徒弟,利用職稱或者獎金制度來鼓勵員工學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、報考專業(yè)考試等一系列措施來激勵員工。第三,根據(jù)能力及業(yè)務(wù)水平為項目配置人員。財務(wù)部門可以對每個員工的業(yè)務(wù)水平及能力進(jìn)行綜合考評,因人配崗。將業(yè)務(wù)和能力一般的員工安排到項目上做出納工作,各方面表現(xiàn)較好并且業(yè)務(wù)優(yōu)秀的員工可以安排到項目上做財務(wù)主管工作。
(五)項目部要加大對財務(wù)內(nèi)控的執(zhí)行力度。在項目部,一般都是項目經(jīng)理有絕對的領(lǐng)導(dǎo)地位和權(quán)利,從財務(wù)內(nèi)控的執(zhí)行上就因為由項目經(jīng)理以身作則,這樣就可以帶動其他崗位的員工配合財務(wù)人員的工作。首先,物資采購和入庫不能一個人來管理,出庫必須要有領(lǐng)料人簽字。堅決杜絕采購人員買來東西直接自己入庫又出庫的現(xiàn)象發(fā)生。其次,工程的分包不能不分情況只有項目經(jīng)理一個人簽字,要由公司其他部門參與進(jìn)來或者給予項目經(jīng)理一定數(shù)額的限制。工程分包商結(jié)算時,必須雙方工程師和負(fù)責(zé)人都有簽字,付款必須嚴(yán)格按照合同的付款條件來執(zhí)行。再次,項目經(jīng)理在報銷費(fèi)用時不能給自己簽字,要由上級領(lǐng)導(dǎo)審批才能報銷。項目經(jīng)理在給其他人簽字報銷時,必須要按照公司的規(guī)定來執(zhí)行。
三、結(jié)束語
總之,財務(wù)內(nèi)控對于工程項目管理而言至關(guān)重要。財務(wù)內(nèi)控工作做到位不僅可以使財務(wù)核算更加規(guī)范,對工程成本嚴(yán)格監(jiān)控,還能對采購及工程項目部的管理有一定的約束作用。作為建筑企業(yè),要從公司和項目部兩個層面發(fā)現(xiàn)財務(wù)內(nèi)控工作的不足,正視問題的存在,分析問題并尋求其對策,才能立于不敗之地,走的更遠(yuǎn)。
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