工程管理畢業(yè)設計論文
工程管理畢業(yè)設計論文
工程項目管理模式對一個工程項目而言至關重要,只有認識到不同模式的特點、組織結構、支持條件等,才能選擇適宜的模式使工程項目中的各項工作得到統(tǒng)一。下面是學習啦小編為大家整理的工程管理畢業(yè)設計論文，供大家參考。
工程管理畢業(yè)設計論文范文一：責任成本管理在工程項目管理的運用
一、施工方案的優(yōu)化機制
公司經(jīng)管部門對項目部進行成本核算進，要有專門人員編定合理的施工方案，要了解圖紙和對現(xiàn)場的踏勘，要對各項具體工程定出施工方案，大小以設施、機具、設備以及各種生產(chǎn)要素的配置，預算人員根據(jù)其可行性施工方案對項目部進行一次責任預算分析;在公司制定施工方案后，項目部由項目總工把關，要重新編制切實可行的實施性施工組織設計，要對整體施工項目進行第二次優(yōu)化，包括水、電、路、機具設備和模板工藝，施工工藝等，由于方案優(yōu)化而節(jié)約的投資歸入項目長管理基金;而對于責任區(qū)，又可以進行第三次方案優(yōu)化，由于和管及業(yè)主的交往，只要能達到業(yè)主的滿意，可以進行更為有效的施工方案，利潤歸集于責任區(qū)。
二、工程量逐漸優(yōu)化機制
工程數(shù)量的增減與項目直接工程費用的增減成正比，工程數(shù)量的增大就必然會使物資、機械、人工費同步增加，因此工程數(shù)量的控制無疑對工程成本的控制起決定性的作用，工程公司根據(jù)施工圖和現(xiàn)場勘測情況未確定項目工程數(shù)量，通過計算出的理論工程數(shù)量，經(jīng)過項目部測量人員的復測，按照工程公司施工組織設計來確定工程公司的項目工程數(shù)量，根據(jù)此工程數(shù)量編制項目的責任預算，確定項目部上交款比例，項目部以自身的切實可行的實施組織設計，組織項目部的全體工程技術人員根據(jù)施工圖對圖紙進行詳細的審核計算，包括圖紙數(shù)量、工程公司數(shù)量、復核數(shù)量，復核數(shù)量要有明確的計算依據(jù)，包括其來龍去脈，明確圖紙設計意圖，復核數(shù)量不能局限于圖紙數(shù)量，要撇開圖紙量，對分項分步工程都要依據(jù)一定的公式計算其工程量，大到路基的開挖、填筑，小到八字墻、錐坡、帽石，都要有充分的依據(jù)，根據(jù)分項的工程量，進行匯總，對于數(shù)量的控制，要有計算人、復核人、審批人的簽字，主體工程確定完畢，對于臨時工程，在充分對現(xiàn)場地形、地質、水文氣象，電力、水及燃料熟悉，首先繪制臨時工程圖，確定臨時工程施工方案，經(jīng)項目經(jīng)理和總工簽批后，計算臨時工程數(shù)量，單列臨時工程量，主體工程和臨時工程數(shù)量確定后歸集到責任區(qū)，作為責任預算數(shù)量，責任區(qū)要對其所管的工程進行第三次復核。最后上交到項目部技術科，技術科根據(jù)工程公司，項目部、責任區(qū)的工程量進行列表匯總，其中項目部的工程數(shù)量差額列入項目長調控基金，項目部與責任區(qū)的工程數(shù)量差歸集到責任區(qū)，而圖紙和項目部的工程數(shù)量差額作為變更的依據(jù)，并作圖紙審核文件存檔，由于施工過程是多變的難免在施工過程中出現(xiàn)波動，責任區(qū)必須依據(jù)變更的形式向項目部技術科審報，經(jīng)復核簽字后，方可實施，否則費用有責任區(qū)承擔，經(jīng)過變更的數(shù)量，責任區(qū)要與項目部簽字補充協(xié)議，列入成本，在施工過程中，每次計價都有要以項目部審核的工程數(shù)量為依據(jù)，不允許超過項目部的責任預算數(shù)量。自始自終使工程數(shù)量計價都在預控之中。
三、責任預算的動態(tài)管理機制
責任預算是上級單位給責任單位核定的成本支出的最高限額，責任預算實行“兩級責任預算體制”，工程公司負責項目部責任預算的編制和調整，項目部負責任區(qū)和責任中心的預算編制和調整，工程公司成本辦依據(jù)其確定的施工組織設計和工程數(shù)量對項目部進行第一級責任預算，當發(fā)生重大變更項目，材料單價爆漲和重大的索賠事情時，工程公司要及時調整對項目部的責任預算，合理界定其上交企業(yè)利潤，項目部對責任區(qū)或成本中心同樣也要作出相應的調整，項目部二級責任預算定額由外部勞務隊責任預算，內(nèi)部責任預算及項目本級管理費預算三部分組成，對于第二、三項項項目部易于控制，對于外部勞務隊勞務預算，項目部依據(jù)集團公司的內(nèi)部定額，編制責任預算單位，由于受國家對建筑分包的打擊規(guī)定，總單價不變，可以為清包工和機械租賃的方式簽定承包合同，對于超耗的材料費用和小型機具費用可以通過適當提高人工費和管理費沖減，付款方式僅人工費和機械租賃費的方式，避免了分包的嫌疑。責任預算管理主要是以合同的形式進行，合同管理成為其重要內(nèi)容，簽合同時，除公司發(fā)的建筑工程承包合同外，還要附相應的補充規(guī)定，安質部門的質量要求，規(guī)范標準，技術部門規(guī)格尺寸，工程數(shù)量限定，計統(tǒng)部門的計價依據(jù)等都要或合同的附件，項目部的管理人員要充分熟悉這些合，各個部門都要有合同，不能僅存于計劃部門，只作為計劃部門的依據(jù)。
四、零利潤集體承包機制
零利潤集體承包機制，就是以責任預算承包合同為基本形式，實現(xiàn)責任預算的動態(tài)管理為基本前提，嚴格的過程監(jiān)控為基本保證，合理界定項目部的應上交企業(yè)費用和職工報酬，承包合同是承包機制的形成，因此項目部對責任區(qū)或成本中心的責任預算合同，要有明確合同規(guī)范內(nèi)容，責任指標必須能量化，好考核，責任范圍能明確界定，獎罰指標能便于操作，要使承包人有責任有壓力，也有利可圖，但工程項目周期較長，客觀環(huán)境隨時變化，項目部必須隨著工程量和責任范圍的變化及時調整責任預算，保證項目責任預算的準確性和合理性，考核兌現(xiàn)才能實實在在，由于企業(yè)利潤和職工效益的存在，責任預算就成了法定的依據(jù)，如果編制不準，既不能保證企業(yè)的盈余，又會影響職工的收入，同樣會打消企業(yè)員工的積極性，因此提高責任預算的編制水平，合理界定各項現(xiàn)場費用，調動全體員工的積極參與性，項目部要重視績效考核，并且能真正兌現(xiàn)，落實差，使責任成本流于形式，零利潤集體承包機制是解決項目部與責任中心，責任中心與職工個人收入的分配關系，真正體現(xiàn)實行責任成本與職工利益密切相關，從而調動起廣大職工開展責任成本的自覺性和主動性，使責任成本能以一種企業(yè)法規(guī)企業(yè)制度體現(xiàn)在各項目的施工過程中。(本文來自于《工程科技》雜志?！豆こ炭萍肌冯s志簡介詳見.)
五、小結
責任成本管理對項目運作而言是一個宏觀課題，包括好多方面，諸如物資部門的競價采購的規(guī)章措施，責任成本的定期分析。充分認識責任成本管理對與企業(yè)的重要性，提高我們的專業(yè)素質與思想素質，依靠我們?nèi)w員工精耕細作，發(fā)揚團結拼搏的精神，我們的企業(yè)方能長治久安，永遠立于不敗之地。
工程管理畢業(yè)設計論文范文二：成本管理在公路工程項目管理中的應用
一、公路工程施工項目在成本管理方面的不足之處
當下，在公路工程項目的成本管理中，主要存在4點不足之處。
(1)施工企業(yè)的管理層未能充分意識到成本管理對于施工項目的重要性，進而未能充分落實好項目的成本管理工作。
(2)施工項目沿用傳統(tǒng)的的核算方式、成本管理體系等，忽略了管理體制的時效性，使得成本信息的披露缺乏真實性。
(3)成本管理缺乏規(guī)范性，施工企業(yè)內(nèi)部未能針對成本管理工作制定相應的控制制度、約束機制或未能落到實處，使得工作人員較欠缺成本管理的意識，如此一來極易導致工程項目的成本超出預算，間接降低企業(yè)的經(jīng)濟效益。
(4)成本核算的基礎較為薄弱，具體表現(xiàn)為3各方面:首先，成本在管理上、核算上的有效性不高。其次，未能充分應用科學方法進行成本核算，是的成本核算的作用未能充分發(fā)揮。最后，部門以及專業(yè)未能充分協(xié)調。
二、成本管理在公路工程項目管理中的應用分析
2.1預測與制定工程項目的成本費用
(1)工程成本方面的計劃該計劃是以公司項目部門所接下的公路施工工程為編制對象而制定出的有針對性的計劃，計劃內(nèi)容包含了多項費用，例如施工技術裝備費用、間接費用、機械費用、材料費用以及分工費用等。在控制此類費用時，主要著重于2點:首先，是材料費用(包含了地材、主材等材料)，除了要具有金額的控制計劃以外，還需要具有材料價格以及材料數(shù)量方面的控制計劃，從而避免出現(xiàn)材料上的損失與浪費。其次，是機械使用費用，在管理期間，需對施工活動所應用到的機械與車輛等設備充分利用，在進行施工前需安排好機械的施工任務，從而避免過度依賴外包施工隊伍完成作業(yè)，而自有機械卻閑置的情況，對于協(xié)作施工隊伍，可采取出租方式來提高對施工隊伍的利用率，從而預防由于機械費用高、利用率低而引起的虧損。
(2)項目管理費用方面的計劃在施工項目管理中所涉及到的費用有多項，例如固定資產(chǎn)使用費用、勞動保護費用、業(yè)務招待費用、辦公費用、差旅費用以及工資等。在編制項目管理的費用時，需對“實事求是，厲行節(jié)約”的原則嚴格遵守，充分結合施工企業(yè)的實際情況，對企業(yè)的內(nèi)部潛力充分挖掘，提高費用計劃的可行性、合理性，同時為費用開支的節(jié)約制定相應的切實可行的標準，尤其是在重點費用上(如通訊費用、差旅費用、業(yè)務招待費用等)，需制定相應的核定標準，從而更好的控制項目管理的費用總額。
2.2控制及核算工程項目的成本費用
(1)材料費用的管理
首先，應確定材料數(shù)量的合理性。對于工程施工而言，材料是工程各項成本中所占比例最大的一項成本支出，其所占比例約為60%～70%，由此可看出材料費用的管理控制對于成本管理的重要性。另外，材料的節(jié)約潛力較大，若其他成本超出預算時，通常可通過節(jié)約材料成本來保持成本的平衡。在材料管理中，對于水泥與鋼材等重要材料采取限額發(fā)料的措施，再與施工作業(yè)隊進行結算時，以理論用量+合理耗損作為依據(jù)，若控制在消耗計劃內(nèi)，則可給予鼓勵，反之，若超出計劃，造成不必要的浪費，則需由施工作業(yè)隊承擔起浪費材料的成本，由此警醒施工人員合理利用材料，避免一些不必要的損耗。其次，需確定材料價格的合理性。在工程成本的控制工作中，材料價格是直接影響到項目總成本的關鍵因素，因此成本控制工作人員需充分調查各方面在材料供應上的情況，并在進貨時貨比三家，在保障材料質量的前提下，盡可能壓縮材料成本。另外，所購買的材料需要嚴格進行質量檢驗，通過保障材料質量來確保工程的順利進行，不受外界因素所阻礙。最后，重視合同，充分利用合同條款中關于材料預付款等相關規(guī)定，有針對性的采購儲存材料，獲取最大的資金時間價值，助力于項目資金鏈的完整。最后，對施工現(xiàn)場的領料工作進行規(guī)范化。通常公路工程作業(yè)現(xiàn)場均是在野外郊區(qū)等地方進行，若工程的材料管理的工作沒能做好，易導致該環(huán)節(jié)出現(xiàn)較大的浪費。因此，工程的材料管理人員需做好現(xiàn)場材料的計量工作與驗收工作，嚴格根據(jù)施工企業(yè)對于材料所制定的相關手續(xù)(如領退手續(xù)、驗收手續(xù)、計量手續(xù)等)做好物資的收發(fā)領退工作，并定期對工程的庫存物質進行盤點，以確保物資與記錄相符。另外，施工現(xiàn)場設置專人管理材料，以實現(xiàn)工完場清、余料退庫的目標。
(2)人工費用的管理在管理人工費用時，需根據(jù)原先制定好的成本分解表對分工費用嚴格控制，在管理分工需費用時，需對4點加以注意:①抓緊對零散用工的控制，盡可能提高其勞動生產(chǎn)率;②對人機配套、勞動組合等合理配置;③盡可能減少工程中非施工人員的數(shù)量;④對施工時間充分利用，以免由于工時浪費進而提高了分工費用;
(3)機械費用的管理在管理工程的機械費用時，需從3個方面入手，一是機械租憑費，二是機械維修費，三是機械耗油費;其次，在施工期間對機械臺班量合理控制，從而提高機械的利用率、完好率。另外，做好機械設備的維修保養(yǎng)工作，從而避免因為機械大修而造成的費用支出。最后，對租憑機械充分利用。
2.3考核與分析成本費用
(1)全面分析成本費用
在分析工程成本的過程中，應首先確保分析資料的真實性，其次通過因素分析法分析，借由對比分析來查找出成本管理中的問題環(huán)節(jié)、薄弱環(huán)節(jié)，并針對此環(huán)節(jié)提供相應的改善措施，由此改善企業(yè)的成本管理水平，保障企業(yè)的工程收益。
(2)及時考核成本費用
由于項目具有責任模糊、賬目模糊等不良情況，會間接導致項目出現(xiàn)嚴重的虧損現(xiàn)象。因此，在成本管理工作中，需對成本及時考核，并將項目責任落實到位，遵循“工程的計量支付以甲方簽認為準，項目的總收入若未得到甲方的簽認，則不作收入入賬”這一原則處理實際問題。另外，在預收款、應收款上，需與甲方進行核對，確?？铐椧恢拢苊赓Y金鏈斷裂等問題的發(fā)生。施工所用材料要做到工完料清，若無法做到，則作價處理，在項目成本中列入損益。對于分包工程需做好清算工作，確保各個款項均清楚明白(如欠付款、已付款等)。在考核工程成本時，需對機械使用費用、人工費用、材料費用等收支大的款項嚴格考核，以保證成本的考核效果。
三、結束語
在工程項目的管理中，質量控制、成本控制與進度控制作為項目管理工作的核心內(nèi)容一直是管理者努力的方向。如今，公路建設工程的標值日趨完善，因此施工企業(yè)想要提高項目的利潤，做好施工項目的成本管理顯得尤為重要，進而通過控制成本達到實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目的。
工程管理畢業(yè)設計論文相關文章：