關于營銷論文

　　隨著國民經濟的不斷發(fā)展和綜合國力的不斷增強,我國的中小企業(yè)在市場營銷的發(fā)展方面取得了長足的進步,但在市場營銷方面還存在標準不統(tǒng)一,不規(guī)范,融資困難,管理混亂,缺少人才,現代企業(yè)制度難以建立等問題。下面是學習啦小編為大家推薦的關于營銷論文，供大家參考。

　　關于營銷論文范文一：掌控銷售渠道的五種手段

　　銷售渠道是企業(yè)最重要的資產只之一，同時也是變數最大的資產。它是企業(yè)把產品向消費者轉移的過程中所經過的路徑。這個路徑包括企業(yè)自己設立的銷售機構、代理商、經銷商、零售店等。對產品來說，它不對產品本身進行增殖，而是通過服務，增加產品的附加價值;對企業(yè)來說，銷售渠道起到物流、資金流、信息流、商流的作用，完成廠家很難完成的任務。不同的行業(yè)、不同的產品、企業(yè)不同的規(guī)模和發(fā)展階段，銷售渠道的形態(tài)都不相同，決大多數銷售渠道都要經過由經銷商到零售店的這兩個環(huán)節(jié)。為了滿足零售店的需求，也為了自己的利潤最大化，很少有經銷商只代理一家的產品，而是有自己的產品組合。

　　這兩年以北京國美、山東三聯、南京蘇寧為代表的超級終端浮出水面，甚至公開和工業(yè)企業(yè)叫板，一些家電企業(yè)要按照超級終端的定單來生產，這個是無法阻擋的歷史潮流。雖然超級終端是企業(yè)關注的目標，但是在營銷實戰(zhàn)中，國內企業(yè)主要面臨的還是經銷商層面的問題。經銷商不是只經銷一家的產品，企業(yè)都想讓經銷商把資金、人員、網絡等資源投向自己，擴大自己在當地的市場份額，增加自己的產品在當地的推動力。有些企業(yè)想用一些辦法來掌控經銷商，與經銷商結合成戰(zhàn)略聯盟，共同發(fā)展，甚至有的企業(yè)與經銷商結成合資公司。

　　我們知道經銷商守著一方市場，有充足的社會關系，有健全的銷售網絡，有經過市場考驗的銷售隊伍。他的短期利益是要賺錢，長期利益是要發(fā)展，目標和廠家的不盡相同。那么企業(yè)要靠什么手段來"掌控"經銷商呢?下面的五種手段或許能給出您答案。

　　一、 遠景掌控：

　　就象《第五項修煉》中所講的，企業(yè)遠景是企業(yè)領導人所要考慮的頭等大事。一個沒有遠景的企業(yè)是沒有靈魂的企業(yè)，是只會賺錢的企業(yè)，沒有發(fā)展前途。雖然國內的經銷商素質普遍偏低，沒有自己的長遠的規(guī)劃是很正常的，但是對于廠家來講一定要有自己的遠景規(guī)劃。因為每一個商家都要考慮自己上家的發(fā)展情況，市場機會是有限的，我主要做甲公司產品的經銷，同時意味著我很可能放棄了乙同類產品的經銷。如果幾年以后甲公司出現了經營上的問題，而乙公司非常興旺發(fā)達。那么這個經銷商在選擇上家的時候就付出了巨大的機會成本。

　　基于經銷商的這個考慮，企業(yè)一方面要用市場的實績來證明自己的優(yōu)秀，另一方面企業(yè)要不斷描述自己的美好前景給經銷商，我們所謂的"唾沫粘鳥"。經銷商認可了你公司的理念、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、認可了公司的主要領導人，即使暫時的政策不合適，暫時的產品出現問題，經銷商也不會計較。具體的做法如下：

　　1、 企業(yè)高層的巡視和拜訪：直接讓企業(yè)的高層和經銷商進行溝通與交流，讓他們建立個人的聯系。通過高層領導傳達企業(yè)的發(fā)展理念和展望企業(yè)發(fā)展遠景，這樣的舉措可以讓經銷商更深入地了解企業(yè)的現狀和未來的發(fā)展。

　　2、 企業(yè)辦內部的刊物：定期刊登企業(yè)領導講話，各地市場狀況。最好是開辦經銷商專欄，讓經銷商的意見和建議成為刊物的一部分。定期把刊物發(fā)到經銷商的手中。

　　3、 經銷商會議：企業(yè)定期召開經銷商會議，在會議上對業(yè)績好的經銷商進行表揚和激勵。公司的各項政策的出臺，事先要召開經銷商的討論會議。這樣使經銷商有企業(yè)一員的參與感，覺得自己是企業(yè)的一部分，自己的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展密不可分。

　　二、 品牌掌控：

　　現代的商業(yè)社會是一個產品同質化的社會，往往區(qū)別產品的唯一特征就是品牌。品牌對于很多企業(yè)來說是最重要的資產，所以可口可樂公司的老板敢說：把我的所有的廠房都燒掉，只要給我可口可樂的品牌，我一樣會作到今天的規(guī)模。有一些品牌就象麥當勞、百事可樂、MTV，已經脫離產品而存在，變成了一種文化、變成了一種價值觀、變成了一種宗教。

　　站在渠道管理的角度上，產品品牌通過對消費者的影響，完成對整個渠道的影響。作為經銷商也要樹立自己的品牌，但是經銷商的品牌只能是在渠道中起到作用，對消費者的作用較少。往往經銷商的品牌是附加在所代理主要產品的品牌上的，沒有和廠家的支持，經銷商的品牌的價值就會大打折扣。

　　對于經銷商來講，一個品牌響亮的產品的作用是什么呢?是利潤、是銷量、是形象，但是最關鍵的是銷售的效率。一般來講暢銷的產品的價格是透明的，競爭是激烈的，不是企業(yè)利潤的主要來源。但是暢銷的產品的需要經銷商的市場推廣力度比較小，所以經銷商的銷售成本比較少，還會帶動其他產品的銷售。這樣可以從其他產品上面找回來利潤，同時因為銷售速度比較快，提高了經銷商資金的周轉速度。

　　所以企業(yè)只要在消費者層面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以對渠道施加影響。通過這個品牌給經銷商帶來銷售成本的降低，帶來銷售效率的提高而銷售掌控渠道。

　　三、 服務掌控：

　　一般來說經銷商的管理能力要比企業(yè)弱，經銷商的人員素質要比企業(yè)差。企業(yè)有專業(yè)的財務人員、銷售人員、管理人員和市場推廣人員，經銷商可能是親戚或朋友居多。很多經銷商在發(fā)展到一定的時期以后，非常想接受管理、營銷、人力資源方面的專業(yè)指導，有一些想借助一些大學的教授或者專業(yè)的咨詢公司來幫助自己提高管理水平，最后往往發(fā)現對方不能滿足自己的真實需求，不能達到自己的期望，費用也比較高。

　　現代營銷中所倡導的顧問式銷售就可以專門用來解決這個問題。所謂顧問式銷售就是企業(yè)的銷售代表不僅僅是把產品銷售給經銷商，而是要幫助經銷商銷售、提高銷售效率、降低銷售成本、提高銷售利潤。也就是說銷售代表給經銷商的是一個解決方案。這個解決方案能解決經銷商目前的贏利問題，也能解決他長遠的贏利問題。

　　企業(yè)日常的銷售都在固定的平臺上面正常進行，很多企業(yè)的銷售已經實現了"銷售自動化"，商務助理就可以完成日常的銷售工作了。銷售代表如果把精力放在自身水平的不斷提高上，不斷在企業(yè)接受充電，根據經銷商的需求開展不同的培訓課程，對經銷商的業(yè)務人員、管理人員進行培訓。這樣可以使銷售代表的能力得到的提高，可以提高經銷商人員的專業(yè)性，同時可以促進經銷商之間的知識交流，提高經銷商整體水平。

　　在這樣的解決方案的貫徹中，企業(yè)充當了老師的角色，經銷商充當了學生的角色，經銷商是按照老師的思路去運做的，企業(yè)在思想上面控制了經銷商，這樣的師生關系是牢不可破的。這樣的渠道還會出現"叛變的問題"嗎?對于企業(yè)來講，培訓經銷商，幫助經銷商加強管理，這樣的投入，和市場推廣的投入相比較，要省很多。四、 終端掌控：

　　消費品行業(yè)最多用的一個辦法就是直接掌控終端，直接掌控經銷商的下家.。有一些企業(yè)是順著做市場，也就是先在當地找到合適的經銷商，在幫助經銷商做業(yè)務的過程中逐步掌握經銷商的下家和當地的零售店。也有一些企業(yè)是倒著做市場，也就是企業(yè)沒有找到合適的經銷商，或者是企業(yè)沒有找經銷商，企業(yè)認為做市場最重要，要先做市場再做渠道。企業(yè)直接和當地的零售店發(fā)生業(yè)務關系，通過直接對零售店的促銷活動炒熱了整個市場，使產品成為暢銷產品。這個時候主動權在企業(yè)的手上，再通過招商的方式選擇合適的經銷商來管理市場，完成渠道的建設。

　　無論哪一種方法，掌控零售店是最根本的目的，要讓零售店首先認同產品、認同品牌、認同廠家的，而不是首先認同經銷商，廠家就有把握在經銷商出現問題的時候，把零售店切換到新的渠道而不影響銷量。具體的手段有幾種：

　　1、建立基本的檔案：制作零售店分布的地略圖、建立零售店檔案、建立主要店 員小姐檔案、建立競爭對手的檔案，建立經銷商檔案，建立廠家基本情況檔案。這些檔案要在例會的時候經常更新，保證基礎資料的準確性和完整性。

　　2、建立零售店的會員體系：有一些企業(yè)組建了零售店的會員體系，定期舉行活動，增加零售店和廠家的聯系。摩托羅拉不單單有零售店的會員體系，它甚至建立了零售店店員的會員體系，定期舉行會員參與活動，根據店員銷售的手機數量進行積分式獎勵。

　　3、促銷活動：企業(yè)要把促銷活動落實到終端，甚至舉行零售店店員獎勵和零售店獎勵方式的活動，只有這樣促銷活動的結果才是有最大效果的，只有這種活動的開展才能增強終端與企業(yè)的感情。增強企業(yè)品牌的影響力。

　　4、 培訓店員：零售店的店員在銷售中起得作用是最大的。一個性能價格比非常好的產品，如果店員不積極推薦，甚至打擊這個產品，它的命運可想而知。對店員的培訓可以增加她對企業(yè)的認同，增加對產品的認同。有助于店員全面了解產品的性能和指標，增加銷售技巧。

　　以上的只是掌控終端的幾個辦法。最根本的還是要有一個好的檔案，也就是當地市場狀況的基礎數據庫，在這個數據庫的基礎上，開展針對終端的拜訪和舉行各種直達終端的各項活動。

　　五、利益掌控：

　　以上的辦法可以說是在服務方面掌控經銷商，考慮的是和經銷商長久合作。但是每一個商家都是要一定的利益作為保障，尤其是短期的利益。這種短期利益要給經銷商多少呢?我們經常聽到銷售代表這樣和公司要政策：再多給點返利吧，給個好價格吧，如果不給，客戶就不和我們做了。果真是這樣嗎?如果經銷商不和我們做了，他還在經營其它的產品，經銷商的變動費用在短期是減少不了多少的，房租等固定費用還會發(fā)生，折舊還會發(fā)生。如果損失了合作的利潤，就使得他的整體利潤降低，而費用沒有降低多少，也就是說他很可能虧本，這樣轉換風險太大，他是不愿意冒的。這個時候一定會充分尊重企業(yè)的意見。也就是企業(yè)掌控住了經銷商

　　那么什么時候經銷商的風險才小呢?如果企業(yè)給經銷商帶來的利潤很小，他和企業(yè)不合作以后，自己還是有贏利的。那么，這樣的合作關系對經銷商來講是無所謂的，企業(yè)也就沒有掌控住經銷商。所以經銷商的掌控除去上面的服務方面，還要在利益上掌控，要給經銷商足夠的利益。換句話說，企業(yè)給經銷商的利潤要大于經銷商的純利。只有這個時候，才會讓經銷商在和企業(yè)"分手"的時候感到肉疼，才是企業(yè)說了算，才是掌控住了經銷商。具體辦法有下面五種：

　　1、 增大自己的返利和折扣，使自己給經銷商的單位利潤加大。

　　2、 增加自己產品的銷售量。

　　3、 降低經銷商其它產品的銷量。

　　4、 降低經銷商其它產品的單位利潤

　　5、 增加經銷商的費用

　　以上五種方法，前面兩種辦法是一般企業(yè)都在采用的，通過不斷地促銷活動，不斷地渠道獎勵來刺激渠道的銷量和單位利潤。中間的兩種辦法的本質就是打擊競爭對手的產品，使對手的銷量和利潤降低。第五種辦法是對經銷商的大損招，最好不要使用，因為渠道的價值就是能以較低的成本進行分銷，如果經銷商費用過大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也沒有了意義。

　　以上分析只是一個感性的認識，和不方便度量的辦法，銷售代表接觸的最多的是具體的銷售數量，而不是利潤。下面用量化的方法來表示"給經銷商的利潤大于經銷商的純利"。假設：經銷商的總體銷售量是Y，本廠家的銷售量是X，其他產品的單位利潤是T2，本產品的單位利潤是T1;客戶的純利率是M。

　　廠家掌控經銷商的公式是：X*T1》M[X*T1+(Y-X)*T2]。

　　變化一下公式就成了：X/Y》1/[(1-M)*T1/T2+1]

　　從上面的公式，我們知道企業(yè)的銷售量要占經銷商總銷量的多少比例就可以掌控客戶了。例如：手機行業(yè)的例子，其它產品的單位毛利是T2=20元，廠家的單位毛利是T1=20元，經銷商的純利率M=1/3，那么X/Y=66%，也就是這個廠家要想掌控這個經銷商，他的銷售量要占這個經銷商銷售量66%。

　　以上公式只是一個粗略估算，商務的實際運做不是這么簡單。每一個理智的商家或廠家，在進行渠道變換的時候都要三思。廠家在切換經銷商的時候，早已經選擇好候補的客戶。商家在切換廠家的時候，也早就選好的新的婆家，很少有沒有征兆的突然切換。但是無論怎樣，以上公式X/Y是每一個銷售代表努力的方向。

　　如果企業(yè)樹立了遠大的遠景，并使經銷商認同;如果在消費者心目中建立了良好的品牌形象;如果企業(yè)培養(yǎng)出來了客戶顧問隊伍，并真正服務于企業(yè);如果企業(yè)掌控住了終端，并與終端建立了良好的溝通;如果企業(yè)能給經銷商帶來對方拒絕不了的利益。這個企業(yè)的發(fā)展的前途就是遠大的。這樣建立起來的通過掌控經銷商而形成的一流的渠道，就能掌握行業(yè)的發(fā)展，實現真正的網絡為王，樹立行業(yè)領導者的風范。

　　關于營銷論文范文二：技術創(chuàng)新的博弈分析

　　摘要：本文用博弈論的方法從雙寡頭市場的角度探討了廠商在技術創(chuàng)新活動中的合作與不合作行為，并解釋了在這樣的市場結構中創(chuàng)新為什么會發(fā)生。

　　關鍵詞 技術創(chuàng)新 博弈 雙寡頭市場

　　不管古典與早期的新古典經濟學家構件了多么精妙的理論，但技術創(chuàng)新被長期地忽視是一個不爭的事實，實際上，亞當.斯密在《國富論》中關于制針的例子已經指出技術創(chuàng)新可以改進效率1，但在這個例子中亞當.斯密更強調分工的作用，后來的經濟學家也從分工的角度看待了這一問題，并且分工問題，自馬歇爾以后，很長時間都沒有被經濟學家涉及(楊小凱，2003)，但另一信條------"看不見的手"卻被新古典經濟學家繼承下來，并且在邊際革命的推動下發(fā)展成為一個精美的體系。很難回答為什么熊彼特以前的經濟學家沒有注意到技術創(chuàng)新的作用?但經濟現實卻不是在沒有創(chuàng)新的經濟理論中運行，工業(yè)革命本身就是人類有史以來最大的技術創(chuàng)新過程，從解釋論的觀點看，經濟理論必須能解釋這樣的現象。眾所周知，市場經濟是以分散決策為基礎的，因此，在這樣的博弈結構中對創(chuàng)新做出解釋是經濟學必須的任務，這也就是技術創(chuàng)新的產業(yè)組織理論。

　　傳統(tǒng)的經濟理論告訴我們，在市場經濟中，若競爭是完全的，則唯一的均衡結果是價格等于邊際成本與平均成本，廠商利潤等于0。但是，當制度、技術進步等因素對某些廠商的成本結構或產品種類產生影響時，價格便會偏離平均成本，使消費者剩余轉移到這些廠商手中，同時，價格也會偏離另一些廠商的邊際成本，使他們的資源轉移到這些廠商手中，技術創(chuàng)新主要是通過如下的路徑影響價格的：(1)通過成本降低影響價格;隨著工藝的革新，產品的邊際成本下降，從而，革新工藝的廠商可以以低于別的廠商的邊際成本 的價格出售自己的產品，沒有革新工藝的廠商便會被擠出市場;(2)通過產品差異化影響價格;創(chuàng)新是產品差異化的重要源泉，它滿種了顧客多層次、多品味的需求，從而在創(chuàng)新的產品上廠商會獲得類似壟斷的地位，因而可以向顧客索要相對高的價格;(3)通過專利影響價格;知識產品的重要特性是外部性，工藝創(chuàng)新、產品變革的知識都有可能"外溢"到對手手中，因此，若沒有知識產權的保護，廠商研發(fā)的成果便會比較容易地由對手得到，從而研發(fā)的成本得不到補償，進而沒有廠商會從事研發(fā)，整個社會的技術創(chuàng)新速度便會大大下降，所以，對知識產權的保護便應運而生，專利便是最有力的工具之一，專利為廠商獲得合法的壟斷地位提供了堅實的制度壁壘，因此專利變成為廠商們追逐的對象。(4)通過標準與產品兼容影響價格;對于網絡外部性很強的產品來說，產品兼容是一個很重要的問題，舉一個簡單的例子，當有50個人使用WPS，而有100人使用WORD，同時WPS文檔與WORD文檔不兼容，這時，新進入市場的用戶的理性選擇是購買WORD，因為他可以共享100個人的文檔。所以，若產品不兼容時，顧客所知道的或所預期的網絡規(guī)模越大的廠商競爭力越強，這種廠商的技術就越容易形成標準，同時，他也越容易獲得壟斷地位。

　　綜上所述，技術創(chuàng)新可以使廠商獲得比其它廠商更有利的競爭地位，不過，技術創(chuàng)新是否一定會發(fā)生呢?本文將通過分析雙寡頭市場中廠商的行為來回答這一問題。在第一部分，本文考慮了不合謀情況下廠商間的博弈。在第二部分，本文考慮了合謀情況下廠商間的博弈。

　　一、不合謀的情形下的博弈模型

　　假定市場上有兩個實力相同的廠商，兩廠商在競爭開始是產品時沒有差異的，產品價格、市場占有率均相同，兩廠商沿著相同的路徑進行技術創(chuàng)新，若同時成功，兩廠商同樣平分市場。在上述假定下，有如下支付矩陣：

　　廠商A

　　不創(chuàng)新 創(chuàng)新

　　不創(chuàng)新 (s，s) (m，n)

　　廠商B

　　創(chuàng)新 (n，m) (q，q)

　　當A、B都不進行創(chuàng)新時，由于實力相同，得益為(s，s)，當某一廠商創(chuàng)新而另一廠商不創(chuàng)新時，創(chuàng)新廠商的收益為n，不創(chuàng)新廠商的收益為m，這時，數量關系為：n>s>m。當雙方都進行創(chuàng)新并獲得成功時，雙方收益為q。在不合謀的情況下，給定廠商A"不創(chuàng)新"，則廠商B的最優(yōu)選擇是"創(chuàng)新"，給定廠商A"創(chuàng)新"，這廠商B的最優(yōu)選擇是"創(chuàng)新"，反之，廠商B的選擇亦然。因此，在不合謀的情況下，上述博弈的納什均衡是(創(chuàng)新，創(chuàng)新)。但這樣簡單的分析建立在如下假定之下，即兩廠商能各自獨立地同時創(chuàng)新成功。事實上，創(chuàng)新是一項非常不確定的活動，廠商很可能不會同時創(chuàng)新成功。給定上述假定，為了進一步分析不合謀情況下的創(chuàng)新問題，假定廠商會增加在技術創(chuàng)新上的投入。讓t表示不連續(xù)的時間段(t=0,1,…..,T)，并假定存在一個從時間到隨機量 的映射， 表示到時間t積累的所有在技術創(chuàng)新上的投入。給定現有的知識狀態(tài)，用 ( =1,2)表示廠商 在另一廠商沒有率先成功的情況下分期獲得的利潤，用 表示另一廠商率先成功的情況下未成功廠商分期獲得的利潤。當利率為r，貼現系數 時，率先獲得成功者利潤的現值為 。用 表示創(chuàng)新戰(zhàn)略失敗的概率，這一概率依賴于廠商在技術創(chuàng)新上的投入，我們假定，當壟斷廠商能從資本市場或其他途徑獲得資金保證對技術創(chuàng)新的投入，則失敗的概率會隨著投入的增加而降低;反之，則失敗的概率會升高。令 表示廠商在創(chuàng)新活動中投資的成本，則搶先成功的期望利潤的現值為：

　　(1- ) +

　　事實上，一旦 > ，廠商便會進行技術創(chuàng)新，因此，給定 > ，(創(chuàng)新，創(chuàng)新)是納什均衡，反之，(不創(chuàng)新，不創(chuàng)新)是納什均衡。

　　二、合謀情形下的博弈模型

　　仍然使用前文的假定，考慮上述的博弈矩陣，若q<s，則廠商完全有動力合謀，在合謀的情形下，雙寡頭可以永遠不進行技術創(chuàng)新，因為，從純粹理論分析而言，這種戰(zhàn)略選擇比兩位同時選擇創(chuàng)新時收益增加(s-q)。但合謀(在下文中，筆者把這種合謀行為稱為簽訂了一不創(chuàng)新的"合同")均衡可能是不穩(wěn)定的，也就是說，當任意廠商選擇"創(chuàng)新"，而另一廠商選擇"不創(chuàng)新"，創(chuàng)新廠商將贏得比合謀時更多的利益(n>s)。這時，在靜態(tài)博弈的框架下，兩位廠商將隨機化自己的策略，即任一廠商選擇創(chuàng)新與不創(chuàng)新的概率分布是使得另一廠商選擇創(chuàng)新與不創(chuàng)新的收益是一樣的。設某一廠商遵守合同(即選擇不創(chuàng)新)的概率為p，突破合同的概率為1-p，此時，另一廠商的遵守合同的期望收益為：

　　ps+(1-p)m

　　反之，另一廠商突破合同時的期望收益為：

　　pn+(1-p)q

　　令上述兩式相等，可解出p= ，也即廠商將以 的概率選擇遵守合同，以1- = 的概率選擇突破合同。

　　以上僅是在靜態(tài)博弈得的框架下進行討論，在現實生活中，博弈經常是動態(tài)的，而且，在動態(tài)條件下，廠商的行為與靜態(tài)情況(即所謂的"一錘子買賣")有很大不同，因而，將模型動態(tài)化是必要的。

　　1、重復博弈

　　考慮下述情形，廠商A與廠商B進行無窮階段的博弈，每一階段的支付矩陣同上，博弈開始時，兩廠商處于合謀狀態(tài)(即都不進行產品創(chuàng)新)，當任一廠商違反合同進行"創(chuàng)新"，另一廠商將進行如下觸發(fā)戰(zhàn)略，即一旦某一廠商違反合同，在以后階段另一廠商都選擇"創(chuàng)新"。給定貼現系數δ= (r為利率)，違反合同廠商的收益R(觸發(fā)戰(zhàn)略|違反)為：

　　s+nδ+qδ2+qδ3+…..=s+nδ-q (1+δ)+q×

　　考慮相反的情形：若該廠商不違反合同(另一廠商也不違反合同)，其收益R(不違反|不違反)為：

　　s+sδ+sδ2+sδ3+…..= s×

　　當R(觸發(fā)戰(zhàn)略|違反)> R(不違反|不違反)時，即：

　　s+nδ-q (1+δ)+q× > s× 時，廠商將突破合同限制。解此不等式可得：當0<δ< 時，廠商將突破合同限制。也就是說，在合謀情形下的重復博弈中，δ> 時(不創(chuàng)新，不創(chuàng)新)是納什均衡;反之，當0<δ< 時，(創(chuàng)新，創(chuàng)新)是納什均衡。

　　2、合作進行技術創(chuàng)新

　　根據前文的分析，若創(chuàng)新會不可避免地發(fā)生，則廠商仍有動力合謀，這時，兩廠商選擇的戰(zhàn)略是合謀進行技術創(chuàng)新。實際上，在現實的經濟生活中，由于達到同一技術目標的路徑可能不同，另外，模仿也有可能會發(fā)生，因此，若雙寡頭都投入很大力量獨立進行技術創(chuàng)新，對他們來說，并不一定是最優(yōu)選擇，如果兩者合作進行技術創(chuàng)新，則會減少創(chuàng)新成本。更重要的是，若產業(yè)外還有潛在的進入者，且潛在的進入者可以通過技術創(chuàng)新(如注冊專利、生產差異化產品等)進入該產業(yè)，進入前，雙寡頭的總利潤為 ，如果雙寡頭有效地進行技術創(chuàng)新，阻礙了進入，則利潤為 ;如果進入發(fā)生，則產業(yè)的總利潤為 ，進入者的利潤為 。雙寡頭阻礙進入的收益為 - ，因此，當 - 超過阻礙進入的成本時，雙寡頭將搶先進行技術創(chuàng)新以阻止其他廠商進入，進一步分析，在這種情況下，若兩廠商獨立進行技術創(chuàng)新，不但總成本會比合作時增加很多，而且由于技術創(chuàng)新力量分散，兩廠商也不能享受由于知識外溢帶來的成本降低，給定 - ，成本降低越多，兩廠商收益越大。進一步，考慮技術創(chuàng)新的不確定性，若兩廠商聯合會增加技術創(chuàng)新成功的可能性，則合作更有可能發(fā)生，關于利潤的簡單比較表明，當"進入"導致 < ，也就是說，進入導致總產業(yè)利潤的下降(由于進入后的博弈結構更為復雜，這一結果完全有可能出現)，則潛在的進入壓力可以使兩廠商合謀。實際上，由于專利、標準、兼容和網絡外部性的存在，使廠商可以聯合進行技術創(chuàng)新并利用這些技術和制度壁壘阻擊潛在進入者，以保住雙寡頭下的利潤。

　　3、創(chuàng)新壟斷

　　考慮如下博弈(括號內的數字表示市場份額)：

　　廠商A

　　不創(chuàng)新 創(chuàng)新

　　不創(chuàng)新 (0.5，0.5) (0，1)

　　廠商B

　　創(chuàng)新 (1，0) (0.5，0.5)

　　在博弈開始時，兩廠商平分市場，若某一廠商率先創(chuàng)新，另一廠商將失去所有的市場份額。若創(chuàng)新期限大致相同，則兩廠商仍將平分秋色。在這樣的形勢下，考慮到創(chuàng)新的成本，廠商仍有可能合謀，但由于創(chuàng)新戰(zhàn)略(給定對手不創(chuàng)新)帶來的收益實在太大，任何一個廠商都不會冒著被擠出市場的危險與對手進行實質意義上的合謀，此時，競爭將達到白熱化，即：不創(chuàng)新，就要被淘汰。所以兩廠商都將盡最大努力進行創(chuàng)新，(創(chuàng)新，創(chuàng)新)是納什均衡。這種情形在技術壁壘較高或網絡規(guī)模經濟很強的行業(yè)容易出現(如軟件行業(yè))，這時，創(chuàng)新廠商使用的武器通常是專利或標準。

　　三、結語：激勵與技術創(chuàng)新

　　紅塵俗世，莫不競爭。競爭的手段是多種多樣的，在市場中，我們可以看見廠商的價格策略(如：掠奪性定價、限制性定價)、產品差異策略(如：橫向產品差異與縱向產品差異)、成本策略(如：提高與降低對手成本)等，但競爭的目的是相同的，那就是占有更多的資源，市場實際上是一種激勵人們更多地占有資源的制度，因此，在解釋技術創(chuàng)新是否發(fā)生時，激勵是非常核心的問題，本文的分析正是圍繞這一問題展開的，換言之，對于市場中的廠商來講，如果創(chuàng)新的利潤大于不創(chuàng)新的利潤，創(chuàng)新便會發(fā)生，反之，若不創(chuàng)新的利潤更大，則不創(chuàng)新便是均衡結果。