藥品營銷研究專業(yè)畢業(yè)論文范文
藥品營銷研究專業(yè)畢業(yè)論文范文
藥品營銷渠道是連接藥品生產(chǎn)廠商與消費者之間的橋梁，做好藥品營銷工作有力提高生產(chǎn)廠家的競爭力。下面是學習啦小編為大家整理的藥品營銷畢業(yè)論文，供大家參考。
藥品營銷畢業(yè)論文篇一：《藥品營銷重心將轉(zhuǎn)向藥店》
不久前，國家食品藥品監(jiān)督管理局公布了新修訂的《藥品說明書和標簽管理規(guī)定》，并發(fā)出《關于進一步規(guī)范藥品名稱管理的通知》，嚴格治理“一藥多名”現(xiàn)象。有業(yè)內(nèi)人士認為，此舉將促使藥品營銷的重心從醫(yī)院轉(zhuǎn)移到藥店，藥店終端的地位將進一步提升。
今天的中國藥品零售市場與20年前的美國市場十分相似，而目前的美國連鎖藥店集約化程度很高，幾家大型醫(yī)藥連鎖企業(yè)幾乎完全占據(jù)了美國的醫(yī)藥零售市場，最大的藥品零售連鎖企業(yè)Walgreen2005年銷售額達370億美元。因為強勢掌控了消費終端，且規(guī)模足夠大，這些企業(yè)在與上游供應商的采購談判中，擁有絕對的主動權。如果把這樣的企業(yè)看作超級終端的話，那么20年后甚至在更短的時間內(nèi)，我國的藥品零售業(yè)會不會出現(xiàn)這樣的超級終端呢
區(qū)域無王何談超級終端
“中國幅員遼闊、地域差異明顯，在這樣特殊的市場上，如果能占有約10%的市場份額，門店數(shù)2000家以上、經(jīng)營區(qū)域覆蓋10個省以上、年銷售額25億元左右，就應該能稱得上是超級終端了。”國藥控股有限公司副總經(jīng)理盧軍認為，國內(nèi)企業(yè)目前還遠未做到“全面發(fā)展”——海王星辰在直營門店數(shù)量上遙遙領先，但是財務報表卻不夠“漂亮”。加上其撒點式布局，企業(yè)優(yōu)勢分散，在各區(qū)域內(nèi)還沒有成為“強勢終端”。
在盧軍看來，中國藥品零售企業(yè)之所以與超級終端的距離遙遠，一個重要因素就是現(xiàn)有藥品零售市場份額太小。北京金象大藥房醫(yī)藥連鎖有限公司董事長徐軍也認為，在醫(yī)藥不分業(yè)的前提下，藥品零售終端所占有的20%份額在短時間內(nèi)不會增長，相對狹小的市場空間和同業(yè)間競爭的過分集中都制約了企業(yè)成長。而緩慢的發(fā)展速度又使得企業(yè)競爭力薄弱，難以具備整合其他藥店的實力。“目前，一些區(qū)域市場尚處在震蕩之中，沒有真正的’區(qū)域之王’出現(xiàn)，更遑論掌控全國市場的超級終端呢”
不能否認，終端整合是一項涉及多方面的系統(tǒng)工程。深圳金活藥業(yè)有限公司市場總監(jiān)李從選指出，政策稅收、人文傳統(tǒng)、法制環(huán)境的地域差異是企業(yè)跨區(qū)域出擊必須正視的難題。以納稅為例，目前我國實行中央和地方兩級財稅管理體制。地方政府由于擔心企業(yè)跨行政區(qū)整合后稅收轉(zhuǎn)移，而對企業(yè)整合設置障礙的現(xiàn)象仍然存在。無奈之下，有不少連鎖公司不得不再成立分公司，對其賦予財政權力。而時間長了，“財大”的分公司難免“氣粗”，不顧“六統(tǒng)一”而自行采購的事時有發(fā)生，這樣即使有志于全國連鎖的企業(yè)最終也成了劃地區(qū)而治。
此外，制約藥品零售企業(yè)壯大規(guī)模的還有“人力資源匱乏”的問題。當“老百姓”的門店超過50家的時候，如何找到稱職的職業(yè)經(jīng)理人一直困擾著“老百姓”。該公司總裁助理兼品牌推廣部部長鄺躍喜透露，去年“老百姓”在山東的兩家門店關閉，與當時的山東分公司經(jīng)理選址失誤、管理不當有直接關系。盧軍對此也頗有同感，“藥品零售的特殊性決定了其對人力資源要求的特殊性，僅僅有超市和百貨業(yè)管理經(jīng)驗的經(jīng)理人遠遠達不到要求。而沒有精通藥品零售運營及管理的專業(yè)人才，企業(yè)總部戰(zhàn)略和管理細節(jié)又如何在傳達到各區(qū)域時不走樣呢”
此外，“沒有統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送的一體化物流系統(tǒng)，就達不到真正意義上的連鎖，超級終端就無從談起。”徐軍說，曾有調(diào)查顯示，即使是蘇浙滬毗鄰程度相當高的地區(qū)，居民用藥品規(guī)差異仍然高達40%。“這給商品配送、經(jīng)營調(diào)整都提出了課題。所以在一段時間內(nèi)，局部整合將是主流，要出現(xiàn)超級終端仍需假以時日。”
依靠整合打造超級終端
經(jīng)濟學家詹姆斯穆爾在《競爭的消亡》一書中提出：企業(yè)競爭不是要擊敗對方，而是要聯(lián)合廣泛的共同力量創(chuàng)造新的優(yōu)勢。近年來，藥品零售市場競爭主體激增，藥店的運營成本又不斷上升，資本、規(guī)模越來越成為行業(yè)話語權的主導力量。從競爭到競合，成為市場重組的一個鮮明信號。
目前整合主要有三種模式——開設直營店、吸納加盟店、收購兼并。海王星辰是直營模式的代表，其增長速度也是有目共睹的。但也有人懷疑，海王星辰的現(xiàn)金流能否支撐其一直以來的“戰(zhàn)略性虧損”，畢竟直營模式對資金持久性和管理模式穩(wěn)定性的要求都很高。
還有一些業(yè)內(nèi)人士認為，收購兼并是最有效的整合方式，只有真正的資本關系才能促成共同的價值觀，從而保證目標和行動的一致。而且，兼并重組常常發(fā)生在市場衰退時期，而非市場穩(wěn)步上升時期。所以，目前中國藥品零售業(yè)真正大規(guī)模的資本重組運作還沒有全面展開。
盧軍認為，藥品零售市場的整合，需要具備三個前提，首先是資本，其次是物流配送和信息管理技術，三是經(jīng)營管理能力，包括統(tǒng)一品牌、店面管理等。
當大型藥品零售企業(yè)憑借資金實力四處征戰(zhàn)時，中小企業(yè)也并不是與超級終端無緣。去年3月，由原貴州一樹連鎖有限公司總經(jīng)理王春雷發(fā)起成立的股份制零售終端聯(lián)盟組織——深圳市匹特歐藥店管理有限公司(簡稱PTO)，目前成員已發(fā)展到60多個，能夠供應的產(chǎn)品有500多種，“為中小型零售企業(yè)提供商品、信息、管理等多方面的交流平臺”是其目前的定位。
類似的自愿連鎖組織還有武漢天元醫(yī)藥代理公司。該公司是由湖北德仁堂、正和大藥房、天和堂、武漢江瀚大藥房、湖北隆泰、武漢漢深大藥房等8家連鎖藥店共同出資組建，于2005年4月正式運營，目前其發(fā)展勢頭良好。
但是李從選指出，PTO、天元的會員企業(yè)都是中小連鎖藥店，他們在某一個區(qū)域的采購量很有限，這樣不同區(qū)域的門店采購量小、采購批次多的問題，會使發(fā)貨成本增加。加之中國物流發(fā)展的滯后和費用的居高不下，迫使供貨商將這些“損失”轉(zhuǎn)嫁到供貨價格上。此外，如果有會員企業(yè)出現(xiàn)不付款的情況，自愿連鎖組織就會深受其累。因此，自愿連鎖組織的定位——到底是眾多連鎖藥店的采購代理商，還是贏利模式提供商，即策劃、培訓、管理、貼牌產(chǎn)品以及信息化服務的提供商……還有待于在實際運作中明確。
李從選說，國外的自愿連鎖組織一般都是一個信息服務公司，可以做咨詢，做服務，做顧問或幫人談判。“先借助采購低價品種贏得會員加盟，繼而形成規(guī)模，然后根據(jù)成員需求提供系列配套服務。這樣比較可行。”
唱獨角戲難成超級終端
無論是藥品零售終端還是藥品生產(chǎn)企業(yè)，最終的利潤來源一方面是消費者的消費，另一方面是雙方合作成本的降低。從這一點上說，超級終端的形成離不開上游供應商的支持。
據(jù)悉，自成立至今，天元公司已經(jīng)爭取到了400多個產(chǎn)品在湖北地區(qū)的銷售總代理。東阿阿膠有一個新品種也是找天元公司做湖北地區(qū)銷售總代理，該產(chǎn)品的終端推廣代表說，現(xiàn)在不少廠家不停地推出新產(chǎn)品，尋找合適的合作伙伴一直是一個讓人頭疼的問題。“如果分別找8家談費用、陳列等，花費的時間和精力都比較大。現(xiàn)在有了天元，只要找它就行了，至少鋪貨速度會快很多。”
朱長浩說，工商之間共享利益、同擔風險的做法，改變了傳統(tǒng)意義上市場主體單打獨斗的營銷理念。藥品生產(chǎn)企業(yè)與藥店多層面的合作，可使雙方共享各自優(yōu)勢和資源，以抵制市場不確定性和高額投入帶來的風險。
一位業(yè)內(nèi)人士指出，如果藥品零售終端規(guī)模日漸壯大，就能吸引上游企業(yè)給予更多的促銷政策、活動支持。而另一方面，上游利潤的快速增長，能使其有充裕的資金來扶植有潛力的區(qū)域終端成為超級終端?？刀髫愄岢龅囊?ldquo;生態(tài)鏈”那樣將企業(yè)產(chǎn)銷群體集成，充分發(fā)揮銷售商、供應商等協(xié)作者的積極性，從而實現(xiàn)高速發(fā)展的目標，就是一個很好的設想。相信醫(yī)藥供應鏈實現(xiàn)價值最大化之日，就是中國的藥品零售超級終端面世之時。
背景資料：自愿連鎖，中小藥企提高市場競爭力的有效途徑
中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會副會長朱長浩指出，自愿連鎖是中小企業(yè)提高市場競爭力、實現(xiàn)多元化經(jīng)營的有效途徑之一，通過聯(lián)合采購、資源共享、營銷模式改變，可以提升企業(yè)和廠商在對話中的地位，并在品牌和服務上形成優(yōu)勢，最終實現(xiàn)差異化競爭。他說，在國外，自愿連鎖組織被認為是中小生產(chǎn)、批發(fā)、零售企業(yè)生存發(fā)展的重要支持系統(tǒng)，例如美國最大的自愿連鎖企業(yè)聯(lián)盟IGA公司，2003年的銷售額達210億美元。
而事實上，類似的自愿連鎖在國內(nèi)早有人試水，多以“采購聯(lián)盟”的形式出現(xiàn)，最后都不了了之，失敗的癥結在于缺乏有資金注入的實質(zhì)性合作，對會員單位沒有任何約束力。
藥品營銷畢業(yè)論文篇二：《初探藥品營銷中商業(yè)賄賂的成因及對策》
當前,醫(yī)藥行業(yè)正進行一場聲勢較大的整治商業(yè)賄賂行動,全國治理藥品、醫(yī)療器械生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)商業(yè)賄賂專項工作從2006年4月開始到現(xiàn)在已經(jīng)進入分析整改的第三階段。藥品生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)在推銷藥品過程中以各種名義給予醫(yī)療機構及工作人員、醫(yī)務人員回扣、提成等商業(yè)賄賂行為是此次整治的重點[1]。這對于我國醫(yī)藥企業(yè)在藥品銷售中多年來一直奉行的“潛規(guī)則”是一個巨大的沖擊。最終對于藥品促銷中的商業(yè)賄賂的兩個重要角色(行賄方的藥品生產(chǎn)企業(yè)和受賄方的醫(yī)生)更是觸動深刻。本文從藥品生產(chǎn)企業(yè)和醫(yī)生兩個角度進行深入分析,以便了解醫(yī)藥購銷領域商業(yè)賄賂存在的根源,為下一步建立健全防治商業(yè)賄賂的長效機制提供有益建議。
1醫(yī)藥企業(yè)采用商業(yè)賄賂方式促銷藥品的原因
首先，在我國目前的醫(yī)藥市場中,傳統(tǒng)的用藥習慣和現(xiàn)行醫(yī)療體制，使得醫(yī)院藥房的銷售額遠遠大于社會藥店的銷售額。而醫(yī)院里藥品銷售都是靠醫(yī)生的處方進行的,這是因為藥品的特殊性而造成的醫(yī)患之間的信息不對稱。所以要獲得占藥品總銷售額絕大部分的醫(yī)院市場,醫(yī)藥企業(yè)就必須瞄準其直接客戶——醫(yī)生。因為醫(yī)生對藥品的選擇具有至關重要的決定權。又由于目前我國制藥企業(yè)規(guī)模小,數(shù)量多,截至2004年底通過GMP認證的生產(chǎn)企業(yè)有4 000多家,其中大部分屬中小型企業(yè),且仍然存在低水平重復建設現(xiàn)象,產(chǎn)品結構趨同,缺乏核心競爭力[2],于是在激烈的市場競爭中,企業(yè)要想爭取一定的市場份額就必須花大量的人力、財力對醫(yī)院醫(yī)生進行公關。為了獲得醫(yī)生對本企業(yè)產(chǎn)品的青睞,根據(jù)醫(yī)生處方量給予一定的“回扣”成為企業(yè)促銷藥品的“潛規(guī)則”，這也是藥品促銷中商業(yè)賄賂的一種主要表現(xiàn)形式。
其次，從企業(yè)本身角度分析,這也是在目前市場環(huán)境下不得不采用的一種商業(yè)賄賂方式。利用經(jīng)濟學上的博弈論進行分析，企業(yè)也有給以回扣的合理借口，由此也就必然導致了醫(yī)藥企業(yè)使用商業(yè)賄賂行為促銷藥品現(xiàn)象的出現(xiàn)。
2醫(yī)院醫(yī)生促使商業(yè)賄賂形成的原因
根據(jù)法律上關于商業(yè)賄賂構成要件的原則,商業(yè)賄賂必須由行賄和受賄雙方共同構成,若受賄不存在,行賄也就沒有對象，商業(yè)賄賂則無法構成。所以藥品促銷中的商業(yè)賄賂，醫(yī)院醫(yī)生是不可缺少的一方。在目前的醫(yī)療行業(yè)中，為數(shù)不少的醫(yī)生拿藥品回扣已不是什么新鮮事，成為公開的秘密，究其主要原因，除了國家醫(yī)療體制弊端、政府打擊不力等客觀因素以外，從醫(yī)生本身的角度分析也存在一些根本原因值得我們探討。
?、裴t(yī)生需要花費大量時間、精力和智力學習專業(yè)知識才能獲得從醫(yī)資格，而且醫(yī)生每天面臨不同的病人情況都有差異性，所以工作中一直要保持學習新的專業(yè)知識狀態(tài)，這點不像其他一些行業(yè)工作重復性多、遇到新情況新問題相對較少。況且醫(yī)生這個行業(yè)相比其他一些行業(yè)，風險較大，因為他們服務的對象是人，涉及到人的生命安危，所以醫(yī)生的工作壓力相對也大。從這個角度來講，醫(yī)生的工資收入應該比普通行業(yè)職工收入相對要高才合理，但我國現(xiàn)行醫(yī)療衛(wèi)生體制下的收入分配制度使得醫(yī)生的工資收入相對普通行業(yè)無明顯優(yōu)勢。這種狀況造成醫(yī)生心理不平衡，因此，在市場經(jīng)濟條件下醫(yī)藥企業(yè)實施的“帶金”銷售方式恰好迎合了某些醫(yī)生的心理和利益需求。
?、扑幤坊乜圻@種賄賂形式很隱蔽，回扣款從醫(yī)藥企業(yè)轉(zhuǎn)到醫(yī)藥代表手里，醫(yī)藥代表再轉(zhuǎn)給醫(yī)生，且醫(yī)藥代表和醫(yī)生之間通常是單線聯(lián)系，這一系列的環(huán)節(jié)難以調(diào)查取證。對于醫(yī)生來說，違法風險就減小，相反，收受回扣的幾率就增加。對于國家的屢次整治行動，并不覺得有威懾作用，只當作一陣風，暫時由地上轉(zhuǎn)為地下進行。這也正是國家多次整治醫(yī)療行業(yè)不正之風卻久治不愈的原因之一。
⑶對商業(yè)賄賂的處罰力度不夠，例如《反不正當競爭法》規(guī)定商業(yè)賄賂行為的行政責任是處以最高20萬元的罰款，這與違法者通過賄賂手段賺取的交易利潤相比往往微不足道，因此，難以起到震懾作用[3]。尤其對于醫(yī)院醫(yī)生來說，即使受賄行為被查實，由于監(jiān)管存在“法不責眾”情況，況且涉及到醫(yī)生的面廣，問題若處理不當對醫(yī)生隊伍的穩(wěn)定會產(chǎn)生難以預料的后果。醫(yī)生之所以敢于受賄是因為違法成本低、風險小。
?、任覈F(xiàn)行醫(yī)療體制的弊端、藥品招標制度的缺陷、醫(yī)院進藥制度的不規(guī)范等一系列因素也給藥品促銷中的商業(yè)賄賂現(xiàn)象提供了生長的土壤。
3根除藥品營銷中商業(yè)賄賂行為的對策
3.1企業(yè)應該主動有所作為
首先，作為科技含量高、投資風險大的醫(yī)藥企業(yè)，要想在嚴峻的外部環(huán)境下生存發(fā)展，主要就是要提升產(chǎn)品的核心競爭力。醫(yī)藥行業(yè)的核心競爭力歸根結底體現(xiàn)在新藥研發(fā)能力上，所以我國的醫(yī)藥行業(yè)只有徹底改變當前以仿制藥作為支撐企業(yè)發(fā)展的“核心”力量的現(xiàn)狀，加大自主研發(fā)投入，并增強與藥物研究所的合作，爭取到有前景的新品種，不斷創(chuàng)新自己的核心產(chǎn)品，只有這樣企業(yè)才能在殘酷的市場競爭中占有一席之地，并不斷發(fā)展壯大。
其次，鑒于目前宏觀環(huán)境的改變和未來發(fā)展趨勢，企業(yè)不應墨守陳舊的營銷模式，而應采用和推行新的專業(yè)化的學術營銷模式，塑造良好的企業(yè)形象，宣傳企業(yè)文化，使之深入人心，在醫(yī)生和消費者中產(chǎn)生一定的品牌效應。
3.2政府具有不可推卸的責任
3.2.1加強調(diào)控，制止醫(yī)藥企業(yè)低水平重復仿制
調(diào)整醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)結構，整合資源，關并一些生產(chǎn)能力低下、產(chǎn)品競爭力弱的企業(yè)，提高醫(yī)藥行業(yè)的市場集中度，形成規(guī)模效應，從而使醫(yī)藥企業(yè)進入良性發(fā)展、有序競爭的狀態(tài)，為醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)濟健康發(fā)展營造一個良好的外部環(huán)境。
3.2.2改革醫(yī)療收入分配制度，對違規(guī)、違法行為加大懲罰力度
國家應盡快改革現(xiàn)行的醫(yī)療衛(wèi)生收入分配制度，比如提高門診費和技術性的服務收費等，使之能真正體現(xiàn)醫(yī)生的技術價值、知識價值和風險價值，使醫(yī)生的收入與付出相匹配，從而提高他們的地位、保障他們的利益，消除由于外部因素造成的不平衡心理。在保障他們利益的前提下，改進現(xiàn)行有關法律法規(guī)，加大對醫(yī)生受賄行為的懲罰力度，首先建立完善的法律法規(guī)以明確商業(yè)賄賂行為的界限。越過違法界限者一經(jīng)查出，則嚴厲懲處，輕則吊銷醫(yī)師執(zhí)業(yè)資格證書，觸犯刑律則依法進行刑事處罰，真正體現(xiàn)法律的威懾力。
3.2.3建立舉報人制度
針對商業(yè)賄賂行為隱蔽、查處難的情況，國家應建立舉報人制度，應規(guī)定要為舉報人嚴格保密，不得以任何形式泄露舉報人的真實身份;不得以任何理由解雇或用其他任何方式打擊報復舉報人[4]。這在一定程度上對一些存有僥幸心理的醫(yī)生也能起到威懾作用。
4結語
由于我國醫(yī)藥市場和醫(yī)療體制的現(xiàn)狀，造成在藥品購銷領域中商業(yè)賄賂盛行的原因多樣、復雜，所以僅靠上述幾點措施不能確保根除這一現(xiàn)象。國家還應該多管齊下，從更廣的層面上、更深的源頭上治理商業(yè)賄賂現(xiàn)象，比如改革現(xiàn)有醫(yī)療體制、規(guī)范藥品招標制度和醫(yī)院進藥制度等，只有這樣才能使這次在全國范圍內(nèi)進行的整治醫(yī)療行業(yè)商業(yè)賄賂不流于形式，確實為制定防范商業(yè)賄賂長效機制開個好頭。
藥品營銷畢業(yè)論文篇三：《試論藥品營銷渠道的制度創(chuàng)新》
摘要：渠道聯(lián)盟是一種新的制度安排，建立渠道聯(lián)盟能提高渠道效率，使渠道成員從中獲取更多利潤并保持競爭優(yōu)勢，渠道聯(lián)盟正在成為渠道創(chuàng)新的方向。在藥品營銷渠道中，從制度層面進行創(chuàng)新的重點是要建立藥品渠道聯(lián)盟，不同渠道層次的成員應努力構建橫向渠道聯(lián)盟和縱向渠道聯(lián)盟。
關鍵詞：藥品;營銷渠道;渠道聯(lián)盟
在中國的大部分藥品營銷渠道中，藥品制造商、批發(fā)商和零售商之間是一種松散的合作關系，各自為政，各行其是，每個渠道成員都追求自己的利潤最大化，整個渠道效率低下。在當前激烈的市場競爭中，醫(yī)藥企業(yè)僅靠自身力量與競爭對手單打獨斗已經(jīng)很難取勝，因此，醫(yī)藥企業(yè)要通過制度的創(chuàng)新，與中間商的密切合作，形成渠道聯(lián)盟，鍛造供銷價值鏈，以獲得競爭優(yōu)勢。本文將新制度經(jīng)濟學的相關理論應用于藥品營銷渠道的研究中，對藥品營銷渠道的制度創(chuàng)新進行探討。
一、渠道聯(lián)盟是一種新的制度安排
新制度經(jīng)濟學發(fā)端于科斯，科斯在1937年發(fā)表的《企業(yè)的性質(zhì)》一文中認為，“企業(yè)與市場是經(jīng)濟組織制度的兩極”?？扑挂虢灰壮杀咀鳛榉治龉ぞ?，認為企業(yè)選擇不同制度安排的基本依據(jù)是交易成本。企業(yè)和市場在資源配置中都有其運行的成本，企業(yè)存在內(nèi)部管理成本，而市場則存在交易成本。如果利用市場方式協(xié)調(diào)組織間關系的交易成本大于利用一體化組織的內(nèi)部管理成本時，為了減少交易成本，就會出現(xiàn)一體化的企業(yè)，反之，則傾向于市場這一制度安排。企業(yè)和市場這兩種制度安排可以互相替代。
威廉姆森認為，企業(yè)進行不同制度安排的目的在于使生產(chǎn)成本和交易成本最小化，各種制度的安排與經(jīng)濟績效之間存在一定的關系。他運用了交易成本這一分析工具，從非確定性、交易頻率和資產(chǎn)專用性這三個維度變量進行論證并發(fā)展了科斯的企業(yè)理論。他認為，市場的出現(xiàn)是不確定性小、交易頻率和資產(chǎn)專用性低的結果，而當這些變量均處于高水平時，企業(yè)成為了有效的協(xié)調(diào)方式。在市場與企業(yè)之間，還存在著一些中間組織形態(tài)。隨后，拉森認為在市場和企業(yè)之間還存在著雙邊、多邊和混合的中間組織的交易形式，提出了“三極制度框架”，即市場—網(wǎng)絡組織—企業(yè)，并綜合了斯密和錢德勒將市場與企業(yè)隱喻為“看不見的手”與“看得見的手”的觀點，將網(wǎng)絡組織稱為“握手”，網(wǎng)絡組織也隨之成為企業(yè)間經(jīng)濟活動的一種制度安排。目前，關于網(wǎng)絡組織還沒有統(tǒng)一的定義，網(wǎng)絡組織的含義比較廣泛，包含了各組織間以合作關系構成的各種群體。其中，戰(zhàn)略聯(lián)盟是網(wǎng)絡組織中比較常見的一種形式，邁克爾·波特認為，“聯(lián)盟是指企業(yè)之間進行長期合作，它超越了正常的市場交易但又未達到合并的程度。聯(lián)盟的方式包括技術許可生產(chǎn)、供應協(xié)定、營銷協(xié)定和合資企業(yè)。聯(lián)盟無須擴大企業(yè)規(guī)模而可以擴展企業(yè)市場邊界”。而渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟就是制造商與中間商之間的一種合作形式，也屬于協(xié)調(diào)組織之間經(jīng)濟活動的一種制度安排。
從渠道理論的發(fā)展來看，在經(jīng)歷了20世紀初以效率和效益為重心對渠道結構的研究，以及20世紀60年代以權力和沖突為主對渠道行為的研究之后，以聯(lián)盟為主題來研究渠道關系成為渠道理論研究的重點。西方營銷學者們認為，由于營銷渠道是一個聯(lián)合體，各成員為實現(xiàn)自身的目標，存在著利益之爭，渠道成員間合作常以失敗而告終，為此渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟等關系形式應運而生，建立渠道聯(lián)盟能夠解決渠道內(nèi)和渠道所面臨的一些問題，并使各成員獲得更多利潤，增強他們在市場中的競爭優(yōu)勢。20世紀90年代以后，以奧德森、顧萊惕、貝克爾和斯特恩為代表一些西方營銷學家對渠道關系和渠道聯(lián)盟進行了研究，其研究認為，企業(yè)應選擇具有互補能力的企業(yè)作為建立聯(lián)盟的對象，因為渠道成員能從聯(lián)盟中獲取更多利潤并保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，所以不同渠道層次的成員應努力構建和增進渠道內(nèi)的聯(lián)盟，渠道聯(lián)盟的實質(zhì)是承諾和信任。渠道聯(lián)盟正在成為渠道創(chuàng)新的方向。因此，本文認為，在藥品營銷渠道中，從制度層面進行創(chuàng)新主要是構建藥品渠道聯(lián)盟，企業(yè)可以建立橫向渠道聯(lián)盟和縱向渠道聯(lián)盟。
二、建立藥品渠道聯(lián)盟
(一)構建橫向渠道聯(lián)盟
1.制藥企業(yè)之間的橫向聯(lián)盟。
這種渠道聯(lián)盟模式主要是制藥企業(yè)之間通過資源互補與共享，建立“制造商聯(lián)盟體”。各個制藥廠各有其優(yōu)劣勢，所擁有的資源也各不相同，通過形成渠道聯(lián)盟，可以對資源進行重新組合，充分發(fā)揮每個制藥廠的優(yōu)勢。制藥企業(yè)之間可以進行以下幾個方面的合作：一是共同采購。制藥企業(yè)之間在采購藥品生產(chǎn)設備、包裝設備、藥品原材料、包裝材料、儲藏設備等方面進行聯(lián)合采購，這樣可以增強與上游供應商討價還價的力量，降低采購成本;二是聯(lián)合研發(fā)新藥。新藥的開發(fā)不但需要投入大量的資金，而且新產(chǎn)品失敗的概率很高。而中國許多制藥廠利潤少，投入新藥研發(fā)上的資金有限，通過聯(lián)合開發(fā)新藥，有助于減少一家企業(yè)單獨開發(fā)新產(chǎn)品所承擔的費用，還可以共同教育顧客，聯(lián)合開發(fā)市場，共同承擔投資風險，最主要的是從聯(lián)盟伙伴處可以學到產(chǎn)品開發(fā)能力、市場營銷運作能力等，為本企業(yè)的長期發(fā)展奠定良好的基礎。此外，制藥企業(yè)之間還可以共同使用倉庫、運輸工具等，實現(xiàn)資源共享。
2.藥品中間商之間的橫向聯(lián)盟。
該聯(lián)盟模式是指藥品中間商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，它有助于藥品批發(fā)商或零售商實現(xiàn)資源互補，獲得規(guī)模效益，提高藥品中間商的市場競爭能力。在美國的藥品營銷渠道參與者中，少而精的中間商具有規(guī)模效益，而中國的藥品中間商規(guī)模小、數(shù)量多、效益差，已難以應付激烈的國內(nèi)外競爭，中間商向規(guī)模化發(fā)展成為了中國藥品營銷渠道的必然選擇。通過聯(lián)盟、兼并和重組等方式都可以獲得規(guī)模效應，在這些方式中，渠道聯(lián)盟具有獨特的優(yōu)勢：(1)渠道聯(lián)盟是廠商之間的合作，不涉及產(chǎn)權的轉(zhuǎn)讓或讓渡，也就不存在兼并后企業(yè)內(nèi)部的沖突問題，從而避免了兼并中內(nèi)部矛盾對規(guī)模效應的影響。(2)不需要企業(yè)投入大量資金，通過聯(lián)盟就可以從戰(zhàn)略伙伴中獲得自身缺少而又急需的資源，實現(xiàn)資源互補。(3)有利于中間商之間進行專業(yè)化的分工，各自發(fā)揮優(yōu)勢執(zhí)行自身所擅長的渠道職能，促進中間商專業(yè)水平的提高，通過分工協(xié)作來獲得良好的經(jīng)濟效益，以避免藥品中間商盲目擴大企業(yè)規(guī)模中出現(xiàn)的規(guī)模不經(jīng)濟的現(xiàn)象?？傊?，中間商之間的渠道聯(lián)盟可以在一定程度上解決中國藥品流通企業(yè)長期存在的“小、多、差”問題，以及“規(guī)模不經(jīng)濟”的難題，它有助于藥品中間商實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，增強市場競爭能力。
(二)構建縱向渠道聯(lián)盟
1.制藥企業(yè)主導下的縱向聯(lián)盟。
該聯(lián)盟是制藥企業(yè)主動與藥品中間商或醫(yī)療機構締結的渠道聯(lián)盟。這種產(chǎn)銷聯(lián)盟有助于使各方實現(xiàn)共贏。首先，有助于降低交易成本。在結成聯(lián)盟后，藥品廠商之間關系日益穩(wěn)定，信任感增強，交易慣例化會導致交易成本的下降，從而節(jié)省了傳統(tǒng)藥品渠道中廠商之間討價還價所產(chǎn)生的費用。其次，有助于降低庫存成本。現(xiàn)代產(chǎn)銷聯(lián)盟往往是建立在誠信的基礎之上的，雙方之間通過建立信息系統(tǒng)，實現(xiàn)物流信息共享，既能避免滯銷或脫銷情況的出現(xiàn)，也能使藥品的庫存量下降，從而降低庫存成本。再次，可以及時對市場需求做出反應。通過對市場信息的掌握和信息溝通，使廠商之間能協(xié)調(diào)其生產(chǎn)、經(jīng)營活動，通過推出顧客所需的新藥、廠商聯(lián)合促銷、藥店合理的藥品陳列展示和及時補貨等，靈活地應對消費者需求變化，從而促進藥品營銷渠道的整體效益提高。
2.連鎖藥店主導下的縱向聯(lián)盟。
該聯(lián)盟是連鎖藥店主動與制藥企業(yè)建立的渠道聯(lián)盟。在這種聯(lián)盟中，連鎖藥店占據(jù)主導地位，與制藥廠關系緊密，直接向制藥廠統(tǒng)一采購藥品后銷售給消費者。以連鎖藥店為主的廠商聯(lián)盟具有以下優(yōu)勢：(1)有利于提高藥品營銷渠道的效率。連鎖藥店成為了連接制藥企業(yè)和消費者的橋梁，減少了藥品流轉(zhuǎn)的中間環(huán)節(jié)，縮短了藥品渠道的長度，使藥品在渠道中的流通時間縮短，加快藥品的流通速度，從而提高了藥品營銷渠道效率。(2)連鎖藥店直接向制藥企業(yè)采購藥品，并以其品牌聲譽為擔保向顧客出售藥品，這些都有助于保證藥品質(zhì)量和藥品的安全性。在連鎖藥店主導下的縱向聯(lián)盟中，連鎖藥店應加強與制藥企業(yè)的協(xié)作，例如，廠商共同進行新藥的研發(fā)，在新藥的研發(fā)中，制藥廠提供研發(fā)人員和技術，連鎖藥店負責市場信息的收集與反饋，甚至于向制藥廠提供一定的研發(fā)資金，以及新藥上市后的促銷工作。通過渠道聯(lián)盟進行緊密的協(xié)作，雙方揚長避短，各自發(fā)揮自身的核心專長，使整個藥品營銷渠道實現(xiàn)價值最大化。
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