[摘 要]員工沉默行為中帶來(lái)負(fù)面結(jié)果的有默許性沉默、漠視性沉默和防御性沉默。中層管理者作為企業(yè)組織高層與基層管理者之間的溝通橋梁，其沉默行為更能為組織帶來(lái)嚴(yán)重后果。對(duì)此，企業(yè)應(yīng)從招聘環(huán)節(jié)淘汰潛在的沉默者、培訓(xùn)環(huán)節(jié)鼓勵(lì)進(jìn)言者、高層重視中層人員的進(jìn)言、人崗匹配、建立暢通的溝通體系等方面努力，減少中層管理者的沉默行為。

　　[關(guān)鍵詞]企業(yè); 中層管理者; 默許性沉默; 漠視性沉默; 防御性沉默。

　　企業(yè)的組織分為三個(gè)管理層次： 高層管理者、中層管理者和基層管理者。在組織的運(yùn)行中，他們分別扮演不同的角色，起著不同的作用。作為決策層的高層管理者負(fù)責(zé)為組織制定整體計(jì)劃和目標(biāo); 作為操作層的基層管理者，其工作任務(wù)是監(jiān)督管理一線(xiàn)員工完成其工作; 而作為執(zhí)行層的中層管理者，是高層與基層管理者之間的溝通橋梁。

　　通常，員工可以基于自身的看法、經(jīng)驗(yàn)對(duì)企業(yè)發(fā)展提出相關(guān)建議，及時(shí)傳達(dá)給領(lǐng)導(dǎo)者供其參考。但現(xiàn)實(shí)中盡管明知事關(guān)組織利益，越來(lái)越多的員工卻因?yàn)榉N種原因而選擇保留自己的觀點(diǎn)，這種行為就是員工的沉默行為。該行為表現(xiàn)在中層管理者身上，影響尤甚。因?yàn)橹袑庸芾碚咴谄髽I(yè)的運(yùn)行、變革過(guò)程中，比高層更熟悉日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、更了解具體問(wèn)題，比基層管理者更有全局觀。因而他們更容易發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的機(jī)會(huì)和威脅，其意見(jiàn)看法對(duì)于組織的運(yùn)行、變革以及持久發(fā)展，具有非同尋常的意義。

　　但現(xiàn)實(shí)中，由于中層管理者雖然是所謂的“中堅(jiān)力量”，卻不具有最終決策權(quán)和權(quán)威性，同時(shí)又要承擔(dān)決策不當(dāng)帶來(lái)的負(fù)面影響等諸多因素，使他們?cè)絹?lái)越多地選擇“沉默”。本文擬對(duì)中層管理者在企業(yè)中的沉默行為進(jìn)行研究，深入探索影響其沉默行為的諸多因素并提出相應(yīng)對(duì)策。

　　一、相關(guān)文獻(xiàn)綜述。

　　Rosen & Tess( 1970) 最早開(kāi)始對(duì)員工沉默進(jìn)行研究，此后 Morrison&Milliken( 2000) 提出組織沉默的概念，Pinde&Harlos( 2001) 以及 Dyne( 2003) 等都從不同視角界定了沉默的概念[1]。綜合上述觀點(diǎn)，本文將員工沉默行為定義為： 員工發(fā)現(xiàn)組織中存在的潛在問(wèn)題，但出于各種原因有意地保留了改進(jìn)組織現(xiàn)狀的想法和意見(jiàn)的行為。

　　通過(guò)查閱文獻(xiàn)發(fā)現(xiàn)，多數(shù)員工沉默行為的研究成果來(lái)自國(guó)外。我國(guó)的研究成果不多，主要有鄭曉濤( 2006) 、張敏( 2009) 、馬輝( 2010) 等[2]，而關(guān)于中層管理者沉默行為的研究則少之又少。根據(jù) Stew-art( 1982) 、Martinko( 1990) 和王自強(qiáng)( 2004) 的研究，經(jīng)濟(jì)、人口、文化等環(huán)境方面的差異會(huì)導(dǎo)致各國(guó)管理者管理行為的差異性。自古以來(lái)中國(guó)人總是將沉默同謙虛、穩(wěn)重、尊重他人等與中華傳統(tǒng)美德聯(lián)系在一起，俗語(yǔ)說(shuō)“沉默是金”。因此，基于中國(guó)背景的中層管理者沉默行為研究就具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。

　　二、沉默行為的類(lèi)型。

　　學(xué)者們分別從沉默行為的動(dòng)機(jī)、程度、效用等角度對(duì)員工沉默行為進(jìn)行分類(lèi)，代表性的有 Pinder( 2001) 、Dyne( 2003) 、鄭曉濤( 2006) 等。綜合各方觀點(diǎn)，本文認(rèn)為，員工沉默行為可分為四類(lèi)： 默許性沉默、漠視性沉默、防御性沉默和道德性沉默。

　　默許性沉默是指當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問(wèn)題，但認(rèn)為自己的觀點(diǎn)和建議不夠好、或者不會(huì)受到重視，就會(huì)有意地隱瞞觀點(diǎn)和建議。

　　漠視性沉默是員工對(duì)組織的文化氛圍、管理水平、薪酬等存在異議，認(rèn)為組織利益同自己無(wú)關(guān)，或認(rèn)為自身利益高于組織利益，覺(jué)得自己的建議不能給自身帶來(lái)好處時(shí)，就選擇消極沉默。

　　防御性沉默是員工為了保護(hù)自身“安全”而忽略事實(shí)和保留觀點(diǎn)的一種有意的、主動(dòng)的自我保護(hù)行為。如擔(dān)心由于發(fā)表意見(jiàn)而造成人際關(guān)系緊張，或懼怕承擔(dān)責(zé)任等。在中國(guó)，這種沉默行為非常普遍，甚至被認(rèn)為是處理人際關(guān)系的好方法。

　　道德性沉默是為有利于組織和他人而有意隱瞞與工作有關(guān)的觀點(diǎn)或意見(jiàn)的一種主動(dòng)行為。例如，保守商業(yè)秘密、不妄加評(píng)論同事的隱私等，它一般不會(huì)對(duì)組織造成負(fù)面效果[3]。因此，下文主要研究前三種沉默行為。

　　三、中層管理者沉默行為的原因。

　　影響中層管理者沉默行為的因素有很多，除來(lái)自組織高層、中層自身和基層的影響外，還有組織的進(jìn)言氛圍等因素。

　　1. 高層因素。主要包括高層管理者對(duì)中層管理者的信任、支持及對(duì)其工作價(jià)值的肯定等方面。

　　當(dāng)中層管理者感受不到來(lái)自高層的信任和支持時(shí)，發(fā)表意見(jiàn)的心理包袱會(huì)加重。此時(shí)即便發(fā)現(xiàn)影響組織運(yùn)行的問(wèn)題或者有改善組織運(yùn)行的建議，也不敢說(shuō)出自己的真實(shí)想法，或者認(rèn)為自己即便說(shuō)了也不會(huì)被領(lǐng)導(dǎo)采納，從而造成默許性沉默行為。

　　當(dāng)中層管理者感受不到高層對(duì)自己工作價(jià)值的肯定，感到自己在高層眼中只是一顆無(wú)足輕重、隨時(shí)可以替代的棋子，或者感到高層認(rèn)為自己的工作毫無(wú)價(jià)值時(shí)，這種認(rèn)同感的缺乏會(huì)使得中層管理者顧慮： 一旦提出自己的真實(shí)想法會(huì)更加惡化自己與上級(jí)的關(guān)系，從而形成防御性沉默。嚴(yán)重的更會(huì)造成中層管理者對(duì)組織事務(wù)漠不關(guān)心，把自己當(dāng)做組織的局外人，從而形成漠視性沉默。

　　2. 中層管理者自身因素。雖然員工沉默行為受組織領(lǐng)導(dǎo)和同事的影響，但是在同樣的環(huán)境里，同一個(gè)組織同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)和同樣的同事，有人選擇發(fā)表意見(jiàn)，而有人選擇保持沉默，這表明個(gè)體差異也會(huì)影響員工的沉默行為。這種個(gè)體差異主要體現(xiàn)在個(gè)體性格、對(duì)自己處理人際關(guān)系能力的認(rèn)知，以及對(duì)自己工作能力的自信程度等方面。

　　從性格上來(lái)說(shuō)，如果一個(gè)中層管理者的性格偏于內(nèi)向，由于擔(dān)心自己提出的想法不夠完善，就可能會(huì)花費(fèi)較多時(shí)間獨(dú)立思考、較少和他人溝通，并且不停地修改完善。這個(gè)過(guò)程可能耗時(shí)很久，以致于耽誤了組織解決問(wèn)題的最佳時(shí)機(jī)、或者減少了大家公開(kāi)討論提出更好辦法的可能性。這種現(xiàn)象實(shí)際上導(dǎo)致了默許性沉默的發(fā)生。另外，即便這個(gè)中層管理者最終想出了很好的建議，由于性格內(nèi)向常常對(duì)自己處理人際關(guān)系的能力不自信，他仍可能出現(xiàn)下文討論的防御性沉默。

　　中層管理者對(duì)自己協(xié)調(diào)人際關(guān)系能力的自我認(rèn)知是如何影響其沉默行為的? 如果他對(duì)自己協(xié)調(diào)人際關(guān)系的能力感到不自信，他可能會(huì)擔(dān)心自己無(wú)法處理提出真實(shí)看法后出現(xiàn)的人際沖突，并出于這種擔(dān)心而選擇不表態(tài)，從而導(dǎo)致防御性沉默的發(fā)生。