[摘 要]員工沉默行為中帶來負面結果的有默許性沉默、漠視性沉默和防御性沉默。中層管理者作為企業(yè)組織高層與基層管理者之間的溝通橋梁，其沉默行為更能為組織帶來嚴重后果。對此，企業(yè)應從招聘環(huán)節(jié)淘汰潛在的沉默者、培訓環(huán)節(jié)鼓勵進言者、高層重視中層人員的進言、人崗匹配、建立暢通的溝通體系等方面努力，減少中層管理者的沉默行為。

　　[關鍵詞]企業(yè); 中層管理者; 默許性沉默; 漠視性沉默; 防御性沉默。

　　企業(yè)的組織分為三個管理層次： 高層管理者、中層管理者和基層管理者。在組織的運行中，他們分別扮演不同的角色，起著不同的作用。作為決策層的高層管理者負責為組織制定整體計劃和目標; 作為操作層的基層管理者，其工作任務是監(jiān)督管理一線員工完成其工作; 而作為執(zhí)行層的中層管理者，是高層與基層管理者之間的溝通橋梁。

　　通常，員工可以基于自身的看法、經驗對企業(yè)發(fā)展提出相關建議，及時傳達給領導者供其參考。但現(xiàn)實中盡管明知事關組織利益，越來越多的員工卻因為種種原因而選擇保留自己的觀點，這種行為就是員工的沉默行為。該行為表現(xiàn)在中層管理者身上，影響尤甚。因為中層管理者在企業(yè)的運行、變革過程中，比高層更熟悉日常經營活動、更了解具體問題，比基層管理者更有全局觀。因而他們更容易發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的機會和威脅，其意見看法對于組織的運行、變革以及持久發(fā)展，具有非同尋常的意義。

　　但現(xiàn)實中，由于中層管理者雖然是所謂的“中堅力量”，卻不具有最終決策權和權威性，同時又要承擔決策不當帶來的負面影響等諸多因素，使他們越來越多地選擇“沉默”。本文擬對中層管理者在企業(yè)中的沉默行為進行研究，深入探索影響其沉默行為的諸多因素并提出相應對策。

　　一、相關文獻綜述。

　　Rosen & Tess( 1970) 最早開始對員工沉默進行研究，此后 Morrison&Milliken( 2000) 提出組織沉默的概念，Pinde&Harlos( 2001) 以及 Dyne( 2003) 等都從不同視角界定了沉默的概念[1]。綜合上述觀點，本文將員工沉默行為定義為： 員工發(fā)現(xiàn)組織中存在的潛在問題，但出于各種原因有意地保留了改進組織現(xiàn)狀的想法和意見的行為。

　　通過查閱文獻發(fā)現(xiàn)，多數(shù)員工沉默行為的研究成果來自國外。我國的研究成果不多，主要有鄭曉濤( 2006) 、張敏( 2009) 、馬輝( 2010) 等[2]，而關于中層管理者沉默行為的研究則少之又少。根據(jù) Stew-art( 1982) 、Martinko( 1990) 和王自強( 2004) 的研究，經濟、人口、文化等環(huán)境方面的差異會導致各國管理者管理行為的差異性。自古以來中國人總是將沉默同謙虛、穩(wěn)重、尊重他人等與中華傳統(tǒng)美德聯(lián)系在一起，俗語說“沉默是金”。因此，基于中國背景的中層管理者沉默行為研究就具有很強的現(xiàn)實意義。

　　二、沉默行為的類型。

　　學者們分別從沉默行為的動機、程度、效用等角度對員工沉默行為進行分類，代表性的有 Pinder( 2001) 、Dyne( 2003) 、鄭曉濤( 2006) 等。綜合各方觀點，本文認為，員工沉默行為可分為四類： 默許性沉默、漠視性沉默、防御性沉默和道德性沉默。

　　默許性沉默是指當員工發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題，但認為自己的觀點和建議不夠好、或者不會受到重視，就會有意地隱瞞觀點和建議。

　　漠視性沉默是員工對組織的文化氛圍、管理水平、薪酬等存在異議，認為組織利益同自己無關，或認為自身利益高于組織利益，覺得自己的建議不能給自身帶來好處時，就選擇消極沉默。

　　防御性沉默是員工為了保護自身“安全”而忽略事實和保留觀點的一種有意的、主動的自我保護行為。如擔心由于發(fā)表意見而造成人際關系緊張，或懼怕承擔責任等。在中國，這種沉默行為非常普遍，甚至被認為是處理人際關系的好方法。

　　道德性沉默是為有利于組織和他人而有意隱瞞與工作有關的觀點或意見的一種主動行為。例如，保守商業(yè)秘密、不妄加評論同事的隱私等，它一般不會對組織造成負面效果[3]。因此，下文主要研究前三種沉默行為。

　　三、中層管理者沉默行為的原因。

　　影響中層管理者沉默行為的因素有很多，除來自組織高層、中層自身和基層的影響外，還有組織的進言氛圍等因素。

　　1. 高層因素。主要包括高層管理者對中層管理者的信任、支持及對其工作價值的肯定等方面。

　　當中層管理者感受不到來自高層的信任和支持時，發(fā)表意見的心理包袱會加重。此時即便發(fā)現(xiàn)影響組織運行的問題或者有改善組織運行的建議，也不敢說出自己的真實想法，或者認為自己即便說了也不會被領導采納，從而造成默許性沉默行為。

　　當中層管理者感受不到高層對自己工作價值的肯定，感到自己在高層眼中只是一顆無足輕重、隨時可以替代的棋子，或者感到高層認為自己的工作毫無價值時，這種認同感的缺乏會使得中層管理者顧慮： 一旦提出自己的真實想法會更加惡化自己與上級的關系，從而形成防御性沉默。嚴重的更會造成中層管理者對組織事務漠不關心，把自己當做組織的局外人，從而形成漠視性沉默。

　　2. 中層管理者自身因素。雖然員工沉默行為受組織領導和同事的影響，但是在同樣的環(huán)境里，同一個組織同一個領導和同樣的同事，有人選擇發(fā)表意見，而有人選擇保持沉默，這表明個體差異也會影響員工的沉默行為。這種個體差異主要體現(xiàn)在個體性格、對自己處理人際關系能力的認知，以及對自己工作能力的自信程度等方面。

　　從性格上來說，如果一個中層管理者的性格偏于內向，由于擔心自己提出的想法不夠完善，就可能會花費較多時間獨立思考、較少和他人溝通，并且不停地修改完善。這個過程可能耗時很久，以致于耽誤了組織解決問題的最佳時機、或者減少了大家公開討論提出更好辦法的可能性。這種現(xiàn)象實際上導致了默許性沉默的發(fā)生。另外，即便這個中層管理者最終想出了很好的建議，由于性格內向常常對自己處理人際關系的能力不自信，他仍可能出現(xiàn)下文討論的防御性沉默。

　　中層管理者對自己協(xié)調人際關系能力的自我認知是如何影響其沉默行為的? 如果他對自己協(xié)調人際關系的能力感到不自信，他可能會擔心自己無法處理提出真實看法后出現(xiàn)的人際沖突，并出于這種擔心而選擇不表態(tài)，從而導致防御性沉默的發(fā)生。