人力資源論文范文大全集錦
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跨國(guó)公司戰(zhàn)略性人力資源過(guò)程控制模型
經(jīng)濟(jì)全球化的日益發(fā)展，使得關(guān)于跨國(guó)公司如何構(gòu)建和控制其海外經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的研究成為持續(xù)的熱點(diǎn)問(wèn)題，同時(shí)，理論界關(guān)注的重點(diǎn)已經(jīng)由先前的圍繞全球性的成本領(lǐng)先、區(qū)位的差異化和海外子公司之間知識(shí)轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散等自上而下(top down)的戰(zhàn)略控制與推行的層面，轉(zhuǎn)變?yōu)獒槍?duì)組織人力資源變革、文化變革以及資源獲取等自下而上(bottom up)間接的、項(xiàng)目管理性質(zhì)的戰(zhàn)略性變革層面[1]。不過(guò)，這一變化引發(fā)出一個(gè)新問(wèn)題：在戰(zhàn)略性變革過(guò)程中，如何對(duì)跨國(guó)公司整個(gè)范圍內(nèi)的戰(zhàn)略性人力資源進(jìn)行控制?本文擬從跨國(guó)公司人力資源戰(zhàn)略變革的機(jī)制出發(fā)，運(yùn)用過(guò)程控制理論，對(duì)這一問(wèn)題進(jìn)行簡(jiǎn)要的分析。
一、跨國(guó)公司人力資源戰(zhàn)略的變革機(jī)制
企業(yè)戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)企業(yè)和客觀環(huán)境之間適應(yīng)性關(guān)系的有機(jī)系統(tǒng)，企業(yè)在這一層面所進(jìn)行的變革是企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化，在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中對(duì)過(guò)去選擇的目前正在實(shí)施的戰(zhàn)略方向或路徑的改變，它必然會(huì)改變組織資源的配置方式?？鐕?guó)公司成為經(jīng)濟(jì)全球化的主要載體和表現(xiàn)形式，其競(jìng)爭(zhēng)力不僅體現(xiàn)在雄厚的資本、先進(jìn)的技術(shù)、知名的品牌、完善的渠道體系等方面，更為重要的是其先進(jìn)的人力資源理念和人力資源的全球化配置能力。戰(zhàn)略性國(guó)際人力資源管理實(shí)際上就是在考慮了企業(yè)多國(guó)戰(zhàn)略活動(dòng)以及企業(yè)國(guó)際經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以后有關(guān)企業(yè)人力資源管理職能、政策、實(shí)踐等相關(guān)問(wèn)題的企業(yè)人力資源管理理論。當(dāng)然，企業(yè)國(guó)際人力資源管理本身也是企業(yè)戰(zhàn)略決策的必要組成要素，同時(shí)也對(duì)企業(yè)國(guó)際戰(zhàn)略的實(shí)施產(chǎn)生關(guān)鍵性影響?？鐕?guó)公司有別于國(guó)內(nèi)企業(yè)的核心問(wèn)題在于，考慮企業(yè)全球戰(zhàn)略條件下的海外子公司的當(dāng)?shù)剡m應(yīng)性問(wèn)題，并認(rèn)為這對(duì)矛盾性因素――子公司間聯(lián)結(jié)及其內(nèi)部運(yùn)作，是影響跨國(guó)公司人力資源管理的最重要的戰(zhàn)略構(gòu)件。對(duì)跨國(guó)公司人力資源管理而言，所謂聯(lián)結(jié)問(wèn)題的戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)就是控制與多樣化，而內(nèi)部運(yùn)作戰(zhàn)略本質(zhì)則是當(dāng)?shù)孛舾行院蛻?zhàn)略適應(yīng)性問(wèn)題，并由此決定了跨國(guó)公司人力資源管理的職能、政策與實(shí)踐的決策和選擇。而最終判斷企業(yè)人力資源管理決策優(yōu)劣的依據(jù)，則應(yīng)該由其對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)國(guó)際戰(zhàn)略目標(biāo)的影響和貢獻(xiàn)程度來(lái)決定[2]。
然而，先前的關(guān)于跨國(guó)公司人力資源戰(zhàn)略管理與變革的研究更多地關(guān)注于“最佳實(shí)踐”(best practice)或“戰(zhàn)略性匹配”(strategic fit)，對(duì)于這一變革內(nèi)部的過(guò)程和各個(gè)組成部分(海外子公司)之間相互的關(guān)系則較少述及。針對(duì)此問(wèn)題，F(xiàn)rancis和Sinclair利用社會(huì)學(xué)研究方法探討了跨國(guó)公司人力資源戰(zhàn)略變革的內(nèi)在機(jī)制[3]。圖1跨國(guó)公司人力資源戰(zhàn)略變革的內(nèi)在機(jī)制從社會(huì)結(jié)構(gòu)運(yùn)行的過(guò)程來(lái)看，跨國(guó)公司的人力資源戰(zhàn)略變革是外部離散性因素與內(nèi)部整合性因素共同作用的結(jié)果(見(jiàn)圖1)。變革的階段是按層次循環(huán)進(jìn)行的，包括戰(zhàn)略層面、戰(zhàn)術(shù)層面和操作層面，其中，戰(zhàn)略層面的人力資源戰(zhàn)略變革是循環(huán)過(guò)程的核心，戰(zhàn)略演化是其外在的表現(xiàn);戰(zhàn)術(shù)層面的人力資源戰(zhàn)略變革是承接自上而下(top down)和自下而上(bottom up)的戰(zhàn)略控制與推行的橋梁，是獲取外部資源和支持與補(bǔ)充“新政”的主要載體，是戰(zhàn)略變革的主體;操作層面的人力資源戰(zhàn)略變革則主要體現(xiàn)在人力資源配置和日常的管理等方面，是戰(zhàn)略整合的主要承擔(dān)者。
二、跨國(guó)公司人力資源控制的過(guò)程理論
關(guān)于跨國(guó)公司人力資源戰(zhàn)略變革上述過(guò)程的理論解釋?zhuān)壳爸饕梢詮膬蓚€(gè)方面去理解：即變量理論(variance theory)和過(guò)程理論(process theory)。變量理論是傳統(tǒng)的用于研究戰(zhàn)略變革特別是在跨國(guó)公司范圍內(nèi)戰(zhàn)略變革的方法，是用已經(jīng)發(fā)生的變革影響因素(如X1、X2)作為自變量來(lái)解釋?xiě)?zhàn)略變革的程度Z，即因變量，其通常的假設(shè)或結(jié)論往往是X1、X2與Z成一定的顯著相關(guān)關(guān)系[4]。但是這種方法過(guò)分地關(guān)注了事件的結(jié)果，忽視了事件發(fā)生的過(guò)程及其具體的運(yùn)作方式。而具有多元分析和層次分析特征的過(guò)程理論則可以通過(guò)將變量理論整合進(jìn)其分析框架中，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)事件的行為、戰(zhàn)略選擇、情感認(rèn)知、戰(zhàn)略變革的效果等進(jìn)行總體的評(píng)價(jià)[5]。
(一)過(guò)程理論維度與內(nèi)容
從本質(zhì)上說(shuō)，跨國(guó)公司人力資源管理包括三個(gè)維度：1.人力資源管理活動(dòng)，即包括人力資源的獲取、分配和利用;2.與跨國(guó)公司人力資源有關(guān)的三個(gè)國(guó)家，即東道國(guó)、母國(guó)和第三國(guó);3.跨國(guó)公司的三種員工，即東道國(guó)員工、母國(guó)員工和第三國(guó)員工。而所謂的跨國(guó)公司人力資源管理就是在人力資源管理活動(dòng)、員工類(lèi)型和企業(yè)經(jīng)營(yíng)所在國(guó)類(lèi)型三個(gè)維度之間的互動(dòng)組合[6]。與此相對(duì)應(yīng)，我們可以從三個(gè)方面來(lái)考察跨國(guó)公司人力資源戰(zhàn)略變革控制的過(guò)程理論，首先是社會(huì)維度，即東道國(guó)、母國(guó)和第三國(guó)之間的社會(huì)制度與文化距離，也就是說(shuō)，跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在很大程度上取決于其將不同地域產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行跨政治跨文化轉(zhuǎn)移的能力;其次是組織維度，即海外子公司建立一種支持其公司使命和戰(zhàn)略運(yùn)作模式的組織文化，以及形成一種在不斷變化和充滿競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際環(huán)境中學(xué)習(xí)與適應(yīng)的能力;第三是關(guān)系維度，即海外子公司對(duì)總部的承諾，包括與母公司相互認(rèn)同的程度、信任的程度以及對(duì)資源依賴(lài)的程度。
(二)過(guò)程理論的特征與步驟
過(guò)程理論具有四個(gè)方面的特征：1.具有不同層次分析的內(nèi)在連接性，包括社會(huì)層次、經(jīng)濟(jì)層次、產(chǎn)業(yè)層次和組織層次;2.具有不同時(shí)間維度的內(nèi)在連接性，包括過(guò)去的、現(xiàn)在的和將來(lái)的;3.能夠動(dòng)態(tài)地展現(xiàn)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容和行為;4.具有豐富的因果關(guān)系循環(huán)特征[7]。在戰(zhàn)略變革中，我們還可以從另五個(gè)方面來(lái)理解過(guò)程理論的特征：1.實(shí)質(zhì)性，即戰(zhàn)略形式表現(xiàn)性和有形性的程度;2.表述性，即關(guān)于戰(zhàn)略使命陳述的公開(kāi)性或正式表達(dá)的程度;3.順序性，即戰(zhàn)略變革要點(diǎn)發(fā)生的先后次序;4.目標(biāo)的解讀性，即組織成員對(duì)戰(zhàn)略陳述的理解與戰(zhàn)略目標(biāo)的匹配程度;5.風(fēng)格的匹配性，即組織現(xiàn)有的價(jià)值觀念、行為方式對(duì)變革目標(biāo)的支持與匹配程度[8]。過(guò)程理論框架下戰(zhàn)略變革的實(shí)現(xiàn)包括三個(gè)環(huán)節(jié)和五個(gè)步驟。三個(gè)環(huán)節(jié)是慣例化環(huán)節(jié)，即將新的安排和行為方式吸納進(jìn)組織慣常的管理體系中;具體化環(huán)節(jié)，即使得組織戰(zhàn)略變革的意圖體現(xiàn)在員工實(shí)際的行為中;沉淀環(huán)節(jié)，即上述概念和安排的制度化過(guò)程。五個(gè)步驟分別是：1.表述一個(gè)能夠吸引相關(guān)人員情感的想法或觀點(diǎn);2.構(gòu)建一個(gè)共有的價(jià)值觀念體系;3.深入貫徹到組織的各個(gè)部分;4.適時(shí)地反饋與調(diào)整;5.堅(jiān)持不懈，循環(huán)進(jìn)行[9]。
三、面向跨國(guó)公司戰(zhàn)略性人力資源變革的過(guò)程控制模型
基于上述分析，我們構(gòu)建了一個(gè)跨國(guó)公司戰(zhàn)略性人力資源變革的過(guò)程控制模型，見(jiàn)圖2。圖2跨國(guó)公司戰(zhàn)略性人力資源變革的過(guò)程控制模型
(一)模型的主要特征
該模型的核心是跨國(guó)公司戰(zhàn)略性人力資源變革，對(duì)其進(jìn)行控制包括上述的三個(gè)環(huán)節(jié)和五個(gè)步驟，涉及戰(zhàn)略層面、戰(zhàn)術(shù)層面和操作層面。在人力資源戰(zhàn)略管理變量理論的分析框架中，各構(gòu)成要素的作用方向純粹是一種線性的因果關(guān)系，明確說(shuō)明了一系列行為的前因后果，但很少注意各變量之間的相互關(guān)系與內(nèi)在的相互影響。在變量理論的分析框架中，戰(zhàn)略的選擇形成了對(duì)人力資源系統(tǒng)最優(yōu)化的制約[10]。而在過(guò)程模型中，人力資源戰(zhàn)略管理分析框架各變量之間的相互作用是可以被設(shè)計(jì)或隨機(jī)演化的，而且，通過(guò)持續(xù)的互生互動(dòng)，這些相互作用可以顯得很清晰。正如把戰(zhàn)略定義為適應(yīng)性調(diào)整一樣，這個(gè)過(guò)程的兩個(gè)方面是特別重要的。在相互作用的過(guò)程中，由跨國(guó)公司人力資源戰(zhàn)略所引導(dǎo)，其整個(gè)人力資源管理體系既對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部組織體系產(chǎn)生反應(yīng)，也反過(guò)來(lái)塑造了外部環(huán)境和跨國(guó)公司內(nèi)部人力資源管理體系的狀態(tài)與路徑。也就是說(shuō)，這些變量之間的相互作用造就了其組成部分與發(fā)展的形式。所有這些內(nèi)外部的相互作用影響了跨國(guó)公司人力資源管理的績(jī)效，反過(guò)來(lái)也被績(jī)效所影響?？鐕?guó)公司戰(zhàn)略性人力資源變革的過(guò)程控制模型通過(guò)強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)的變量含義及其關(guān)系、相互的因果關(guān)系、在模型內(nèi)與模型之間的整合，延伸了跨國(guó)公司人力資源價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的變量關(guān)系框架，并特別強(qiáng)調(diào)了聯(lián)系不同變量、自我影響、在不同時(shí)間與不同變量的過(guò)程與歷史發(fā)展路徑。
(二)模型的理論背景介紹
跨國(guó)公司戰(zhàn)略性人力資源變革的過(guò)程控制模型，可以作為跨國(guó)公司戰(zhàn)略管理和實(shí)踐若干假設(shè)的理論基礎(chǔ)，也有助于我們從過(guò)程理論的視角理解跨國(guó)公司人力資源戰(zhàn)略管理與控制的實(shí)質(zhì)，并為今后的實(shí)證研究打下基礎(chǔ)。
首先，在戰(zhàn)略變革的初始階段，在跨國(guó)公司范圍內(nèi)全面提升戰(zhàn)略宣言、聲明和承諾的可信度與新奇程度是對(duì)人力資源戰(zhàn)略變革進(jìn)行有效控制的前提。組織及其成員面對(duì)變革，特別是面對(duì)人力資源方面變革時(shí)的疑惑取決于對(duì)變革形式、內(nèi)容和方式的理解程度。在理論上，這一過(guò)程體現(xiàn)了人力資源戰(zhàn)略管理與控制的配置學(xué)派的觀點(diǎn)：1.利用計(jì)劃;2.常常在企業(yè)“哲學(xué)”的指導(dǎo)下，根據(jù)公司戰(zhàn)略和雇傭政策來(lái)設(shè)計(jì)和管理人事系統(tǒng)的規(guī)范方法;3.將企業(yè)人力資源管理活動(dòng)和政策與明確的企業(yè)戰(zhàn)略相匹配;4.將組織成員視為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性資源[11]。
其次，隨著變革過(guò)程的深入和涉及范圍的擴(kuò)大，需要來(lái)自于跨國(guó)公司內(nèi)部的支持者和轉(zhuǎn)換者對(duì)于人力資源戰(zhàn)略變革理念的更加深入的解讀與領(lǐng)悟，同時(shí)更需要有來(lái)自于變革成效的現(xiàn)實(shí)的說(shuō)服力。一個(gè)組織在實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)方面的長(zhǎng)久成功取決于其成員對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)施成效的理解與信服，以及這種預(yù)期與戰(zhàn)略需要相一致的程度。Martin和Beaumont通過(guò)案例研究說(shuō)明了，企業(yè)中高層管理者持續(xù)的說(shuō)服和解釋對(duì)于跨國(guó)公司人力資源戰(zhàn)略變革進(jìn)行有效控制具有十分重要的作用[12]。
再次，衡量跨國(guó)公司戰(zhàn)略性人力資源變革成效的主要指標(biāo)，是整個(gè)系統(tǒng)內(nèi)組織成員在態(tài)度、認(rèn)知和行為方面外顯變化的程度與持久性。特納指出，社會(huì)系統(tǒng)是一種“互動(dòng)”的系統(tǒng)，而這種社會(huì)系統(tǒng)具有四種基本功能：1.適應(yīng)，即關(guān)注于以某種可持續(xù)的方式，將一個(gè)給定的系統(tǒng)與其環(huán)境聯(lián)系在一起;2.目標(biāo)達(dá)成，即引領(lǐng)系統(tǒng)資源取得共享目標(biāo);3.整合，即以規(guī)則的方式將行為單位彼此聯(lián)系在一起;4.潛在的模式維持與張力控制，即確保系統(tǒng)在基本運(yùn)動(dòng)中的連續(xù)性[13]。這同時(shí)也是跨國(guó)公司戰(zhàn)略性人力資源變革過(guò)程控制模型的社會(huì)學(xué)理論基礎(chǔ)及其內(nèi)涵的深刻體現(xiàn)。
(三)過(guò)程控制模型指導(dǎo)下跨國(guó)公司人力資源控制理念的演變
從理性系統(tǒng)的視角看，組織是一種為了完成特定目標(biāo)而設(shè)計(jì)的工具。工具的好壞取決于結(jié)構(gòu)理性概念所包含的許多因素。這里的理性是指狹義上的技術(shù)或功能理性，是為了最有效地達(dá)成預(yù)定目標(biāo)而以某種方式組織起來(lái)的一系列行為邏輯[14]。Wright指出，戰(zhàn)略性人力資源管理是一種有計(jì)劃的人力資源配置和活動(dòng)模式，而且這個(gè)模式能夠使得企業(yè)有效合理地完成其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)[15]。但戰(zhàn)略性人力資源控制所產(chǎn)生的這種合理性與規(guī)范化在組織成員行動(dòng)體系方面占有的邏輯地位，與熵在物理學(xué)體系中的地位相似。“熵”描述了系統(tǒng)能量的轉(zhuǎn)化方向，即一個(gè)相對(duì)封閉的系統(tǒng)的能量只能不可逆地沿著衰減的方向轉(zhuǎn)化。在戰(zhàn)略性人力資源控制過(guò)程中，各種有效能量逐漸轉(zhuǎn)化成為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或合理性與規(guī)范化的實(shí)現(xiàn)，于是便出現(xiàn)了能量的衰減或沉積，人力資源管理體系也逐漸開(kāi)始僵化，難以適應(yīng)變化的要求，從而呈現(xiàn)出戰(zhàn)略性人力資源控制理念的工具理性?xún)A向。
戰(zhàn)略性人力資源控制體系既是一種組織體系，又是一種價(jià)值體系，跨國(guó)公司人力資源控制主要是從跨國(guó)公司的全球戰(zhàn)略角度來(lái)探討有效的人力資源政策組合問(wèn)題，因此，跨國(guó)公司人力資源的控制理念應(yīng)該既向子公司人員提供關(guān)于本企業(yè)的規(guī)律性認(rèn)識(shí)，使其獲得清醒的理性(即工具理性)，又能促進(jìn)子公司人員的信仰形成與價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，滿足子公司人員的終極關(guān)懷(即價(jià)值理性)。Schuler和Walker指出，可以用5P，即人力資源理念、政策、計(jì)劃、規(guī)則、流程將企業(yè)的各種戰(zhàn)略性人力資源管理活動(dòng)整合起來(lái)，與企業(yè)的戰(zhàn)略需求系統(tǒng)和價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)進(jìn)行有機(jī)地聯(lián)結(jié)，從而構(gòu)建起價(jià)值理性導(dǎo)向的戰(zhàn)略性人力資源控制系統(tǒng)[16]。由此，企業(yè)成員對(duì)于什么是最重要的以及什么樣的行為會(huì)受到組織的期待與獎(jiǎng)勵(lì)便會(huì)擁有一種“共同的解釋”。人力資源管理控制體系的這種“價(jià)值理性”在跨國(guó)公司戰(zhàn)略的形成與演變過(guò)程中，可以不斷地提高戰(zhàn)略、母公司與子公司、人員、文化和業(yè)務(wù)流程之間的一致性，這種一致性可以使得跨國(guó)公司的運(yùn)作保持一種高效率。
四、結(jié)語(yǔ)
一項(xiàng)以275名各類(lèi)管理者為研究對(duì)象的實(shí)證研究表明，戰(zhàn)略實(shí)施是影響企業(yè)管理體系和企業(yè)價(jià)值的最重要的因素，戰(zhàn)略實(shí)施的能力比戰(zhàn)略本身的質(zhì)量更為重要。所以，過(guò)程控制在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與變革過(guò)程中的地位舉足輕重。本文從跨國(guó)公司戰(zhàn)略性人力資源變革的內(nèi)在作用機(jī)理出發(fā)，構(gòu)建了一個(gè)跨國(guó)公司戰(zhàn)略性人力資源過(guò)程控制模型，并在模型中分析了戰(zhàn)略性人力資源變革的主要層次、環(huán)節(jié)和步驟，以及進(jìn)行過(guò)程控制的主要方面，基于此，本文提出了關(guān)于跨國(guó)公司戰(zhàn)略性人力資源過(guò)程控制的理論背景及其管理理念的演化發(fā)展，而針對(duì)這些理論背景選取相應(yīng)的樣本進(jìn)行實(shí)證研究將成為我們今后的研究方向。
淺析疾病預(yù)防控制中心人力資源的有效激勵(lì)
當(dāng)前，我國(guó)疾病預(yù)防控制中心(以下簡(jiǎn)稱(chēng)中心)數(shù)量保持在3500個(gè)以上，2009年為3536個(gè)，而中心干部數(shù)量也不在少數(shù)，有效的對(duì)這些干部進(jìn)行激勵(lì)，對(duì)于實(shí)現(xiàn)中心職能具有重要的意義。
一、疾病預(yù)防控制中心人力資源激勵(lì)的基本現(xiàn)狀
總體來(lái)看，當(dāng)前中心人力資源激勵(lì)的途徑主要包括薪酬激勵(lì)、職務(wù)職稱(chēng)激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)以及精神激勵(lì)等。
薪酬激勵(lì)是中心最主要的激勵(lì)手段，也是最有效的激勵(lì)手段。當(dāng)前中心干部的薪酬包括主要包括工資和福利兩個(gè)部分，其中工資主要考慮工作崗位、職務(wù)、干部學(xué)歷、職稱(chēng)以及工齡等方面的因素，并由這些因素進(jìn)行加權(quán)綜合計(jì)算而來(lái)。福利主要是根據(jù)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、干部工作表現(xiàn)等進(jìn)行計(jì)算。
職務(wù)激勵(lì)是中心根據(jù)干部工作表現(xiàn)，以職務(wù)的升遷來(lái)進(jìn)行激勵(lì)。由于中心多為事業(yè)單位(或者參照公務(wù)員管理單位)，屬于國(guó)家干部序列，因此職務(wù)升遷的激勵(lì)作用相對(duì)有力。但由于中心具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)性，專(zhuān)業(yè)性的崗位必須由專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才才能勝任，這就為一些從事技術(shù)性工作的人才提供了機(jī)會(huì)。職稱(chēng)方面，主要是通過(guò)衛(wèi)生領(lǐng)域職稱(chēng)考試的方式，對(duì)專(zhuān)業(yè)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，并給予通過(guò)考試的人員以激勵(lì)。
培訓(xùn)激勵(lì)主要是中心根據(jù)自身發(fā)展的需要以及為幫助干部人員實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)規(guī)劃為目標(biāo)，采取與高校、社會(huì)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)合作等方式，對(duì)表現(xiàn)突出或者個(gè)人能力與崗位職責(zé)不匹配的人員予以培訓(xùn)，以幫助其成長(zhǎng)。隨著業(yè)務(wù)內(nèi)容的不斷擴(kuò)充，中心管理的不斷規(guī)范，以及我國(guó)地區(qū)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的不斷加強(qiáng)，目前培訓(xùn)激勵(lì)已經(jīng)越來(lái)越多的被采用。精神激勵(lì)主要是采取中心根據(jù)需要，對(duì)表現(xiàn)突出的個(gè)人采取口頭表?yè)P(yáng)的形式來(lái)進(jìn)行激勵(lì)。在一些特定的場(chǎng)合，精神激勵(lì)可以發(fā)揮積極的作用。
二、疾病預(yù)防控制中心人力資源激勵(lì)面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題
盡管已經(jīng)充分的認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性，但中心人力資源有效激勵(lì)依然面臨激勵(lì)的靈活性、力度、手段不夠等現(xiàn)實(shí)難題。
(一)激勵(lì)的靈活性不夠
激勵(lì)的靈活性不夠，是指實(shí)施激勵(lì)的時(shí)間選擇、場(chǎng)所選擇等不夠靈活，并進(jìn)而影響了激勵(lì)效果。由于中心的政府屬性，其在制定和執(zhí)行各種激勵(lì)政策時(shí)必須履行相對(duì)繁雜的手續(xù)，如對(duì)于職務(wù)升遷，特別是主要領(lǐng)導(dǎo)干部職務(wù)升遷，必須由黨委部門(mén)進(jìn)行考察、民主測(cè)評(píng)，通過(guò)之后再進(jìn)行公示，這期間任何一個(gè)環(huán)節(jié)都具有不確定性，并且歷時(shí)較長(zhǎng)，這就使得激勵(lì)的效果可能會(huì)打下折扣。此外，當(dāng)前大多數(shù)激勵(lì)都是選擇年終或者年中集中進(jìn)行，這種時(shí)間上的集中性也可能會(huì)由于時(shí)滯性而削弱其激勵(lì)效果。在激勵(lì)場(chǎng)合的選擇上，當(dāng)前也主要是依托所在單位進(jìn)行，很難產(chǎn)生社會(huì)影響，這也影響了激勵(lì)的效果。
(二)激勵(lì)的力度不夠
激勵(lì)的力度不夠主要是指在運(yùn)用各種激勵(lì)手段時(shí)，由于內(nèi)部或者外部因素的制約而難以達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效果。激勵(lì)制度的實(shí)行離不開(kāi)資金的支持，但中心的資金來(lái)源于財(cái)政撥款，因此需要進(jìn)行嚴(yán)格的預(yù)算和審計(jì)，并且政府對(duì)資金的使用有嚴(yán)格的規(guī)定，任何違規(guī)的使用資金都要面對(duì)財(cái)經(jīng)紀(jì)律的審查，這就使得中心實(shí)施激勵(lì)過(guò)程中，只能在很小的幅度內(nèi)進(jìn)行，導(dǎo)致激勵(lì)的力度顯得不夠。
(三)激勵(lì)的手段不夠
隨著人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)的加劇，高素質(zhì)的技術(shù)型、管理型人才成為競(jìng)相爭(zhēng)奪的對(duì)象，而用人單位也在不斷的創(chuàng)新激勵(lì)手段來(lái)吸引這些人才。特別是私立醫(yī)院的興起更是使得醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)的激勵(lì)手段也更為豐富，如個(gè)別改革后的鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院給主要技術(shù)人才分紅等，這就使得中心要留住優(yōu)秀人才必須付出更大的努力。然而，由于中心的政府屬性，使得其利用的激勵(lì)手段都是較為傳統(tǒng)，難以有效的進(jìn)行創(chuàng)新，這勢(shì)必會(huì)限制到人力資源的激勵(lì)。
三、強(qiáng)化疾病預(yù)防控制中心人力資源激勵(lì)的對(duì)策建議
強(qiáng)化中心人力資源激勵(lì)，可以從建立公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，強(qiáng)化績(jī)效考核，實(shí)施差異化的激勵(lì)制度等方面入手進(jìn)行優(yōu)化。
(一)建立公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境
建立公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，可以形成一種激勵(lì)氛圍。首先，要樹(shù)立現(xiàn)代人力資源管理理念，尊重員工個(gè)人成長(zhǎng)需求。要在單位形成一種用人唯賢、唯才是舉的用人氛圍，建立公平的用人環(huán)境。并且，要建立和完善個(gè)人需求表達(dá)機(jī)制，使得干部的利益訴求得到表達(dá)，從而優(yōu)化發(fā)展環(huán)境。其次，要規(guī)范各種激勵(lì)制度，現(xiàn)行的各種激勵(lì)制度，要對(duì)廣大干部進(jìn)行詳細(xì)的解說(shuō)，并對(duì)其中可能影響公平，可能存在盲點(diǎn)之處進(jìn)行修正，并廣泛的征求干部同志的意見(jiàn)，以便進(jìn)行改進(jìn)。再次，要加強(qiáng)監(jiān)督。要利用意見(jiàn)反映信箱等形式，充分激勵(lì)干部相互之間進(jìn)行監(jiān)督。
(二)強(qiáng)化績(jī)效考核
強(qiáng)化績(jī)效考核，首先，要進(jìn)一步完善考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)。針對(duì)當(dāng)前考核指標(biāo)不明確的現(xiàn)實(shí)情況，要在調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，針對(duì)各個(gè)科室的工作內(nèi)容，完善考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，以便為開(kāi)展績(jī)效考核奠定基礎(chǔ)。其次，要完善考核評(píng)價(jià)方法，當(dāng)前部分中心執(zhí)行的考核多為簡(jiǎn)單按照職稱(chēng)職務(wù)等進(jìn)行考核的現(xiàn)實(shí)，建議進(jìn)一步引入工作業(yè)績(jī)指標(biāo)，并賦予相應(yīng)的權(quán)重，使考核結(jié)果成為影響激勵(lì)的重要內(nèi)容。再次，要注意考核的公平公正性。要借鑒360度考核法等方法，建立一個(gè)包括社會(huì)公眾、同事、領(lǐng)導(dǎo)等多主體在內(nèi)的考核小組，并合理的確定各類(lèi)參與考核的人數(shù)，以便使得考核結(jié)果更為公正。
(三)實(shí)施差異化的激勵(lì)制度
實(shí)施差異化的激勵(lì)制度，首先，要根據(jù)馬斯洛的個(gè)人需求理論，對(duì)不同年齡，不同職務(wù)的干部予以不同的激勵(lì)。如加大對(duì)年輕同志培訓(xùn)激勵(lì)的力度，以此來(lái)幫助他們成長(zhǎng)。其次，要針對(duì)中小不同類(lèi)型的人才、特別是知識(shí)型、技術(shù)型的人才與行政人才予以不同的激勵(lì)，要根據(jù)黨管干部原則并結(jié)合個(gè)人工作內(nèi)容，制定和優(yōu)化現(xiàn)行的激勵(lì)制度，對(duì)于行政人才，更多的利用職務(wù)激勵(lì)，對(duì)象技術(shù)型人才，更多的實(shí)施職稱(chēng)類(lèi)激勵(lì)。
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