人力資源管理是企業(yè)發(fā)展管理中的重要組成部分，對企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展發(fā)揮了重要的作用。下文是學習啦小編為大家搜集整理的關于人力資源自考論文的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

　　人力資源自考論文篇1

　　淺析煤礦企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀以及優(yōu)化策略

　　引言

　　近兩年來,國內(nèi)經(jīng)濟下滑,煤炭售價不斷探底,煤炭企業(yè)風光不在,已經(jīng)進入煤市寒冬,許多大型企業(yè)虧損,如何扭虧增盈擺在各級管理人員面前。人力成本是煤礦開采最大的成本支出。以往,煤礦生產(chǎn)企業(yè)主要通過拼人力、拼消耗、拼規(guī)模的粗放型經(jīng)營管理方式來提高生產(chǎn)效益,導致企業(yè)發(fā)展至今,出現(xiàn)了人力資源冗雜、人力崗位分工不明晰、人力成本過高的問題。

　　為了優(yōu)化人力資源結(jié)構,減員降耗,江蘇徐礦能源股份有限公司張雙樓煤礦結(jié)合企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀,通過精簡內(nèi)部機構和人員、優(yōu)化組合人力資源結(jié)構、強化采掘隊伍能力訓練、完善退出機制等措施,保持人力資源合理流動,提高人力資源管理效率,從而實現(xiàn)節(jié)本降耗的集約化生產(chǎn)目標。

　　1 人力資源優(yōu)化前企業(yè)現(xiàn)狀

　　1.1 企業(yè)概況

　　江蘇徐礦能源股份有限公司張雙樓煤礦是江蘇省最年輕,儲量最豐富的大型現(xiàn)代化礦井,坐落在素有“五省通衢”之稱的歷史名城徐州市的西北郊。礦井始建于1979年1月,設計服務年限105年,設計生產(chǎn)能力120萬噸,經(jīng)過技術改造,礦井目前實際年生產(chǎn)能力達到220萬噸,為徐礦能源股份有限公司主力礦井之一。礦井主采煤層為山西組7、9煤和太原組17、21煤。礦井采用立井多水平分區(qū)式開拓方式,全礦共分三個開采水平,第一水平-500m、第二水平-750m、第三水平-1000m。現(xiàn)有老主、副井各一個、新副井一個、回風井兩個即東風井和西風井。礦井回采工作面采用走向長壁采煤法,全部垮落法管理頂板,回采工藝為綜合機械化采煤。煤巷采用綜合機械化和爆破掘進,巖巷采用爆破掘進。

　　1.2 人力資源現(xiàn)狀

　　2013年初主業(yè)在崗職工5773人,其中采煤單位4家564人、掘進單位6家1011人,異地項目部7家1800人、輔助單位5家1486人、地面單位9家673人、機關部室16家239人。由于張雙樓礦開采水平多、井下戰(zhàn)線長,工作面傾角大、斷層多,地質(zhì)條件極差,和其它大型現(xiàn)代化礦井相比,人員冗雜,分工不明晰,導致生產(chǎn)秩序混亂,工效低。

　　2 人力資源優(yōu)化方案

　　2.1 指導思想

　　①推行大班組管理,通過班組、崗位整合優(yōu)化人力資源,精簡管理崗位。

　?、谠诠潭◢徫淮_保定員的基礎上,優(yōu)化流動崗位,實行一崗多能。

　?、弁ㄟ^裝備提升、業(yè)務整合、流程重組等手段,提高個人自主管理能力。

　　④采掘隊伍精干高效、輔助單位從緊、壓縮地面及管輔人員的勞動力政策。

　　⑤業(yè)務重組,推行大區(qū)和大部室管理,減少管理人員編制。

　　2.2 具體措施和方法

　?、贆C關調(diào)整改革,精簡機構人員。

　　張雙樓礦于2013年10月啟動機關調(diào)整改革,由16家單位整合為8個部室,由230多人減為133人,減員45%,主要做法:將組織人事、宣傳、工團合并為黨群工作部、將黨政辦、征遷合并為綜合部、將紀委、審計、企管合并為風險預控部、將地質(zhì)、計劃設計合并為規(guī)劃發(fā)展部、將生產(chǎn)、防沖合并為生產(chǎn)部。2014年5月啟動機關第二輪改革,由8家單位整合為6家單位,由130多人減為85人,減員35%,主要做法:勞資部和風險預控部合并為經(jīng)營管理部、生產(chǎn)部和規(guī)劃發(fā)展部合并為生產(chǎn)技術部。通過二次減員瘦身,機關由230多人縮減為85人,減員幅度達65%,更加精干高效。

　　②打造精干高效的采掘隊伍。

　　對采掘工區(qū)的人力資源逐個單位分析,按出勤、技能等類型,把人員進行分類,適當調(diào)整各單位的老弱、傷病等不同類型人員。對出勤不正常人員,盡可能做工作回來上班,對不愿上班的人員加快解除速度。

　　從嚴控制傷病假人員,零星傷病假實行一天一請假,對不同情況的傷病人員,分段安排適當工作,待身體恢復后,盡快回原崗位工作,減少部分長期泡傷病假的現(xiàn)象。

　　為加快安裝拆除等單項工程進度,進一步提高勞動效率,推行了項目總承包制,工程開工前,由生產(chǎn)技術部組織相關單位召開現(xiàn)場會,確定工程量和工期,核算承包費用,工程量范圍內(nèi)無論何時干完,承包費用不變。在綜采二區(qū)試行項目部制總承包后,單位積極性明顯提高,及時制訂了貨幣化分配辦法,工人干多少活拿多少錢清清楚楚,職工的積極性提高了,多數(shù)職工由原來上班磨時間到后來的志愿加班加點,單位、職工都自加壓力,由原來的四個工區(qū)勞動力緊張,變成兩個綜采工區(qū)都愿意向礦交人。 制定提高單產(chǎn)單進的激勵辦法,努力提高煤礦的單產(chǎn)單進水平。協(xié)助工區(qū)制定完善二次分配辦法,調(diào)動職工多出勤、出滿勤的積極性。

　　③輔助單位采取從緊的勞動力政策。

　　由于輔助、地面人力資源結(jié)構不合理,年齡偏大的職工較多,50歲左右的職工占總?cè)藬?shù)近50%,造成近幾年年老體弱及退休的人數(shù)大幅度增加,為確保安全生產(chǎn)勞動力的需求:

　　加大對系統(tǒng)的更新改造,加快技術更新,盡可能減少勞動力的使用,為今后人力資源優(yōu)化提供條件。

　　把輔助單位各個崗位的人員根據(jù)職責范圍、工作量等進行重新定員,能兼并的并,能撤銷的撤,充分發(fā)揮想干事、能干事、會干事的人的積極性。

　　鼓勵職工一職多能,對能兼干的崗位給兼干人員給予一定補貼,一律不再定員。完善目前分配中不合理的辦法,鼓勵職工多出勤、獻公休、保收入,充分調(diào)動職工多出勤的積極性。

　?、軌嚎s地面及管輔崗位人員。

　　對地面的崗位,不涉及安全生產(chǎn)的全部實行承包制,對管輔崗位能撤的崗位一定撤,能合并的崗位堅決合并。對合并的崗位設定上崗條件,全部實行公開競聘,逐步在全礦范圍內(nèi)形成上崗靠競爭,收入靠貢獻,樹立職工珍惜崗位,愛崗敬業(yè)。

　　地面、輔助、機關全部實行能力拓展,制定激勵政策,要求每個職工至少要有兩個以上崗位的操作能力,為今后人力資源優(yōu)化創(chuàng)造條件。

　?、萑肆Y源優(yōu)化組合創(chuàng)效,實施空間管理,異地本部互動開源。

　　異地項目部采取“四定”,定員、定崗、定編、定薪。壓縮管理人員和非生產(chǎn)人員,兩年來異地管理人員由原來的49人,減少到目前的30人,在崗人數(shù)減少近500人,異地利潤大幅提升。打破本部、異地空間限制,推動異地本部互動開源,制訂了《空間管理嘉獎辦法》,鼓勵基層單位積極外出創(chuàng)業(yè),為企業(yè)創(chuàng)效,增加職工收入。在完成本部生產(chǎn)任務的前提下,積極拓展異地零星工程、承包工程,取得了良好的經(jīng)濟效益和社會效益,打造了雙樓品牌,僅2013年開展異地本部互動開源,就為企業(yè)創(chuàng)造效益550萬元。

　?、尥菩写髤^(qū)管理、機構合并,減少管輔人員。

　　對全礦業(yè)務流程進行重新梳理,業(yè)務相近重復的進行兼并重組。2014年下半年我礦首先優(yōu)化采掘隊伍,撤銷原掘進六區(qū),把原來的三個綜采工區(qū)和一個安裝準備工區(qū)四個單位合并為兩個綜采工區(qū),新的工區(qū)由原來的單純采煤變?yōu)椴擅骸惭b拆除統(tǒng)一由本工區(qū)完成,一是減少原來采煤工區(qū)與安裝工區(qū)之間的扯皮,二是提高安裝質(zhì)量,三是減少管服人員,四是單位合并后抽出100多人到平朔公司承包單項工程。

　　調(diào)整部分通防管理職能,監(jiān)測監(jiān)控班由通風工區(qū)移交通計中心管理,風機風袋、掘進通防等統(tǒng)一移交采掘工區(qū)管理,對通風工區(qū)全面瘦身,由150多人減員不到100人。洗運科、洗煤廠、銷售服務公司三家單位合并為洗運公司,由原來的近300人減員到200人。將供應科、機修廠合并成立物供公司,減員近50人。成立集控中心,將生產(chǎn)調(diào)度、皮帶集控、洗運集控、微震監(jiān)控融為一體,完善了生產(chǎn)控制流程。

　　瓦安員和巖巷工區(qū)質(zhì)量管理員合并,減少27人。

　?、咄晟仆顺鰴C制,人才能進能出。

　　制定職工正向流動的獎勵辦法,鼓勵身體健康的職工到井下一線工作,到苦臟累崗位工作。

　　鼓勵地面富余人員辦理自謀職業(yè),解決精簡下來職工的出路。

　　推進職工素質(zhì)提升,按領導干部、工程技術人員、職工、專兼職教師、女職工五塊分別制訂了提升方案。對煤機司機和維護、綜掘機司機和維護等緊缺技術工種實行特殊補貼。

　　3 實施效果

　　張雙樓礦人力資源優(yōu)化起步早,動作快,從2013年開始實施,通過近3年的人力資源優(yōu)化,改變了以前機構臃腫、人浮于事、辦事拖拉、效率低下的現(xiàn)狀,取得了較好的經(jīng)濟效益和社會效益。

　　4 結(jié)論

　　由于張雙樓礦人力資源優(yōu)化起步早,動作快,通過精簡人力機構和人員、優(yōu)化人力資源結(jié)構、強化人力資源培訓等優(yōu)化設計措施,有效改善了礦上長期存在的人力資源冗雜、崗位分工不明晰、人力資源管理秩序混亂、人力資源總成本過高的現(xiàn)狀,提高了人力資源管理效率,實現(xiàn)了節(jié)本降耗的集約化生產(chǎn)目標,同時取得了很好的社會效益和經(jīng)濟效益。建議將本文的研究成果進一步推廣應用,以促進全礦業(yè)高效發(fā)展。

　　人力資源自考論文篇2

　　淺談電力企業(yè)人力資源開發(fā)和管理

　　一、前言

　　隨著社會的發(fā)展,電力企業(yè)作為我國市場經(jīng)濟的核心企業(yè),已經(jīng)進行不斷的改革與創(chuàng)新。所以,我國電力企業(yè)的人力資源狀況在一定程度上得到了改善,但是,與經(jīng)濟發(fā)達的國家相比還是存在差距的,仍然存在著很多的不足之處,這就在很大程度上制約了我國電力企業(yè)的經(jīng)濟的發(fā)展,因此,就要做好電力企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理的工作,強化電力企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理,提高勞動生產(chǎn)力的水平。

　　二、電力企業(yè)人力資源工作的重要性

　　在市場經(jīng)濟時代的背景下,人力資源的管理戰(zhàn)略已經(jīng)成為了電力企業(yè)的職能戰(zhàn)略的重要內(nèi)容?，F(xiàn)階段,企業(yè)間的競爭,歸根結(jié)底就是人才的競爭,而在電力企業(yè)中直接作用于管理的部門,就是人力資源管理部門,所以,為了適應現(xiàn)代社會以及市場經(jīng)濟發(fā)展的需要,電力企業(yè)就必須要完善其人力資源管理制度,在真正意義上實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)代化。另外,實施有效的人力資源的管理是電力企業(yè)得以不斷發(fā)展的基本保證,所以就要發(fā)揮人力資源的職能,采取有效的措施提高員工的工作效率,協(xié)調(diào)各部門之間的關系,避免電力企業(yè)人才流失現(xiàn)象的出現(xiàn)。最重要的是,企業(yè)的主體是員工,電力企業(yè)的發(fā)展離不開員工團體的協(xié)作。因此,要完善電力企業(yè)的人力資源管理機制是電力企業(yè)得以發(fā)展的立足點。

　　三、電力企業(yè)人力資源開發(fā)與管理中存在的問題

　　1.人力資源的開發(fā)與管理認識上的不足

　　目前,大多數(shù)的電力企業(yè)在觀念上還是比較落后的,上到企業(yè)的管理者,下到企業(yè)的員工對于人力資源開發(fā)與管理的理念在認識存在不足。企業(yè)的管理者沒有認識到人力資源的開發(fā)與管理對電力企業(yè)發(fā)展的重要意義,認為人力資源的開發(fā)與管理和傳統(tǒng)的人力資源管理工作沒有區(qū)別,并且將盈利作為企業(yè)發(fā)展的目標。所以,造成了電力企業(yè)的人力資源的開發(fā)與管理在很多方面存在問題,因此,就要求管理者從根本上將電力企業(yè)的人力資源的管理與開發(fā)工作重視起來,只有這樣才可以形成企業(yè)自己的文化。

　　2.人力資源的開發(fā)與管理制度上的缺陷

　　要想使得人力資源開發(fā)與管理工作順利的進行,就必須要建立健全的管理機制,實現(xiàn)對企業(yè)員工有效的管理,以此來實現(xiàn)企業(yè)最大化的經(jīng)濟效益。目前,我國大多數(shù)的電力企業(yè)在員工的評價制度、績效考核制度以及激勵制度上存在很多的不合理之處,現(xiàn)代社會中,只有在精神和物質(zhì)的雙重的鼓勵之下,才會不斷的激發(fā)員工的潛力,提高企業(yè)生產(chǎn)的效率,才可以使得電力企業(yè)的人力資源發(fā)揮其巨大的潛力。另外,在電力企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理制度上,在評價的過程中,存在著評價標準單一、管理混亂等問題,阻礙了電力企業(yè)的發(fā)展。

　　3.人力資源的開發(fā)與管理人員素質(zhì)有限

　　在電力企業(yè)的內(nèi)部,缺少專門的人力資源開發(fā)與管理的工作人員,而處于工作崗位上的工作人員要么是缺乏專業(yè)知識、要么是工作能力不足,導致企業(yè)的管理水平低下,人力資源的潛力得不到充分發(fā)揮,影響了人力資源的開發(fā),沒有將人力資源的優(yōu)勢發(fā)揮出來,造成優(yōu)秀員工的流失。

　　四、提高電力企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的對策

　　1.樹立以人為本的現(xiàn)代管理思想

　　在電力企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)的工作中,首先就要樹立以人為本的管理思想,滿足人才的全面發(fā)展。管理人員要深刻的了解現(xiàn)代的人力資源的開發(fā)是強調(diào)以人為中心的,所以企業(yè)的管理者要時刻關心員工的成長。保障員工的權益,滿足員工的發(fā)展。形成以人為本的、全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的重要理念。

　　2.建立健全的人力資源開發(fā)與管理機制

　　在電力企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)的工作中,要不斷的完善人才的選拔與應聘制度,激勵機制等人力資源開發(fā)與管理的機制,改善員工的工作環(huán)境,提升企業(yè)的人文氣息,通過激勵制度不斷提高員工的工作效率,進而提高企業(yè)的凝聚力,為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。另外,企業(yè)也要充分的考慮到有用的意見,鼓勵員工為企業(yè)的管理提出自己的寶貴意見,使得企業(yè)的人力資源的開發(fā)與管理工作在真正意義上做到公平與公正。

　　3.提高人力資源開發(fā)與管理工作人員的素質(zhì)

　　在電力企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)的工作中,還要對電力企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)的工作人員進行定期的培訓,增強他們的專業(yè)知識與專業(yè)應變能力,為他們的發(fā)展提供充分空間,同時,電力企業(yè)還要培養(yǎng)一批專業(yè)技術人才和高級技能的人才,為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造源源不斷的經(jīng)濟效益。

　　五、結(jié)論

　　總之,隨著時代的發(fā)展,電力企業(yè)的人力資源管理的開發(fā)與管理工作必須要做到與時俱進。因此,就要樹立以人為本的管理理念,建立健全的管理機制,同時,還要不斷的增強員工的素質(zhì),不斷提高電力企業(yè)的綜合實力,實現(xiàn)電力企業(yè)的利益最大化。