人力資源專業(yè)的論文
人力資源管理已經(jīng)成為了企業(yè)變革的倡導(dǎo)者和推動者,人力資源管理得到了中國企業(yè)前所未有的廣泛重視。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家搜集整理的關(guān)于人力資源專業(yè)的論文的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!
人力資源專業(yè)的論文篇1
淺析我國護(hù)理人力資源的現(xiàn)狀及對策
護(hù)理人力資源的管理及創(chuàng)新成為目前醫(yī)院的首要問題。護(hù)理人力資源管理是指護(hù)理組織對護(hù)士有效管理和使用的思想和行為，其內(nèi)涵就是通過一定的手段，吸引、開發(fā)和保持一個高素質(zhì)的護(hù)理隊伍，并通過高素質(zhì)的護(hù)士實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程[1]。目前人民生活水平的不斷提高人們對健康要求的不斷提高。因此對護(hù)理質(zhì)量也相應(yīng)提高。護(hù)理人員的合理配備直接關(guān)系到醫(yī)院的綜合水品的體現(xiàn)。如何合理的管理護(hù)理人力資源的分配，成為醫(yī)院發(fā)展的重要體現(xiàn)[2]。本文結(jié)合我國醫(yī)院發(fā)展的現(xiàn)狀及管理實際，針對我國護(hù)理人力資源管理的現(xiàn)狀和存在問題對護(hù)理人力資源管理進(jìn)行探討。
1 護(hù)理人員資源的概念
護(hù)理人力資源是在醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)具有從事護(hù)理工作智力和體力能力的人員，也就是指具有護(hù)理專業(yè)中專及以上學(xué)歷，通過全國護(hù)理職業(yè)考試并取得護(hù)士從業(yè)資格證書，在醫(yī)療機構(gòu)直接從事為病人提供服務(wù)的護(hù)理人員[3]。
2 我國護(hù)理人員資源的現(xiàn)狀及存在的問題
護(hù)理人力資源嚴(yán)重匱乏護(hù)理人力資源短缺是伴隨人口老齡化、疾病譜變化和公眾健康需求增加而產(chǎn)生的全球性問題[4]。我國截止2001年底護(hù)士總數(shù)占全國衛(wèi)生技術(shù)人員的28.55%。護(hù)理人員配置不合理按照衛(wèi)生部1978年衛(wèi)醫(yī)字(1689)號文件《關(guān)于縣及縣以上綜合性醫(yī)院組織編制原則(試行)草案》規(guī)定，護(hù)士占衛(wèi)技人員總數(shù)應(yīng)為50%，床護(hù)比為1∶0.4，醫(yī)護(hù)比為1∶2。但我國2002年調(diào)查結(jié)果顯示符合要求的僅占12.9%，87.1%的病區(qū)床護(hù)比不足1∶0.4[5]。國外各國的床護(hù)比均不相同，美國的床護(hù)比為1∶1.6，法國為1∶1.2，日本為1∶0.9~1.2，均比我國的標(biāo)準(zhǔn)高;就護(hù)士與床位比例而言，世界許多國家都基本保持在1∶1以上。以英國為例，普通病房護(hù)士與病床的比例一般是1∶1，恢復(fù)病房護(hù)士與病床的比例大約是2∶1，重癥監(jiān)護(hù)病房護(hù)士與病床的比例大約是5~6∶1[6]。另外我國護(hù)理人員的學(xué)歷層次仍以中專為主，本科學(xué)歷僅占1%左右，有國外存在很大差距。另外有大部分人認(rèn)為如果的不到重視，有可能離開工作崗位，造成嚴(yán)重的人才資源流失。
3 發(fā)展我國護(hù)理人力資源管理的對策
培養(yǎng)以護(hù)士為中心的人力資源管理理念人力資源管理的出發(fā)點和重點是以人為本，護(hù)理人力資源管理的核心是以護(hù)為中心。管理學(xué)中以人為本，管理層的工作首先是確保所有員工都得到很好的照顧、尊重和愛護(hù)。從我國現(xiàn)階段醫(yī)院管理來看，醫(yī)院管理重點放在以“病人”為中心上;人力資源管理重點也放在“醫(yī)生”人力的管理上面，僅有少部分放在護(hù)理人力資源上來，所以要做好護(hù)理人力資源管理就要確定以“護(hù)士”為中心的人力資源管理理念。貫徹“以護(hù)士為本”的管理理念，在管理中遵循“尊重護(hù)士，依靠護(hù)士，發(fā)展護(hù)士和為了護(hù)士”的原則，對護(hù)士實行“使用與培養(yǎng)相結(jié)合”的管理。
繼續(xù)完善繼續(xù)護(hù)理教育和培訓(xùn)，設(shè)立專門的繼續(xù)教育和培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)小組，有組織、有領(lǐng)導(dǎo)、有計劃、有步驟地實施。合理配置和開發(fā)利用護(hù)理人力資源是保持護(hù)理事業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要因素。故應(yīng)對護(hù)理人力資源配置進(jìn)行科學(xué)研究，為政府部門提供決策依據(jù)，制定合理的政策法規(guī)。其管理者的觀點是：人才是需要長期培養(yǎng)的，所以人才的培養(yǎng)在人力資源管理中占重要分量。人才的培養(yǎng)重心就是給員工合理公平的學(xué)習(xí)和發(fā)展機會，員工也能主動積極的學(xué)習(xí)和進(jìn)取。就我國現(xiàn)階段來說，醫(yī)院的學(xué)習(xí)和發(fā)展重心是放在醫(yī)生身上，醫(yī)生有一套完善的繼續(xù)教育體系，而護(hù)士的繼續(xù)教育才開始起步。要有好的護(hù)理人力資源的管理，就要建立合理的學(xué)習(xí)和發(fā)展機制，給護(hù)士提供學(xué)習(xí)和發(fā)展的機會。
參考文獻(xiàn)
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人力資源專業(yè)的論文篇2
淺議民營企業(yè)人力資源管理問題和對策
改革開放以來，隨著社會主義經(jīng)濟市場化發(fā)展，民營企業(yè)抓住了時代的時機于市場經(jīng)濟和計劃經(jīng)濟的夾縫中迅速崛起，對我國的經(jīng)濟發(fā)展的推動起了不可替代的作用，不僅促進(jìn)了我國的社會主義市場經(jīng)濟體制改革，還滿足了人們?nèi)找嬖鲩L的物質(zhì)需求，而且提供了更多的就業(yè)崗位，大大緩解了就業(yè)困難的局面，有利于社會穩(wěn)定經(jīng)濟發(fā)展。
經(jīng)濟全球化不僅帶來了機會，相伴的是激烈的競爭，然而一切競爭歸根到底都是人才的競爭，企業(yè)的競爭也是如此，現(xiàn)在的中國民營企業(yè)與國有企業(yè)及其他三資企業(yè)相比，資金及其他的資源占有都不處于優(yōu)勢地位，民營企業(yè)要想在這樣的境遇下在中國經(jīng)濟中占有自己的一席之地，必須加深對人力資源管理的研究，根據(jù)自身實際情況和經(jīng)濟環(huán)境有效地組織管理人力資源，這才可使民營企業(yè)效率和競爭力大大提升，隨著民營企業(yè)的發(fā)展，其自身的人力資源管理制度也在不斷完善并且規(guī)范化，但仍有一些問題制約了企業(yè)的發(fā)展，本文旨在概況分析現(xiàn)在民營企業(yè)人力資源管理中存在的問題及其改善對策。
一、民營企業(yè)人力資源管理中存在的問題
(一)人力資源管理的含義
人力資源是資源中最具靈活性且最重要的一種，是可以推動企業(yè)發(fā)展的勞動者的所有能力的總和，隨著社會進(jìn)步和經(jīng)濟發(fā)展，人力資源的重要性漸漸受到更多人的重視，人力資源的管理也不斷走向科學(xué)化和規(guī)范化。
人力資源的管理指企業(yè)對其所擁有的人力資源進(jìn)行科學(xué)合理的整合組織和領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)人力和物力的配比，不但可以發(fā)掘人的潛力和積極性，也充分利用物力的價值。人力資源管理也主要劃分成宏觀與微觀層面[1]。宏觀人力資源管理是指國家或地區(qū)通過制定相關(guān)政策、法律法規(guī)體系，為人力資源的形成和開發(fā)利用提供必要條件，使人力資源的形成與開發(fā)利用和社會的發(fā)展相協(xié)調(diào)。微觀人力資源管理指企業(yè)對它所有的人力資源進(jìn)行開發(fā)和利用的管理。本文所討論的主要是微觀層面上民營企業(yè)的人力資源管理。
(二)民營企業(yè)人力資源管理中存在的問題
1.對人力資源管理的認(rèn)識不充分。
有些民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還沒有科學(xué)地認(rèn)識人力資源管理這個概念及其深層含義，甚至仍有不少企業(yè)認(rèn)為人力資源管理就是人事管理，不能將人才視為企業(yè)最重要的資源來科學(xué)有效地進(jìn)行管理和分配，忽視了人力資源管理對企業(yè)競爭力提升的重要性，同時由于中國的人口眾多，且有不少人都沒有穩(wěn)定工作，使得民營企業(yè)的招聘格外輕松，從而助長了企業(yè)對人力資源管理的忽視，制約了企業(yè)本身的發(fā)展。
2.家族式管理致使人才能力受限。
家族式管理是我國民營企業(yè)最大的特點，調(diào)查顯示，絕大多數(shù)民營企業(yè)對財務(wù)的管控都是由自己的親人來完成，管理層中有很大比例是自己親人或是自己熟知的人，雖手握實權(quán)，但從其自身素質(zhì)和管理才能來看，并不能充分發(fā)揮自己的職能，有效地管理公司事務(wù)，完成公司重要的決策，這種管理體制使企業(yè)的人力資源處于封閉的狀態(tài)，阻斷了將有能力的人才引進(jìn)企業(yè)的路徑，而公司現(xiàn)有職員中擁有能力的人往往沒有實行的權(quán)利，從而導(dǎo)致人才能力發(fā)揮受限。
3.組織結(jié)構(gòu)不清晰，職責(zé)模糊。
民營企業(yè)在起步建立初始階段因為規(guī)模尚小、人員短缺，機構(gòu)設(shè)置不能全面覆蓋。企業(yè)內(nèi)部的組織關(guān)系建立在員工與民營企業(yè)創(chuàng)始人信任關(guān)系的基礎(chǔ)上，一人多崗，沒有科學(xué)的明確的職責(zé)分配和崗位結(jié)構(gòu)的劃分，也沒有專門的人力資源管理部門，本該擁有的職能只能由總經(jīng)理來行使，這使得總經(jīng)理以自己為中心，難調(diào)動員工積極性，影響企業(yè)運轉(zhuǎn)效率。
甚至有些人因為成本問題而肆意減少必要的崗位設(shè)置，以期達(dá)到利潤最大化，使得人員精力分配不均，只能著眼于有形可見的行政事務(wù)上，工作范圍大大縮水，對于人力資源管理造成了忽視。隨著企業(yè)規(guī)模擴大，企業(yè)分工細(xì)化，問題便會更加棘手，企業(yè)管理運轉(zhuǎn)不靈，難以組織調(diào)集并充分發(fā)揮人力資源的能動性，也無法有效協(xié)調(diào)人力和企業(yè)其他資源的配置問題，從而會逐漸致使企業(yè)癱瘓甚至破產(chǎn)。
4.薪酬管理體系不健全，激勵體制單一。
首先，目前我國大多數(shù)民營企業(yè)采用協(xié)議工資制，即員工工資由雙方在員工入職時商討定奪，沒有科學(xué)合理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，沒法完成對員工效益的合理量化，導(dǎo)致員工薪酬與工作實績沒有實際聯(lián)系。雖然有些民營企業(yè)已經(jīng)引入了薪酬管理制度和考核體系，但由于企業(yè)老板和管理者的素質(zhì)觀念，這些管理制度和考核體系都只是一紙文書，而且有些現(xiàn)行的考核體系的指標(biāo)與本企業(yè)的實際運行狀況并不相符，無法真正實施員工薪金的評估與考核。
其次，大部分的民營企業(yè)的人力資源管理仍片面的執(zhí)行為人事管理，只強調(diào)企業(yè)的管理體系和程序，忽略了健全有效的企業(yè)激勵機制。多數(shù)的中小民營企業(yè)對職員的激勵形式主要體現(xiàn)出為用物質(zhì)激勵來調(diào)動工作熱情，沒有考慮到對員工的精神方面的激勵，忽視了感情投資的重要性，員工對自己工作的企業(yè)沒有歸屬感，從而使企業(yè)沒有形成凝聚力。
5.缺乏科學(xué)的人才培養(yǎng)，晉升空間小。人力資源不同于物質(zhì)資源的地方在于其可再開發(fā)并且持久可使用性，有的民營企業(yè)僅將人力資源作為固定資產(chǎn)，沒有充分認(rèn)識
人才的重要性，沒有意識到人才有更多的可發(fā)掘性，忽視了對員工能力的培訓(xùn)，僅將培訓(xùn)資金作為徒增的成本，而沒有將其作為一種長遠(yuǎn)的投資。即使有的企業(yè)也意識到對人才的培養(yǎng)，但不懂得科學(xué)開發(fā)人力資源的方法，并沒有組織科學(xué)且有系統(tǒng)的培訓(xùn)，或者是只流于形式的培訓(xùn)，沒有達(dá)到所預(yù)期的效果。
前面提到因為很多民營企業(yè)仍是家族式管理的企業(yè)，企業(yè)管理決策層雖已經(jīng)引進(jìn)了人才，但緣于其管理制度對外來人才的排斥性，以及企業(yè)老板任人唯親觀念的束縛，使得人才的晉升機會不能和自身能力和自己的工作成果成正比，這部分人損失了很多應(yīng)有晉升的機會，達(dá)不到自己內(nèi)心的期望值，從而導(dǎo)致了人才的流失。
二、改善人力資源管理的對策
1.樹立科學(xué)的人力資源管理理念。
民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)該擺脫對人力資源管理的陳舊觀念，科學(xué)的認(rèn)識人力資源是一種具有時效性、可開發(fā)性的資本資源，人力資源管理并不是一種徒增成本的行為，而是一種高效益的投資，企業(yè)應(yīng)該將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的層面，充分尊重人才，讓人力資源作為一切能力的載體，充分調(diào)動其積極性，實現(xiàn)人力資源的最大程度潛力的開發(fā)，從而提高企業(yè)的創(chuàng)新性。
2.改造家族式集權(quán)管理模式向制度管理轉(zhuǎn)變。
我國民營企業(yè)要想實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，也要沖破傳統(tǒng)的管理觀念的束縛，積極借鑒國外成功企業(yè)的管理經(jīng)驗，學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理理論，并集合自身特點將其充分科學(xué)地運用到自己企業(yè)的管理中。實現(xiàn)任人唯賢，積極大膽引進(jìn)擁有管理能力和具有專業(yè)技能的人才，建立科學(xué)完整的管理體制，做到企業(yè)管理決策透明化、民主化，充分調(diào)動員工積極性，從而提高企業(yè)效率，實現(xiàn)企業(yè)長足發(fā)展。
3.優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，施行科學(xué)人力資源管理。
優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，以人力資源的合理使用為宗旨，建立科學(xué)合理的管理制度，并根據(jù)員工的個人性格、能力、愛好及追求的特點進(jìn)行崗位分配，充分調(diào)動人力資源的主動與創(chuàng)新性，實現(xiàn)才盡其用，協(xié)調(diào)好員工的職業(yè)規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展。
進(jìn)行科學(xué)的人力資源管理，就是在崗位上安排最合適的人，從而提高工作效率，實現(xiàn)最好的運行效果，通過科學(xué)的人力資源的配置，實現(xiàn)人才和公司事務(wù)的優(yōu)化組合，不但充分發(fā)掘了員工的潛力，還提高了企業(yè)的運行效率，從而加強了企業(yè)的競爭力。
4.健全薪金制度，完善激勵機制。
民營企業(yè)應(yīng)該健全適應(yīng)自身實際情況的薪金制度，突破原有的親人為主的薪金發(fā)放模式，對員工業(yè)績有科學(xué)合理的評價體系，并且注意考核指標(biāo)的反饋作用，通過評價體系使員工看到自己工作中的不足，從而改進(jìn)自己的工作方式，同時要嚴(yán)格依據(jù)科學(xué)細(xì)化的考核指標(biāo)分發(fā)員工薪金，在基本滿足員工需要以及回饋員工業(yè)績的情況下，盡量提高員工的福利。
同時要增加員工激勵模式，將員工績效評價體系和激勵措施結(jié)合，充分發(fā)掘員工的潛能，科學(xué)合理的績效評價體系也可使處于健康的競爭環(huán)境中的員工發(fā)現(xiàn)機遇，多勞多得，也可制定合理的目標(biāo)激勵體系，通過制定目標(biāo)來激勵員工，若能實現(xiàn)工作目標(biāo)就能得到額外獎勵，這不僅是薪金的增加，更是讓人獲得心理的成就感，從精神和物質(zhì)兩個方面給予人動力，尊重員工的權(quán)利，合理安排工作與休假時間，從感情上關(guān)心員工，從而增加企業(yè)凝聚力，激勵員工的積極性。
5.加強員工培訓(xùn)，實現(xiàn)培訓(xùn)效果。
民營企業(yè)首先應(yīng)對員工培訓(xùn)有科學(xué)正確的認(rèn)識，不能將其視為徒增的公司成本，更應(yīng)將其作為長遠(yuǎn)的投資，轉(zhuǎn)變觀念后自然能重視員工的培訓(xùn)工作，做到培訓(xùn)工作的科學(xué)性和系統(tǒng)性，不僅重視員工職業(yè)技術(shù)的培訓(xùn)，更要從“三觀”和職業(yè)道德的角度展開教育，樹立正確的職業(yè)道德。同時企業(yè)也要做到以人為本，給予員工充分的尊重和關(guān)心，加強員工間的溝通交流尤其是管理者和員工的溝通，讓員工也參與到公司政策制定和日常事務(wù)的決策中，讓員工的培訓(xùn)內(nèi)容能夠運用到實際中來，從而提升員工的素質(zhì)和管理技能。
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