聯(lián)想集團(tuán)績效考核體系的探析論文

　　員工績效考核的內(nèi)容分兩部分:一是工作業(yè)績結(jié)果導(dǎo)向,針對員工根據(jù)直接上級與員工預(yù)先商定的目標(biāo)業(yè)績工作計(jì)劃進(jìn)行;二是行為表現(xiàn)及能力,這部分為過程導(dǎo)向,按普通員工、各級管理人員分別制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。今天學(xué)習(xí)啦小編將與大家分享：聯(lián)想集團(tuán)績效考核體系的探析相關(guān)論文。具體內(nèi)容如下：

聯(lián)想集團(tuán)績效考核體系的探析

　　一、聯(lián)想集團(tuán)的考核體系案例概況

　　聯(lián)想集團(tuán)的績效考核體系是典型的將目標(biāo)管理與工作職責(zé)結(jié)合的雙線體系,它將企業(yè)的目標(biāo)層層分解到每一個崗位上,讓?shí)徫宦氊?zé)與分配下來的目標(biāo)相互契合,再以完善的監(jiān)督考核體系保障整體的高效運(yùn)作?？己藢?shí)施體系的框架包括四個部分:職責(zé)分解、目標(biāo)分解、目標(biāo)與職責(zé)結(jié)合、考核實(shí)施。

　　(一)靜態(tài)職責(zé)分解

　　靜態(tài)職責(zé)分解是以職責(zé)和目標(biāo)為二條主線,建立以“工作流程”和“目標(biāo)管理”為核心,適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)和管理模式的大崗位責(zé)任體系:一是明確公司宗旨;二是在公司宗旨之下確立公司的各個主要增值環(huán)節(jié)、增值流程;三是確立完成這些增值環(huán)節(jié)、增值流程需要的組織單元,構(gòu)造組織結(jié)構(gòu);四是確立部門宗旨。

　　1、確立部門職責(zé)。部門職責(zé)指部門為實(shí)現(xiàn)其宗旨而應(yīng)履行的工作責(zé)任和應(yīng)承擔(dān)的工作項(xiàng)目,它確定了部門在公司增值流程中的工作范圍和職責(zé)邊界。

　　2、建立工作流程。工作流程包括工作本身的過程、信息與管理控制過程。它在部門內(nèi)部,在獨(dú)立的部門與部門之間、處與處之間,建立職責(zé)的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范。

　　3、制定崗位職責(zé)。在理清了由公司宗旨、部門職責(zé)以及部門為履行職責(zé)而應(yīng)遵循的工作流程后,需要將具體職責(zé)最終落實(shí)到每個崗位上。崗位職責(zé)具體明確一個標(biāo)準(zhǔn)崗位應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)、崗位素質(zhì)、工作條件、崗位考核等具體規(guī)定。它是以《崗位指導(dǎo)書》的形式出現(xiàn)的。崗位職責(zé)來源于部門職責(zé)的細(xì)化和工作流程的分解。

　　(二)動態(tài)目標(biāo)分解

　　動態(tài)目標(biāo)分解就是按照職責(zé)這條橫線,與時間、目標(biāo)這條縱線的有機(jī)整合,使各部門、崗位之間的職責(zé)和工作關(guān)系有機(jī)地協(xié)調(diào)起來。主要過程是戰(zhàn)略規(guī)劃。聯(lián)想的戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個層次:集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展綱要、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　(三)目標(biāo)與職責(zé)相結(jié)合

　　為保證各項(xiàng)規(guī)劃的實(shí)施,各牽頭部門在與相關(guān)部門進(jìn)行溝通與交流的基礎(chǔ)上,將目標(biāo)按職責(zé)分解到相關(guān)部門。將目標(biāo)落到實(shí)處,首先需要在目標(biāo)與職責(zé)之間建立清晰的分解和對應(yīng)關(guān)系,為了建立這種聯(lián)系,集團(tuán)管理部門協(xié)助建立了大量的各種運(yùn)作和核算模型,最具特色的是聯(lián)想電腦公司的“屋頂圖”。

　　(四)考核實(shí)施

　　設(shè)定職責(zé)和目標(biāo)后,聯(lián)想利用制度化的手段對各層員工進(jìn)行考核評價:

　　1、定期檢查評議。以干部考核評價為例,聯(lián)想集團(tuán)干部每季要寫對照上月工作目標(biāo)的述職報(bào)告、自我評價和下季工作計(jì)劃。述職報(bào)告和下季工作計(jì)劃都要與直接上級商議,雙方認(rèn)可。

　　2、量化考核、細(xì)化到人?？己诵问绞嵌嘁暯?、全方位的,包括上級對下級的考核,平級之間、下級對上級的評議,以及部門互評等。通過部門互評,發(fā)現(xiàn)組織在工作關(guān)系方面存在的問題;民主評議的目的是為了考察干部管理業(yè)績,為干部選拔提供參考依據(jù),并為培養(yǎng)干部及干部的自我發(fā)展提供參考,幫助干部清醒認(rèn)識自我,建立干部提升的透明、健康發(fā)展機(jī)制。員工績效考核和部門業(yè)績考核每季度進(jìn)行,員工績效考核、部門互評和民主評議,每年綜合考評一次。部門業(yè)績考核均圍繞“利潤中心”進(jìn)行考核,同時要體現(xiàn)各自的主題業(yè)務(wù)。

　　員工績效考核的內(nèi)容分兩部分:一是工作業(yè)績結(jié)果導(dǎo)向,針對員工根據(jù)直接上級與員工預(yù)先商定的目標(biāo)業(yè)績工作計(jì)劃進(jìn)行;二是行為表現(xiàn)及能力,這部分為過程導(dǎo)向,按普通員工、各級管理人員分別制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。

　　二、聯(lián)想集團(tuán)績效考核體

　　系的優(yōu)劣勢分析

　　(一)聯(lián)想集團(tuán)績效考核體系的優(yōu)點(diǎn)

　　整體來說,聯(lián)想集團(tuán)的績效考核體系完整,是一個將目標(biāo)管理和績效考核相結(jié)合的過程,其優(yōu)點(diǎn)如下:

　　1、目標(biāo)管理法應(yīng)用的優(yōu)點(diǎn)。(1)這種對部門、對員工的績效考核模式,是把公司的目標(biāo)分派各部門完成,而各部門的目標(biāo)又分派到各員工身上,讓員工訂立工作目標(biāo)。這樣就能夠把個人目標(biāo)、部門目標(biāo)和公司目標(biāo)連成一線,一級一級地下達(dá)命令和執(zhí)行任務(wù),有利于最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。(2)目標(biāo)管理法以考評員工或組織的工作效果為主,注重的是員工或團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出和貢獻(xiàn),即工作業(yè)績,而不是員工和組織的行為和工作工程,所以考評的標(biāo)準(zhǔn)容易確定,操作性強(qiáng),節(jié)省大量的人力、財(cái)力、物力。(3)運(yùn)用目標(biāo)管理法,將組織目標(biāo)按職責(zé)分解到相關(guān)部門、崗位和員工個人,這樣就在目標(biāo)和職責(zé)之間建立了清晰的對應(yīng)關(guān)系,易確定各部門、崗位的考核指標(biāo)。如聯(lián)想電腦公司的“屋頂圖”和對處級經(jīng)理以上干部的考核。

　　2、制度化考核手段的優(yōu)點(diǎn)。(1)制度化考核手段之一是定期檢查評議,其中書面報(bào)告作為考核評價手段之一,能夠?qū)T工在工作中遇到的問題,及時向公司做出反饋和說明情況。同時以員工的工作檔案的形式存檔,作為將來員工職業(yè)發(fā)展和公司人事調(diào)動、分配的參考依據(jù),而且述職報(bào)告和下季工作計(jì)劃都要與直接上級商議,對下級的工作具有指導(dǎo)和參考價值。如對干部的考核手段。(2)量化考核、細(xì)化到人的考核方式,操作簡便,結(jié)果易于統(tǒng)計(jì),而且考核成績能夠直觀的反映出員工所做工作的優(yōu)點(diǎn)、不足,便于及時進(jìn)行績效改進(jìn)。

　　3、多視角、全方位的考核形式的優(yōu)點(diǎn)。(1)多視角、全方位的考核形式能夠提高考核結(jié)果的信度和效度,可將考評主由于個人偏見,人際關(guān)系狀況等因素造成的考評結(jié)果的偏差降到最低。如上級考評、下級考評、同級考評、部門互評方式的結(jié)合使用。(2)自我考評的方式,能充分調(diào)動被考評者的積極性,特別是對那些以“自我實(shí)現(xiàn)”為目標(biāo)的人更顯重要。

　　4、考核期限設(shè)置的優(yōu)點(diǎn)。從聯(lián)想集團(tuán)的“員工績效考核和部門業(yè)績考核每季度進(jìn)行,員工績效考核、部門互評和民主評議,每年綜合考評一次”可以看出,聯(lián)想集團(tuán)很重視績效考評,這樣可以及時掌握各部門、崗位、員工的動態(tài),有利于及時進(jìn)行績效改進(jìn)。

　　5、考核內(nèi)容的優(yōu)點(diǎn)。(1)部門考核內(nèi)容圍繞“利潤中心”展開,結(jié)合各部門主題業(yè)務(wù),操作簡便,且體現(xiàn)各部門特色,考核靈活。(2)員工考核內(nèi)容為結(jié)果導(dǎo)向和過程導(dǎo)向,而不只是結(jié)果導(dǎo)向,通過與員工相互協(xié)商就目標(biāo)的背景與實(shí)現(xiàn)方式達(dá)成共識,從而認(rèn)識到組織運(yùn)作的靈活開展是很有必要的。

　　6、績效結(jié)果處理的優(yōu)點(diǎn)。(1)通過績效面談,一方面對員工的成績給予肯定,另一方面可對員工及時提出績效改進(jìn)意見和措施,以確保員工工作更順利有效的進(jìn)行。并且對員工設(shè)立了績效申訴機(jī)制,對績效考核結(jié)果有異議者可及時提出申訴,確?？冃Э荚u結(jié)果的公開、公平、公正。(2)人力資源部為每位員工的績效考核建立檔案,考核結(jié)果直接與工薪、年度獎金等掛鉤,為干部任免、評選先進(jìn)、崗位調(diào)換以及辭退等提供依據(jù),具有激勵作用。

　　(二)聯(lián)想集團(tuán)績效考核體系的缺點(diǎn)

　　整體來說,聯(lián)想集團(tuán)的績效考核體系是一個系統(tǒng)的工程,有理有據(jù)。但也有其局限性,具體如下:

　　1、目標(biāo)管理法應(yīng)用的局限性。

　　(1)在實(shí)行目標(biāo)管理中,關(guān)鍵要準(zhǔn)確找出組織的目標(biāo),并清晰地加以剖晰,準(zhǔn)確地一級一級下達(dá)到各部門、各員工。目標(biāo)是否能夠系統(tǒng)地、明確地加以分解直接關(guān)系到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)效果。

　　(2)分解在不同部門的分目標(biāo)往往難以一致,使得相同層次的部門承擔(dān)不同的任務(wù),因此無法保證部門間考評的公正公平,也不能為以后的晉升決策提供可靠的依據(jù)。

　　(3)聯(lián)想集團(tuán)有多個部門,其部門和崗位的工作成果并非都是可計(jì)量的,而目標(biāo)管理法是結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法的一種具體體現(xiàn),以考評員工或組織的工作效果為主,注重的是員工或團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出和貢獻(xiàn),只適合生產(chǎn)性、操作性以及工作成果可以計(jì)量的工作崗位,不適合具有長期性、風(fēng)險性、管理性的工作考評,因此所有崗位都采用目標(biāo)管理法具有局限性。

　　2、制度化考核手段的缺點(diǎn)。(1)述職報(bào)告和下季工作計(jì)劃都要與直接上級商議,會浪費(fèi)大量的時間。且上級的意見亦帶有一定的主觀性,可能產(chǎn)生片面思考問題的情況,最終導(dǎo)致員工個人目標(biāo)偏離組織目標(biāo)。(2)量化考核、細(xì)化到人的考核方式,適合于那些目標(biāo)周期短,易實(shí)現(xiàn)的人員的考核。聯(lián)想集團(tuán)員工數(shù)量多,部門多樣化,細(xì)化到人的考核方式費(fèi)時費(fèi)力。且量化考核具有其局限性,只適合于工作結(jié)果易于觀察的崗位,對于那些工作結(jié)果不易觀察的崗位則不適合。如管理崗位。

　　3、多視角、全方位的考核形式的缺點(diǎn)。(1)由于部門分工的不同,不同部門之間相互不了解對方的業(yè)務(wù),部門互評方式的可能會出現(xiàn)相互包庇的問題?；蛘哂捎诓块T之間的矛盾,考評使的偏見,造成考評結(jié)果的不準(zhǔn)確。(2)民主評議的方式,需要所有部門人員參加,不僅成本高,而且由于具有不同職能的部門相互之間了解不多,可能出現(xiàn)敷衍評議甚至形成只擁護(hù)自己部門的“利益小團(tuán)體”,而失去民主評議的真正價值和意義。

　　4、考核期限設(shè)置的缺點(diǎn)?？己似谙迲?yīng)該與戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的期限和部門業(yè)務(wù)的特點(diǎn)聯(lián)系起來,不同部門有不同的考核期限和考核周期。聯(lián)想集團(tuán)的“員工績效考核和部門業(yè)績考核每季度進(jìn)行,員工績效考核、部門互評和民主評議,每年綜合考評一次。”的考評期限過于死板,不具有靈活性。

　　5、考核內(nèi)容的缺點(diǎn)。(1)部門考核內(nèi)容圍繞“利潤中心”展開,對于那些短期看不出經(jīng)濟(jì)利益對企業(yè)長期發(fā)展有重要影響的部門則不適用,如行政管理部門、后勤服務(wù)部門、文化創(chuàng)意部門、公關(guān)宣傳部門等。(2)員工考核內(nèi)容為結(jié)果導(dǎo)向和過程導(dǎo)向,并沒有根據(jù)員工的業(yè)務(wù)性質(zhì)來決定其考核內(nèi)容,如某些以考察內(nèi)在潛質(zhì)為主的管理人員則不適用。

　　三、聯(lián)想集團(tuán)的績效考核體系改進(jìn)方案

　　(一)目標(biāo)管理法應(yīng)用的改進(jìn)

　　將目標(biāo)管理法運(yùn)用在工作結(jié)果可計(jì)量、易觀察的崗位和員工,其他崗位和員工則可以導(dǎo)入KPI績效考核方法,形成以目標(biāo)管理法為主,KPI為輔的績效考核體系。

　　(二)制度化考核手段的改進(jìn)

　　定期檢查評議可以改為不定期檢查評議,當(dāng)員工或主管發(fā)現(xiàn)其目標(biāo)偏離組織目標(biāo)時可做及時調(diào)整,員工個人作自我檢討,主管要給與指導(dǎo)。對目標(biāo)周期短,結(jié)果導(dǎo)向的員工可以進(jìn)行量化考核、細(xì)化到人,如銷售部。而對于那些考核結(jié)果難以量化的部門則可以采用非量化的考核方法。

　　(三)多視角、全方位的考核形式的改進(jìn)

　　任何形式的考核都應(yīng)與其未來時段的職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系,以減少個人偏見,主觀意志等因素對考核結(jié)果的影響。

　　(四)考核期限設(shè)置的改進(jìn)

　　員工績效考核和部門績效考核應(yīng)該根據(jù)其目標(biāo)計(jì)劃達(dá)成的期限和工作的性質(zhì)來確定,如市場部的員工應(yīng)該每季度考核一次,而管理部門的員工可以適當(dāng)延長考核期限。不能所有部門和員工設(shè)立統(tǒng)一的考核期限。但是可以將員工的日常業(yè)務(wù)同目標(biāo)管理聯(lián)系起來,為下一次工作奠定經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)。

　　(五)考核內(nèi)容的改進(jìn)

　　部門和員工績效考核內(nèi)容均要與其業(yè)務(wù)性質(zhì)相關(guān),對于結(jié)果導(dǎo)向型的部門和企業(yè)應(yīng)以利潤和工作業(yè)績作為考核內(nèi)容,對于行為導(dǎo)向型的員工應(yīng)以其行為作為考核內(nèi)容,對于特征導(dǎo)向型的員工應(yīng)以自信心、團(tuán)隊(duì)精神等內(nèi)在品質(zhì)為考核內(nèi)容。