人力資源是社會發(fā)展的核心力量,其管理規(guī)劃影響著社會與單位的未來發(fā)展,可促進資源分配,減少成本,降低損失。人力資源管理規(guī)劃經(jīng)由人才分配,通過科學的方法與有效手段,增加效益,達成戰(zhàn)略目標,實現(xiàn)長遠發(fā)展。下文是學習啦小編為大家搜集整理的關(guān)于人力資源管理規(guī)劃論文的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

　　人力資源管理規(guī)劃論文篇1

　　淺析人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃與管理

　　摘 要：從學術(shù)意義上看，通過工程技術(shù)和管理科學的有機結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)資源的最佳組合而獲得長期效益。盡管二者的發(fā)展歷史、研究目的、理論方法即作為獨立的學科存在并側(cè)重于解決不同領(lǐng)域的相對性問題，但其在整個歷史中密切配合。本課題對這種關(guān)聯(lián)性進行了歷史的總結(jié)，同時對基于現(xiàn)代知識經(jīng)濟和現(xiàn)代工業(yè)工程環(huán)境下人力資源管理模式改進進行探討，有著積極的學術(shù)意義。

　　關(guān)鍵詞：人力資源;管理模式;企業(yè)

　　自人類生產(chǎn)活動開始，管理實踐活動就一直存在和發(fā)展著，任何一個階段管理學的新成果不僅與社會的整體環(huán)境和狀態(tài)密切相關(guān)，也是汲取當代科學和文化發(fā)展成就的產(chǎn)物。管理正是這樣走過了從粗放向精細發(fā)展，從無序到有序發(fā)展，從單一化向系統(tǒng)化發(fā)展，從工具理性向人文理性發(fā)展的歷程。作為管理實踐理論的兩類重大研究課題，工業(yè)工程和人力資源管理一直交織著發(fā)展，二者的實踐活動歷史較長，但上升為科學的理論都是近代工業(yè)革命的產(chǎn)物，而后發(fā)展中的每一次跨階段的變革都是以科學技術(shù)的發(fā)展和社會進步為推動力的，而且二者的發(fā)展都始終對應禍合。工業(yè)工程和人力資源管理每一階段都有鮮明的時代特征，更確切地說，人力管理與工業(yè)工程的發(fā)展密切關(guān)聯(lián)，相互滋養(yǎng)，相互補充。

　　一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題

　　1.人力資源管理定位低

　　管理大師彼得・德魯克說過“企業(yè)管理無非是人力資源管理”，人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的核心地位已經(jīng)不容置疑。盡管高層在企業(yè)培訓中都接受過現(xiàn)代人力資源管理培訓教程，盡管認識到人力資源管理的重要地位，盡管部門負責人也認識到了部門員工知識、技能素質(zhì)差距嚴重地制約了工作任務完成和質(zhì)量甚至制約了企業(yè)的發(fā)展，但在實踐上對人力資源管理的定位還是停留在傳統(tǒng)行政性人事管理階段。在訪談過程中，中層管理人員并不乏對人力資源的重視，但如何將這些先進的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合公司可操作的體系，都感覺無從下手或表示力不能及。這一問題的基本成因一是公司沒有把人力資源管理沒有上升到戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、決定性的定位，二是人力資源管理職能部門建設(shè)非常薄弱，三是沒有探求到提高企業(yè)核心競爭力的統(tǒng)領(lǐng)人力資源管理長期發(fā)展的基本立足點。

　　2.公司戰(zhàn)略目標不明確，相應的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃無法進行

　　企業(yè)自創(chuàng)立起就具有一定的“投機性”，因此隨著市場機會，合作伙伴，產(chǎn)品和技術(shù)趨勢的改變等等外部因素的快速變化，企業(yè)也不斷改變自己的定位，甚至很多企業(yè)“以變?yōu)楦镜膽?zhàn)略”。尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業(yè)務領(lǐng)域，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、營銷、管理、服務等各個環(huán)節(jié)沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不像傳統(tǒng)業(yè)務那么成熟。因此，企業(yè)一般缺乏明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃也就無從談起。

　　3.企業(yè)人力資源存量的現(xiàn)狀無法匹配企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要

　　目前我國企業(yè)多為勞動密集型企業(yè)，吸納了大量勞動力資源。從靜態(tài)中來說勞動力資源數(shù)量多，但素質(zhì)亟待提高。而企業(yè)的用人機制存在“任人唯親”，“任人為近”的現(xiàn)象，對管理層，特別是核心員工，其多來源于企業(yè)家的私人社會網(wǎng)絡(luò)，這又在動態(tài)上致使本來擁有的人才資源流動普遍。人力資源存量的不足導致企業(yè)通常是根據(jù)機會和市場的臨時需要選聘人才，而無力關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略對人才和組織的需要。當前我國部分企業(yè)員工文化素質(zhì)低，技術(shù)人員和管理人員缺乏。據(jù)統(tǒng)計，全國大型企業(yè)每百名職工中擁有的大專以上學歷的人員為10.46人，企業(yè)僅2.96人，只相當于大型企業(yè)平均水平的28%。

　　4.在許多企業(yè)之中，人力資源部門所處位置偏低，且經(jīng)常由其他部門兼任

　　二、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的實施

　　1.對企業(yè)不同發(fā)展階段戰(zhàn)略調(diào)整

　　由于企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境總在不斷發(fā)生變化，企業(yè)的戰(zhàn)略變革和戰(zhàn)略調(diào)整就成為必然。因此，戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃必須能夠及時做出反應，以支持企業(yè)戰(zhàn)略的變化。

　　(1)初創(chuàng)期。

　　此時企業(yè)組織應制定集中戰(zhàn)略，人力資源規(guī)劃應聚焦于專業(yè)型業(yè)務人才的選拔、培養(yǎng)、使用和激勵上，為組織的順利運行和成長構(gòu)建合理的人力資源隊伍。作為企業(yè)的創(chuàng)立者應當開始關(guān)注企業(yè)理念，戰(zhàn)略目標以及企業(yè)文化的形成，這是企業(yè)價值觀形成的黃金時期，也是人力資源規(guī)劃的一項重要工作。聯(lián)想在發(fā)展初期通過對楊元慶、郭為、孫宏斌這些虎將的大膽任用，以及對倪光南的“造神運動”，而帶來的企業(yè)大發(fā)展，可以說就是一個明證。

　　(2)成長期。

　　處于成長階段的企業(yè)開始考慮多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，嘗試成本領(lǐng)導戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略，而這些戰(zhàn)略意味著與之相適應的人力資源規(guī)劃有不同側(cè)重。組織擴張和有序管理并重是這個時期企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)注點。因此，人力資源政策規(guī)劃的側(cè)重點就應該從過分強調(diào)企業(yè)家精神和個人英雄主義轉(zhuǎn)變到規(guī)范化、職業(yè)化管理上來。比如：在創(chuàng)業(yè)階段，萬科選人、用人基本上就是憑借王石和萬科高管們優(yōu)秀的個人判斷和直覺。隨著萬科的快速發(fā)展，這種方法已經(jīng)不能滿足企業(yè)的人力資源配置需求。因此，萬科及時在自己人力資源發(fā)展規(guī)劃中提出了專業(yè)化、精細化的戰(zhàn)略要求，并引入了具體的專業(yè)化管理工具――“人才資質(zhì)模型”，并把它逐漸發(fā)展成為包括“萬科通用資質(zhì)模型”、“萬科領(lǐng)導力資質(zhì)模型”及“銷售”、“設(shè)計”、“工程”、“客戶服務”等六個分專業(yè)的系列資質(zhì)模型體系。正是由于這種未雨綢繆的安排，才使得萬科不僅滿足了自己企業(yè)發(fā)展對人才的需求，而且還向其它房地產(chǎn)企業(yè)輸出了很多的優(yōu)秀人才，因此萬科也才有“房地產(chǎn)界的黃埔軍校”的美譽。

　　(3)成熟期。

　　在成熟階段，企業(yè)要獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集戰(zhàn)略對企業(yè)來說非常有效，而在外部環(huán)境不確定的情況下，差異化戰(zhàn)略必將成為企業(yè)的必然選擇。因此，對那些能夠幫助企業(yè)進一步深化人力資源管理水平的專業(yè)性人才和能夠?qū)彆r度勢、臨機應變、制定企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略的人才的培養(yǎng)就成為這一階段人力資源規(guī)劃的主要戰(zhàn)略目標。 　　從深化人力資源管理水平的角度看，企業(yè)就需要在自己的人力資源發(fā)展規(guī)劃中注意不同類型員工的性格、興趣、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)與組織戰(zhàn)略、組織崗位的匹配;注意加強對員工的溝通、培訓，強調(diào)員工思維方式和行為模式的規(guī)范性和一致性;注意塑造強有力的企業(yè)文化，增強員工的組織性，提高整體戰(zhàn)斗力，從而推動組織繼續(xù)成長。

　　(4)衰退期。

　　需要的是擺脫歷史的包袱，為企業(yè)注入更多更新的活力，以實現(xiàn)企業(yè)的“再生”。戰(zhàn)略方向的調(diào)整就成為這個時期企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注的重點。在這種狀況下，人才的更新?lián)Q代就成為人力資源規(guī)劃的重要工作內(nèi)容。

　　2.推進人力資源管理變革，健全人力資源管理體系

　　持續(xù)推進人力資源管理的變革，健全人力資源管理體系，主要是革除企業(yè)人力資源管理的缺陷，為人力資源規(guī)劃的制定與實施創(chuàng)造良好的運行環(huán)境。企業(yè)人力資源規(guī)劃必然蘊含著對人力資源管理舊模式的揚棄，甚至是全新模式的構(gòu)建。這一過程就是人力資源管理劇烈變革的過程。伴隨著利益的調(diào)整以及對原有習慣的固守，人力資源管理的革新往往會遇到來自各方面的巨大阻力。但是，只有實施有效的變革才能為企業(yè)人力資源規(guī)劃建構(gòu)運轉(zhuǎn)良好的支撐平臺。完善的人力資源規(guī)劃支撐平臺，除了其職能部門固有的職位分析、職位設(shè)置、績效管理、激勵機制、職業(yè)規(guī)劃等工作之外，有些甚至超出了人力資源管理的領(lǐng)域，比如計劃與預算管理體系、企業(yè)目標管理體系等。

　　3.建立人力資源規(guī)劃中的開發(fā)機制

　　美國管理學家詹姆斯?C柯林斯在《基業(yè)長青》一書中曾經(jīng)提出過基業(yè)長青的一個核心原則：“造鐘”而不是“報時”。戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃也必須立足于“造鐘”而不是“報時”。

　　“造鐘”就意味著要建立一個人力資源的選拔、開發(fā)、成長和更新的管理機制。正如聯(lián)想在自己的人力資源開發(fā)中提到的“項鏈理論”中所述：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。而沒有這條線，珠子再大再多也還是一盤散沙。沒有良好的人力資源管理機制去形成強有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴高薪恐怕也很難留住人才。

　　“造鐘”機制的形成和成功運用還在于要建立一套包括總體政策、具體制度和一系列配套措施在內(nèi)的制度體系。由海爾倡導并經(jīng)聯(lián)想等企業(yè)發(fā)揚光大的“賽馬不相馬”的人才培育機制就是典型的代表。這種機制認為，企業(yè)不缺人才，關(guān)鍵是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來，就需要“變相馬為賽馬”，建立一個立足于市場經(jīng)濟的人才競爭機制。

　　4.提高人力資源管理者的素質(zhì)

　　加強企業(yè)人力資源管理隊伍的培養(yǎng)，是消除人力資源規(guī)劃危機的重要途徑。外部環(huán)境的強烈競爭性，使得企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定更為復雜，這就要求企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的制定者應具有戰(zhàn)略性思維與實際操作經(jīng)驗。因此，加強培養(yǎng)高層次、高素質(zhì)的企業(yè)人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業(yè)素質(zhì)成為人力資源規(guī)劃成敗的關(guān)鍵。為了提升公司人力資源管理者的素質(zhì)，適應公司發(fā)展的需要，對管理者進行培訓是非常值得重視的。培訓計劃中應包括培訓政策、培訓需求、培訓內(nèi)容、培訓形式、培訓考核等內(nèi)容。

　　三、結(jié)語

　　通過對企業(yè)如何實施戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的問題的分析和思考，基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃要求人力資源規(guī)劃主體在人力資源規(guī)劃程序的所有環(huán)節(jié)中都應當站在戰(zhàn)略的高度，充分審視組織自身的資源條件和組織外部環(huán)境，在組織愿景、組織目標以及戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下制定組織未來人力資源需求清單以及相應的人力資源供給計劃，從而支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，促進組織愿景和組織目標的實現(xiàn)。

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　　人力資源管理規(guī)劃論文篇2

　　芻議人力資源管理與規(guī)劃

　　摘要：在經(jīng)濟知識化、創(chuàng)新化、全球化、信息化、科技化的新經(jīng)濟時代背景下，面對日趨激烈的市場競爭，企業(yè)競爭力的增強依賴于自己擁有的管理及技術(shù)人才，因此，人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中的重要性越來越突出，人才競爭也越來越激烈 如何最大限度地做好人力資源管理，是每個企業(yè)管理者必須思考的問題人力資源管理是個龐大的體系，本文就人力資源管理談一點粗淺的認識，為進一步搞好自己的本職工作奠定基礎(chǔ)，在完善用人機制和保護勞動者權(quán)益的情況下，以便在今后的人力資源工作中不斷地提高自，完善自己。

　　關(guān)鍵詞：人力資源; 管理; 文化; 規(guī)劃

　　引 言：一個企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力 未來獲利能力以及有利的現(xiàn)金流動狀況，其決定性因素不是財務資本如何殷實，而是取決于一個企業(yè)能否擁有豐富的高素質(zhì)的人力資源隊伍 良好的管理以及團隊精神 人力資本所有者所掌握的知識 技術(shù)，代表的先進生產(chǎn)力和管理能力，正成為決定一個企業(yè)優(yōu)劣的關(guān)鍵因素 經(jīng)濟發(fā)展水平越高，人力資源在經(jīng)濟發(fā)展中的作用也越大，人才成為經(jīng)濟資源中最重要的因素，是企業(yè)財富的真正象征和源泉 企業(yè)應如何加強人力資源管理，以何種方式提供有關(guān)人力資源的信息是我們當前面臨的重要問題。

　　一、 人力資源管理

　　一個企業(yè)要實現(xiàn)良好的人力資源管理，應當從以下幾個方面著手進行：

　　1.用人所長，實施以人為本的經(jīng)營戰(zhàn)略，合理配置人力資源充分發(fā)揮職工的主觀能動作用，使每個職工在這個內(nèi)聚力強，有效運，互相協(xié)作的工作集體中獲得自尊自重，并感到公司是支持和重視他們的，也感到自己對公司具有一定的價值，讓每一位職工充分認識到，公司肩負著重要的使命和目標，每個職工的工作對公司來說都是不可缺的，激發(fā)員工的參與感 公司取得成績后，讓每個人都有價值感 成就感 這是公司得以發(fā)展的內(nèi)聚力和源動力。

　　2.注重培養(yǎng)和培訓，努力提高員工隊伍的整體素質(zhì) 通過培訓可以改善員工的績效，進而改善部門和整個組織的績效 公司的培訓應該是依據(jù)企業(yè)需求長期的、持續(xù)的、有計劃的進行 只有通過培養(yǎng)和培訓，全面提高廣大員工的整體素質(zhì)，使員工鉆研科學技術(shù) 投身崗位工作的動機和愿望才會進一步增強，從而進行科技創(chuàng)新的能力和質(zhì)量也會相應地進一步提高同時也要看到，人力資源和高層次科技人力資源結(jié)構(gòu)是一個 金字塔型 ，人力隊伍的基數(shù)越大，高層次科技人才的生成數(shù)量就會越多

　　3.明確目標 如果員工沒有明確的工作目標，那么通常會比較迷惑 彷徨，沒有方向感，當然工作效率會受到影響，同時，由于員工沒有得到明確的目標指引，員工的努力方向同公司所希望達到的結(jié)果難免會有所不同。

　　4.建立績效標準 清晰的績效標準可以讓高績效的員工有成就感，知道自己已經(jīng)達到或者超出了公司的要求，這種成就激勵的效果對層次較高的管理人員或者專業(yè)人士非常明顯 清晰的績效標準可以使沒達到標準的員工有一個努力的目標，知道自己同其他人的差距，從而激發(fā)工作干勁，努力完成工作指標 同時需要注意的是，清晰的績效標準，必須成為公司薪酬發(fā)放的依據(jù)，才能保證激勵的有效

　　5.及時監(jiān)控績效考評，考評周期可以是一個月，一個季度或者一年。但是，監(jiān)控應該是隨時隨地進行的 監(jiān)控不及時，當然不能獲得全面 客觀的第一手資料，很容易導致考評之前爭取表現(xiàn)的現(xiàn)象發(fā)生，使聰明人鉆空子，從而使考評結(jié)果不公。

　　6.及時反饋考評結(jié)果,在績效考評剛剛出結(jié)果的時候，正是員工對績效問題最關(guān)心的時候，也是思考最多的時候,這個時候反饋效率高，員工比較投入，效果好，并且利于對一些出現(xiàn)的問題進行及時改進,如果過了這個時期，考評者和被考評者都已經(jīng)把考評的事放在一邊了，效率一定降低;同時，員工會對公司的考評產(chǎn)生不良印象，會認為公司也不重視考評,由于其他工作已經(jīng)展開，考評反饋也會占用工作時間，對其他工作難免會帶來不良影。

　　二、人力資源規(guī)劃

　　在人力資源管理與規(guī)劃中， HR 經(jīng)常有這樣的困惑：企業(yè)在需要某類人員而在人才市場獲取不到,企業(yè)已經(jīng)付出某方面的培訓費用，但由于許多老員工的離開又必須再次付出這方面的培訓費用，企業(yè)為了避免人才短缺而大量儲備人才，最終造成人才浪費的人工成本的上升,企業(yè)培養(yǎng)的員工跳槽成為競爭對手的骨干力量時等等問題，該怎么辦呢?這一系列的問題都是我們許多企業(yè)在日常工作中企業(yè)司空見慣的事情，對于這些問題的解決都要借助于事前的規(guī)劃，即人力資源規(guī)劃。

　　從本質(zhì)出發(fā)，人力資源規(guī)劃解決兩大問題：一是人力資源需求，二是人力資源供給，最終的目的是實現(xiàn)供給與需求的平衡

　　首先必須思考四個問題，才能再看如何制定人力資源規(guī)。

　　A 企業(yè)的戰(zhàn)略目標是什么?企業(yè)的組織需要做什么樣的調(diào)整去適應公司的戰(zhàn)略目標?

　　B 適應企業(yè)的戰(zhàn)略目標，人員的數(shù)量，質(zhì)量有何要求?

　　C 目前企業(yè)的人力資源的數(shù)量，質(zhì)量水平如何?

　　D 如何才能填補人力資源的需求與供給之間的差?

　　如上問題，首先要對企業(yè)的發(fā)展、戰(zhàn)略、現(xiàn)狀做深刻的調(diào)研和診斷了解之后，看需要采取何種管控模式，在這種管控模式下怎么去設(shè)計組織架構(gòu) 崗位?這些都可以通過調(diào)查，訪談，高層討論等得到信息值得一提的是，在公司調(diào)研時，大家要做些基礎(chǔ)性的工作，比如企業(yè)的制度，流程，崗位職責等等，它們能夠保障我們企業(yè)日常的運行，否則人力資源規(guī)劃便是空中樓閣，規(guī)劃沒法開展，人員的數(shù)量無法去準確的預測，這必然導致人員流失，或者工作不飽和等等不穩(wěn)定的因素

　　其次，需要分析公司的整體能力,這個整體能力指的不光是人員的數(shù)量，還有人員的質(zhì)量,現(xiàn)在公司的人員數(shù)量是否滿足公司的發(fā)展需求，人員后續(xù)的招聘和引進能力如何，企業(yè)內(nèi)部有沒有一些晉升或者輪換的通。

　　再次是人員的質(zhì)量，指的就是人員在工作中的實際能力與企業(yè)崗位的要求的能力是否相匹配，如果能力不足，那么我們需要加強能力的培訓，如果能力充足，那么就重點關(guān)注數(shù)量方面,數(shù)量和質(zhì)量兩個方面是一個綜合體，不可偏廢最后，需要了解員工的敬業(yè)度,其實員工的投入，往往跟企業(yè)給其的回報相關(guān),其實不管在那個企業(yè)，一個員工愿意長時間的留下來工作，無非五個因素：工作職責、環(huán)境、薪酬福利、職業(yè)發(fā)展、管理、從市場上企業(yè)敬業(yè)度的驅(qū)動因素重要程度的調(diào)查中我們可以看到，這些因素的敏感程度依次遞。

　　我們可以通過調(diào)研了解自己企業(yè)員工敬業(yè)度的實際驅(qū)動情況，與一些標桿企業(yè)進行比較，尋找自身的差距，對那些激勵效果提升空間比較大的因素重點關(guān)注。

　　三、結(jié)束語

　　總之，人力資源管理在管理領(lǐng)域的擴大，使人力資源管理在企業(yè)管理中發(fā)揮著越來越重要的作用,作為知識承載者的人力資源，是企業(yè)最重要的資源，是企業(yè)的財富和資本，人力資源管理在實際運作中需要根據(jù)企業(yè)自身情況，建立行之有效的鼓勵員工創(chuàng)新的競爭機制才是人力資源管理的根本所在人力資源規(guī)劃是個系統(tǒng)工作，它架起了企業(yè)的戰(zhàn)略與具體人力資源管理政策這座大橋，讓企業(yè)的人力資源管理體系真正適合公司的戰(zhàn)略目標，讓人力資源真正融入到企業(yè)的戰(zhàn)略中去，為實現(xiàn)企業(yè)的長遠戰(zhàn)略而提供人力資源的保。