人力資源管理是一門科學,它具有價值有效性、稀缺性和難以模仿性,是企業(yè)構建競爭優(yōu)勢的核心資源?！∠挛氖菍W習啦小編為大家搜集整理的關于人力資源管理畢業(yè)論文投稿的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

　　人力資源管理畢業(yè)論文投稿篇1

　　淺述人力資源之績效管理

　　摘 要：績效管理無疑是企業(yè)一項必不可少的重要管理工作，它始終貫穿在企業(yè)管理的主軸線上，關乎著企業(yè)的成敗與興衰。本文以績效管理為導向，分析了當前我國績效管理中出現(xiàn)的問題和不足，并提出相應的建議和對策。

　　關鍵詞：績效管理 企業(yè)管理 薪酬

　　當前，我國有著相當多的企業(yè)已認識到績效考核在經(jīng)營管理工作中的重要作用，然而，大多數(shù)企業(yè)的實際運作效果卻欠佳，主要是因為目前運用的績效評價系統(tǒng)存在著明顯缺點。集中表現(xiàn)在績效判斷的主觀性，以及不同管理者的評定不能比較;反饋延遲,使員工因好的績效沒有得到及時的認可而產(chǎn)生挫折感。因此，有必要進一步系統(tǒng)思考績效考核工作，客觀分析其中存在的問題。

　　一、我國企業(yè)績效管理存在的主要問題和不足

　　1、考核目的不明確，存在較大偏差

　　很多企業(yè)實際上對通過績效考核要解決什么，績效考核工作要達到什么目的缺乏清醒的認識?，F(xiàn)代管理理論認為，考核是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過評估員工的績效以及團隊、組織的績效，并通過結果的反饋、分析績效差距來實現(xiàn)員工績效的提升，進而改善企業(yè)管理水平和業(yè)績。同時，考核的結果還可以用于確定員工的培訓、晉升、獎懲和薪酬。很多企業(yè)都將考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核存在一定的風險。

　　2、重員工個人績效管理，忽視企業(yè)整體績效管理

　　績效管理的主旨是企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的達成，其手段是通過員工個人目標的實現(xiàn)從而帶動企業(yè)整體目標的達成。然而，在管理的現(xiàn)實中，管理者們往往是本末倒置。他們多關注于員工個人績效的管理，輕視、甚至忽視企業(yè)整體績效的管理。其實，企業(yè)整體績效管理才是管理者應該關注的重點，員工的績效管理是工具和過程。高績效的企業(yè)往往設有績效管理委員會，由企業(yè)高層親自領導，其成員包括企劃、財務、人力資源等部門負責人，他們的任務是確保企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標能層層分解到員工個人，使員工的工人目標與企業(yè)的目標協(xié)調(diào)一致。

　　3、強調(diào)被考核者而忽視了考核者

　　考核應該是“全員性”的，然而，很多企業(yè)在考核中往往眼睛向下死盯基本員工，而忽視了對手握考核權力的考核者的考核。難怪有的員工常常抱怨說：“當官的就是權大嘴大，有嘴說別人，無嘴說自己!”應該說，對考核者的考核往往比對那些被考核者的考核更加重要。

　　4、把績效考核簡單化

　　不少企業(yè)把績效考核的目標和用途簡單化。對于他們來說，考核就簡單的=打分=發(fā)獎金，即通過績效考核對員工的績效打分，然后把績效分數(shù)機械地同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤。把考核結果同薪酬直接聯(lián)系沒有錯，而且在中國企業(yè)中還應該加強、普及。但是，績效考核的目標是多重的，考核的結果更要廣泛地運用在員工招聘、培訓和發(fā)展、晉升等人力資源管理系統(tǒng)中。通過績效考核，發(fā)現(xiàn)企業(yè)招聘的員工是否是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所真正需要的人才;通過績效考核，發(fā)現(xiàn)員工的知識和技能同企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需要的知識和技能之間的差距，從而制定出相應的培訓和發(fā)展計劃;通過績效考核，不僅通過財務方式進行激勵，獎勤罰懶，還要通過其他方式，如公開表揚、晉升，對績優(yōu)員工進行激勵。

　　二、就如何加強企業(yè)績效管理提出的相應對策

　　1、樹立科學績效管理觀念，指導科學的績效管理

　　績效管理不是管理者對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則的“和稀泥”?？冃Э己说哪康牟皇菫橹圃靻T工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處和短處，以便讓員工及時改進、提高。要提升擔當績效考核工作的管理者的現(xiàn)代經(jīng)理人意識、素質(zhì)和能力，真正使企業(yè)各層級管理者在企業(yè)的所有管理活動中發(fā)揮其牽引力。

　　2、明確績效管理的目的

　　企業(yè)的高層管理人員、人力資源管理部門工作人員以及企業(yè)員工應該對績效管理目的有一個全面的認識。績效考核目的不僅是要考核人、監(jiān)督人、控制人，而且要激勵人、發(fā)展人。而通過績效考核激勵員工，確定員工的發(fā)展方向是企業(yè)績效考核關鍵。只有這樣才能讓員工感到企業(yè)有安全感、成就感、成長感，有發(fā)展的希望，從而增強員工對企業(yè)的認同，達到吸引人、留住人，最終促進員工為企業(yè)作貢獻的效果。

　　3、定周期、講方法、用結果

　　我們應該重視團隊考核，周期包括季度、半年度、年度考核，而一些新的項目則按照項目考核來做。員工考核包括月度考核，季度考核，半年考核和年度考核，考核方法多種綜合，根據(jù)不同的目的，采取不同的方法?？冃Э己说慕Y果的使用，一般涉及是調(diào)薪、職務晉升、崗位調(diào)動，獎金分配以及培訓。分工方面，一般是人力資源部推進績效考核進程，但不負責制訂具體業(yè)務部門員工的指標。概括而言，員工考核的周期中，周考核、月度考核、季度考核及項目考核等各企業(yè)按照業(yè)務的性質(zhì)靈活選用或者綜合使用。

　　幫員工取得工作勝利，企業(yè)和員工雙方面都有得益。當員工擁有清晰的目標，有意義的工作，以及每日的支持，他們工作意愿將受到鼓勵。這意味著員工在工作中所做的事對他們本身就存在價值，他們認為自己每天都為這個世界帶來改變，他們本身都獲得發(fā)展。最終讓員工獲得一種強烈的歸屬感。員工來這里工作，感到自己屬于這里。當員工認為自己能帶來改變時，他們就會愛上這種歸屬感。當員工想留在一個地方，他們留的越久，就會想方設法地回報所在的組織，而且他們自身也獲得發(fā)展。員工的保留率和創(chuàng)造性都會得到提高。

　　三、總結

　　總之，績效管理作為一個有效的管理工具，它提供的絕不僅僅是一個獎懲手段。它更重要的意義在于為企業(yè)和員工提供了一個信號，一個促進工作改進和業(yè)績提高的信號，激勵員工業(yè)績持續(xù)改進，并最終實現(xiàn)個人、組織乃至企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標。

　　參考文獻：

　　[1]許玉林.績效管理.復旦大學出版社，2004，12

　　[2]付遙.銷售團隊績效管理全攻略.北京大學出版社，2005，8

　　[3]付亞和.績效考核與績效管理.電子工業(yè)出版社，2004，1

　　人力資源管理畢業(yè)論文投稿篇2

　　淺析人力資源柔性管理

　　人力資源柔性管理在現(xiàn)代企業(yè)中逐步被人們所青睞，尤其是知識性員工為主體的高新技術企業(yè)，對人力資源的柔性管理需求更加迫切。人力資源柔性管理是指以人為中心，依據(jù)企業(yè)的共同價值觀和 文化氛圍進行的人格化管理，以管理的柔性化來激發(fā)人的主觀能動作用。人力資源柔性管理不僅滿足員工的低層次需要，更滿足了員工自我超越、尊重等高層次的需要，對員工具有極強的激勵作用。

　　與傳統(tǒng)的管理模式相比，柔性管理是更高一級的管理。實施柔性管理是在對管理規(guī)律充分認識和制度管理充分成熟的基礎上對人力資源實行的權變式管理，它不僅要求一定的管理基礎條件，更要求比較成熟的員工素質(zhì)和領導 藝術作為條件。具體可以歸結為以下幾個方面：

　　1、科學、健全的剛性管理體系。

　　柔性管理與剛性管理一樣，都是為了獲得一個好的 工作績效，繼而提升企業(yè)的盈利水平和競爭能力。柔性管理必須按照與剛性管理的共同目標進行，否則就會因為沒有目標，沒有方向而碌碌無為。我們強調(diào)柔性管理，決不是否定剛性管理。恰恰是高效的柔性管理必須建立在高效的堅實的剛性管理基礎上，“剛?cè)峒鏉?rdquo;方能達到最優(yōu)的效果。因此，實施高效的柔性管理要有科學、健全的剛性管理體系作基礎和條件。

　　2、對領導者提出更高的要求。

　　柔性管理是建立在心靈感應的基礎上的。在激烈的競爭中，企業(yè)的領導者的工作主要是協(xié)調(diào)、溝通和引導人們?nèi)ニ伎迹偈谷藗兊姆e極性和創(chuàng)造性更好地發(fā)揮出來。所以要求領導者不僅要具備本專業(yè)的業(yè)務知識，不斷學習新知識，防止知識的老化，更要學習領導藝術，培養(yǎng)自己高尚的情操和誠心、熱情、樂觀向上的性格，學會統(tǒng)攬大局和具有深邃而廣博的戰(zhàn)略眼光，不僅知識淵博，還要才華出眾，要有魅力、感召力和影響力，能夠感染群眾，影響員工，調(diào)動他們的情緒，鼓舞他們的士氣。

　　3、成熟、優(yōu)質(zhì)的員工隊伍。

　　柔性管理的實現(xiàn)必須有一支高素質(zhì)的員工隊伍。企業(yè)需要更多的知識性員工，他們的最大特點是善于學習，能夠很快適應新 環(huán)境的挑戰(zhàn)，很快學會原本不會的東西，他們必須具有很強的學習、感知和適應能力。柔性管理作為一種高層次的管理模式，需要一定的員工基礎，因此，要建立學習型 組織，通過各種途徑提高員工的素質(zhì)，創(chuàng)造一個有利于員 工學習的環(huán)境，要求員工樹立 職業(yè) 發(fā)展意識，自我學習、自我管理，還要注意培育積極向上的企業(yè)文化，培養(yǎng)員工的團隊精神和自我實現(xiàn)的高層次需求，只有這樣，柔性管理才能真正發(fā)揮作用。

　　人力資源柔性管理不僅涉及到人力資源管理的各個職能模塊，要在人力資源的專業(yè)職能操作層面逐一顯示靈活性和柔性，更體現(xiàn)在企業(yè)管理戰(zhàn)略、組織設計甚至管理理念的文化建設等宏觀層面的東西。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

　　1、領導的授權和員工的全員參與管理。

　　傳統(tǒng)的剛性管理強調(diào)領導的權威與員工的絕對服從，隨著知識 經(jīng)濟時代的到來，這種管理方法日益限制了企業(yè)的發(fā)展。領導的授權與員工參與管理是企業(yè)柔性管理的重要方法，更是人力資源管理柔性化的關鍵。授權和員工參與管理是一個和員工分享權力的過程，使不同的人能在企業(yè)內(nèi)部找到適合自己的發(fā)展空間，最大限度地激勵員工去開發(fā)他們的潛能，充分利用他們的聰明才智去實現(xiàn)組織的目標。增強了員工執(zhí)行任務的信心，并使員工相信自己對組織做出了有影響的貢獻。領導的授權與員工的全面參與管理轉(zhuǎn)變了員工的觀念，使員工能明確認識到自己的工作對企業(yè)整體發(fā)展的意義及所做出的貢獻，提高對自身地位及存在價值的認識，從而增強自尊心與自信心，獲得成就感及自我實現(xiàn)需要的滿足，這就使他們的工作更為主動。

　　2、組織設計的柔性化。

　　傳統(tǒng)的組織結構形式上表現(xiàn)為金字塔式的、直線式的層級結構。這種組織結構根據(jù)二十世紀初泰勒的科學管理原理而設計，它強調(diào)智能分工，強調(diào)上級對下級的監(jiān)督和控制。員工與上司之間等級森嚴，員工與員工之間界限分明，員工的信息、意見和建議要通過層層的等級才能到達管理者，不能越級上報。然而這種組織結構模式不利于適應變化迅速的外部環(huán)境，不利于調(diào)動員工參與管理的主動性和積極性，發(fā)揮他們的聰明才智。要求建立適應市場變化、信息傳遞和以人為本為核心的柔性組織結構。柔性組織結構變直線式的管理組織為等級層次少的扁平式組織。柔性組織結構具有一定的動態(tài)性，它能夠通過自我調(diào)整來適應外界環(huán)境的不同要求，同時這種組織結構為組織內(nèi)部成員提供了自我完善的發(fā)展空間和支持條件。在這種柔性組織里，任何一名基層員工的信息、意見和建議都可以通過簡化了的組織結構直接到達企業(yè)高層領導，員工的主動性和積極性將得到極大的促進，組織的運行成本也會大大降低。

　　3、企業(yè)文化的柔性化。

　　企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營 實踐中逐步形成的文化觀念。企業(yè)文化猶如企業(yè)的靈魂，是企業(yè)成員之間相互理解的產(chǎn)物，是企業(yè)制度、精神、道德和價值取向的總和。企業(yè)文化的柔性化程度越強，即它的適應性越強，越有利于柔性管理的實現(xiàn)。柔性的企業(yè)文化保持了一定的開放度和寬容度，激勵個體創(chuàng)新與組織學習，它為隨時而至的變革創(chuàng)造了條件。因此，現(xiàn)代企業(yè)應該建設團隊性、包容性、融洽性的企業(yè)文化。

　　4、管理制度的柔性化。

　　今天的工作環(huán)境已經(jīng)變得非常復雜，企業(yè)員工必須隨時準備接受工作環(huán)境的挑戰(zhàn)。這種環(huán)境造成的壓力，使得企業(yè)員工面臨許多從未遭遇過的問題，包括有關個人、家庭或社區(qū)等層面的問題。企業(yè)員工承受過多的壓力， 心理健康亮起了紅燈，生產(chǎn)事故頻發(fā)，企業(yè)生產(chǎn)力、競爭力深受影響。這些都要求必須建立一種柔性化的管理制度，以緩解員工的壓力。如建立彈性化的工作制度、家庭式的工作氛圍，為員工的工作提供信息、資源，以解決他們工作、個人、家庭等方面遇到的困難，幫助他們在工作和家庭之間取得平衡。有的企業(yè)還為員工提供照看老人和小孩的服務，實行彈性時間制，壓縮工作周，實行工作分擔，在家中辦公等，這些靈活的彈性的工作制度安排都是柔性管理的重要方式。

　　5、工作設計的柔性化。

　　傳統(tǒng)的工作設計比較偏重于其形式的規(guī)范性、剛性，過細的工作描述導致管理層次過多，影響縱向溝通的效果;原有的管理模式缺乏彈性，不利于鼓勵創(chuàng)新，難以解決日益復雜的技術問題和經(jīng)營問題，偏重于考慮由上而下的管理者管理的需要，而忽視了工作設計應有的靈活性、柔性，建立在精細的工作描述基礎上的績效評估體系不利于鼓勵團隊精神。工作設計的柔性化應注意體現(xiàn)個人的意愿及價值，為防止工作枯燥無味，不斷豐富或增加員工工作內(nèi)容，賦予更多的嘗試機會，來增加工作本身的刺激性和挑戰(zhàn)性，使員工獲得發(fā)揮聰明才智和取得個人成就的機會。

　　6、管理方式的柔性化。

　　長期以來，企業(yè)人力資源管理的重點集中在對員工的技能培訓和報酬激勵上，對員工情感和意愿管理則重視的不夠，導致企業(yè)人力資源管理的效力不能充分發(fā)揮。柔性的人力資源管理則要求把員工當成人力資源管理的核心，強調(diào)以人為本，建立柔性化的管理激勵機制、績效考核機制和培訓開發(fā)機制。要采取目標管理的方式對企業(yè)績效進行考核，使領導與員工之間能夠做到分工明確、目標清晰，使員工有充分的發(fā)揮空間施展自己的能力和才干，又便于上級主管對下級員工進行有效管理和績效考核，從而達到人力資源管理的“把合適的人放在合適的崗位上”的管理境界。要建立柔性的薪酬制度，講求獎勵機制的柔性化，不僅要對員工進行物質(zhì)上的獎勵，還要更加注重對員工在精神上的嘉獎，另外還可以通過擴大和豐富工作內(nèi)容，提高員工工作任務的挑戰(zhàn)性對員工進行獎勵。