工商管理畢業(yè)論文人力資源
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工商管理是研究工商企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理基本理論和一般方法的學(xué)科，主要包括企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略制定和內(nèi)部行為管理兩個方面。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于工商管理畢業(yè)論文人力資源，一起來看看吧!
工商管理畢業(yè)論文人力資源篇1
企業(yè)知識型員工的激勵策略淺談
摘要：了解了知識型員工的激勵因素對于我們找到科學(xué)有效的激勵策略起到了良好的指引作用。
關(guān)鍵詞：企業(yè)知識型員工，激勵策略
隨著社會的發(fā)展，在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識型員工越來越成為一個企業(yè)的重要資源和主導(dǎo)力量。如果有知識，就能夠更容易得到傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素——勞動、土地和資本。勞動是人的腦力或體力的支出;土地包括各種自然資源;資本包括所有的設(shè)備、建筑物、工具和其他可以用于生產(chǎn)的制成品”。正因?yàn)橹R如此重要，作為知識載體的知識型員工則必須得到企業(yè)的高度重視;企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體-—知識型的員工來實(shí)現(xiàn)。因此如何提高知識型員工的生產(chǎn)力是企業(yè)能否形成核心競爭力的根本。一、知識型員工的特點(diǎn)
“知識型員工”這個概念是美國學(xué)者彼得?德魯克提出來的，他認(rèn)為，知識型員工是指“那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人”(其實(shí)當(dāng)時他指的是某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。在今天，知識型員工實(shí)際上已經(jīng)被擴(kuò)大到大多數(shù)白領(lǐng))?？梢哉J(rèn)為，知識型員工就是指在一個企業(yè)之中用智慧所創(chuàng)造的價(jià)值高于其動手所創(chuàng)造的價(jià)值的員工。他們一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作的效率，另一方面本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)更多的附加價(jià)值。知識型員工在個人特質(zhì)、工作特點(diǎn)、心理需求和價(jià)值觀念等方面的特殊性使得企業(yè)管理者激勵知識型員工的難度增大。他們的特點(diǎn)不同于一般員工，真正才華橫溢的有用之才，往往又是充滿個性而難以駕馭的。因此，必須充分了解及掌握知識型員工的特點(diǎn)，才能管理好知識型員工。知識型員工的特點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下方面。 (一)專業(yè)技能強(qiáng)、綜合素質(zhì)高知識型員工絕大多數(shù)受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握著一定的專業(yè)知識和技能。不僅對于專業(yè)知識，而且對于經(jīng)濟(jì)、管理等都有較多的認(rèn)識，并且掌握著最新的技術(shù)。 因此會對上級、同級和下屬產(chǎn)生一定影響，使得傳統(tǒng)組織層級中的職位權(quán)威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學(xué)，不隨波逐流，人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權(quán)勢或權(quán)威。相反，他們會因執(zhí)著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權(quán)威會計(jì)畢業(yè)。由于受教育水平較高的緣故，知識型員工往往個人素質(zhì)高，如心胸開闊、視野廣闊、求知愿望強(qiáng)烈、工作極積進(jìn)取等。另外，知識型員工還具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力。 (二)心理期望高、注重自我實(shí)現(xiàn)心理期望高是指知識型員工具有高的報(bào)酬期望和成就期望。知識型員工受到的教育水平較高，在自己知識和能力形成的過程中，付出的成本較大，自然要求更多的補(bǔ)償，所以對工資收入要求很高。通過學(xué)習(xí)，知識型員工增強(qiáng)了認(rèn)識和改造世界的能力，同時也提升和擴(kuò)大了自己的需求，事業(yè)心較強(qiáng)，自主意識較高，這就決定了知識型員工有更強(qiáng)的成就動機(jī)。他們在工作面前，會表現(xiàn)出更強(qiáng)的求勝心理。同時，知識型員工受到的教育水平較高，對自身能力的認(rèn)識比較深刻，有強(qiáng)烈地實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿望，熱衷于具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。
(三)自主性強(qiáng)、渴望獲得認(rèn)可與尊重知識型員工依靠自身占有的專業(yè)知識，運(yùn)用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果。 因此，知識型員工傾向于擁有寬松、自主的工作環(huán)境，更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理。在工作中，他們要求給予自主權(quán)，能按照自己認(rèn)為最有效的工作方式出色地完成任務(wù)。知識型員工心目中有非常明確的奮斗目標(biāo)，他們并不僅僅為了掙得工資，而是有著發(fā)揮自己專長的愿望，他們更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并期望得到社會的認(rèn)可與尊重。因此，在知識型員工的激勵中，他們更渴望看到工作成果，更注重他人、組織與社會的評價(jià)。 (四)工作復(fù)雜、監(jiān)控評估難 知識型員工的工作復(fù)雜主要指的是勞動的復(fù)雜性。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而工作，勞動過程以無形的為主，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。也就是說，知識型員工進(jìn)行的大多是前所未有的創(chuàng)造性工作，因此，對勞動過程的監(jiān)督既沒意義，也不可能。而目前一個人的專業(yè)知識早已不能夠滿足完成復(fù)雜工作對知識的需要，他們的工作一般以知識團(tuán)隊(duì)的組織形式出現(xiàn)，以便獲得知識綜合優(yōu)勢。團(tuán)隊(duì)工作使得個人的績效評估難度變大。 (五)流動性高、對企業(yè)忠誠度低知識型員工工作選擇的流動性高，他們大多更忠誠于自己的職業(yè)而非某個企業(yè)。知識型員工占有知識這種特殊的生產(chǎn)要素，他們往往不追求“鐵飯碗“，而是追求自我增值和不斷的就業(yè)能力。沒有足夠的吸引力、缺乏充分的個人成長機(jī)會和發(fā)展空間的工作很容易導(dǎo)致知識型員工的跳槽。跳槽率高是知識型員工的突出行為表現(xiàn)。知識型員工憑借自己的能力，頻繁地跳槽到工作條件好、待遇高的單位。另外，許多企業(yè)不斷開發(fā)企業(yè)外部的人力資源也從另一個側(cè)面加速了知識型員工的流動。流動速度的加快，流動方式的多樣化，流動結(jié)果的失衡，造成了企業(yè)管理和發(fā)展的困難。
二、知識型員工的激勵因素分析
(一)知識型員工激勵因素概述理論界傾向于個體在組織中存在三種期望，即維持生活、發(fā)展自我和承擔(dān)社會責(zé)任。這三種期望均存在于每個組織和每個個體之中，只是程度不同而已。從知識型員工的特點(diǎn)來看，他們的需求主要集中在發(fā)展自我和承擔(dān)社會責(zé)任上。如果借用馬斯洛需求層次論來解釋，則他們已上升到了尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求高度。金錢本身對他們的工作表現(xiàn)并沒有產(chǎn)生很重要的激勵作用，他們追求在工作中給自己和別人帶來意義。對知識型員工來說，金錢雖然不是第一位的激勵因素，但仍是重要的激勵因素之一。這并不是說高報(bào)酬就可以達(dá)到激勵的目的，報(bào)酬是一種保健因素，有它并不能激發(fā)員工的積極性，但如果沒有它或不能保證公平支付就會導(dǎo)致員工的滿意度下降。在當(dāng)今知識資產(chǎn)倍受重視的時代，知識型員工的貨幣收入本身就已經(jīng)比較高，其生理層面上的需求已經(jīng)得到滿足，同時，知識型員工需要在人力資本方面進(jìn)行大量投資，以掌握更為先進(jìn)的知識和技能，其本身有一股強(qiáng)烈的愿望和沖動，要把所學(xué)的知識、技能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，實(shí)現(xiàn)自身的社會價(jià)值，也就是說有更強(qiáng)的自我實(shí)現(xiàn)需要。所以，在重視薪酬水平的同時，更應(yīng)強(qiáng)調(diào)內(nèi)在激勵因素的作用。因此對知識型員工應(yīng)該采取靈活的激勵制度，內(nèi)在激勵與外在激勵結(jié)合，注重內(nèi)在激勵。
(二)對知識型員工激勵因素的研究數(shù)據(jù)
1.國內(nèi)研究數(shù)據(jù)
近年來，國內(nèi)外許多學(xué)者對知識型員工的激勵因素進(jìn)行了大量的調(diào)查與研究，其中國內(nèi)學(xué)者張望軍、彭劍鋒(2001)研究發(fā)現(xiàn)，激勵中國企業(yè)知識型員工的前五位因素為：工資報(bào)酬與獎勵(31.88%)、個人的成長與發(fā)展(23.9l%)、挑戰(zhàn)性的工作(10.15%)、公司的前途(7.98%)，有保障和穩(wěn)定的工作(6.52%)。國內(nèi)學(xué)者鄭超、黃攸立(2001)對國有企業(yè)426名知識型員工的調(diào)查結(jié)果也表明，目前我國國有企業(yè)的知識型員工激勵因素依次為：收入(48.12%)、個人成長(23.7l%)、業(yè)務(wù)成就(22.30%)、工作自主(5.87%)。
2.國外研究數(shù)據(jù)
美國知識管理專家瑪漢·坦姆仆(1989)以大量實(shí)證研究認(rèn)為，知識型員工注重的前四個激勵因素及其比重依次為：個人成長(33.74%)、工作自主(30.51%)、業(yè)務(wù)成就(28.69%)和金錢財(cái)富(7.07%);美國安盛咨詢公司(1998)與澳大利亞管理研究院經(jīng)過3年的研究，發(fā)現(xiàn)激勵知識型員工名列前五位的因素分別為：報(bào)酬、工作的性質(zhì)、提升、與同事的關(guān)系和影響決策會計(jì)畢業(yè)。
3.研究數(shù)據(jù)小結(jié)
國內(nèi)外專家學(xué)者對知識型員工激勵因素的研究結(jié)果表明，與其它類型的員工相比，知識型員工更加重視能夠促進(jìn)他們不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，與成長、自主和成就相比，金錢的邊際價(jià)值已經(jīng)退居相對次要地位。也就是說，對知識型員工的激勵除了金錢以外，更重要的是其成長、自主和成就。 三、激勵知識型員工的原則
了解了知識型員工的激勵因素對于我們找到科學(xué)有效的激勵策略起到了良好的指引作用。但是在激勵的過程中仍須要把握一定的原則，方可讓激勵能夠保持正確的方向、良性的循環(huán)。具體原則如下：
(一)目標(biāo)結(jié)合原則
在激勵機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時體現(xiàn)組織的整體目標(biāo)和員工的個人需求。
(二)物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則
物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵為主的軌道上。
(三)引導(dǎo)性原則
外部的激勵措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵者的自覺意愿，才能取得這正的激勵效果。因此，引導(dǎo)性原則是激勵過程的內(nèi)在要求。
(四)合理性原則
激勵的合理性原則包括兩個層面：其一，激勵的措施要適當(dāng)，要根據(jù)所實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身的價(jià)值大小確定適度的激勵量;其二，獎懲要公平。
(五)明確性原則
激勵的明確性原則包括三層含義：第一要明確，激勵的目的是要確立需要做什么和必須怎么做;第二要公開，特別是對分配獎金和制定福利制度等大量員工關(guān)注的問題時，更要重要;第三要直觀，實(shí)施物質(zhì)獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達(dá)它們的指標(biāo)，總結(jié)和授予獎勵、懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應(yīng)成正比，切不可忽視。
(六)時效性原則
要把握激勵的時機(jī)，“雪中送炭”和“錦上添花”的效果是不一樣的。激勵越及時，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。
(七)正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合的原則
所謂正激勵就是對員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎勵。所謂負(fù)激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。正負(fù)激勵都是必要而有效的，不僅作用于當(dāng)事人，而且會間接地影響周圍其他人。
(八)按需激勵原則
激勵的起點(diǎn)是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異，因時而異，并且只有滿足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施，其價(jià)值才高，其激勵強(qiáng)度才大。因此，管理者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究，不斷了解員工需求層次和需求結(jié)構(gòu)的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施才能收到實(shí)效。
四、激勵知識型員工的方法
一提起員工激勵，很多人都會想到漲工資或發(fā)獎金。實(shí)際上激勵是對員工需求的滿足，員工的需求是多種多樣的，所以激勵的途徑也是多種多樣的。物質(zhì)激勵(加薪或發(fā)獎金)只是其中的一種途徑，其實(shí)還有許多其他途徑。我們可以根據(jù)激勵的性質(zhì)不同，把激勵分為非物質(zhì)激勵和物質(zhì)激勵兩大類;非物質(zhì)激勵又分為：成就激勵、自主激勵，能力激勵和環(huán)境激勵。
四.一 非物質(zhì)激勵
(一) 成就激勵
隨著社會的發(fā)展，人們生活水平的提高，越來越多的人在選擇工作時已經(jīng)不僅僅是為了生存。特別是對知識型員工而言，工作更多的是為了獲得一種成就感。物質(zhì)利益是發(fā)揮積極性的基本因素，但對知識型員工來說已不是主要的激勵因素。對知識型員工精神方面的激勵比物質(zhì)激勵更有效果，可以持久地發(fā)揮作用。
A.成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內(nèi)容。主要可以從以下方面入手： 1.提供有挑戰(zhàn)性的工作。知識型員工一般不滿足于被動地完成常規(guī)性事務(wù)，追求的是對自身專項(xiàng)知識創(chuàng)造運(yùn)用。因此具有挑戰(zhàn)性的工作是他們期待與向往的，攻克難關(guān)更能體現(xiàn)自我價(jià)值，激發(fā)工作中的激情。
企業(yè)要給具有十分能力的知識型員工提供需要十二分能力的工作，使工作具有充分的挑戰(zhàn)性。另外，還可通過工作輪換和工作豐富化來實(shí)現(xiàn)。當(dāng)知識型員工覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時，管理者可以把他輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個更具有挑戰(zhàn)性的崗位上去。這樣，由工作輪換所帶來的新工作內(nèi)容，就可以減少知識型員工的枯燥感，使積極性得到加強(qiáng)。工作豐富化是對工作內(nèi)容和責(zé)任層次的垂直深化，可使知識型員工在完成工作的過程中，有機(jī)會獲得一種成就感和自身發(fā)展。 2.營造和諧的工作環(huán)境會計(jì)畢業(yè)。企業(yè)管理者應(yīng)經(jīng)常深入組織集體活動，加強(qiáng)人際溝通，把企業(yè)建成一個充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感。
首先，在機(jī)構(gòu)內(nèi)部建立公平、公開、透明的競爭機(jī)制，讓所有員工在既定的、大家認(rèn)同的規(guī)則面前，公平、公開地競爭，在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣汰;其次，要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間、員工與員工之間的雙向溝通。溝通提供了一種釋放情感的情緒表達(dá)機(jī)制，并滿足了知識型員工的社交需要，使知識型員工取得的成果可以及時得到其他成員和組織的認(rèn)司。 B.根據(jù)作用不同，我們可以把成就激勵分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽(yù)激勵、績效激勵、目標(biāo)激勵和理想激勵六個方面。
1.組織激勵:在單位的組織制度上為員工參與管理提供方便，這樣更容易激勵員工提高工作的主動性。管理者首先要為每個崗位制定詳細(xì)的崗位職責(zé)和權(quán)利，讓員工參與到制定工作目標(biāo)的決策中來。在工作中，讓員工對自己的工作過程享有較大的決策權(quán)。這些都可以達(dá)到激勵的目的。
2.榜樣激勵:群體中的每位成員都有學(xué)習(xí)性。單位可以將優(yōu)秀的員工樹立成榜樣，讓其他員工向他們學(xué)習(xí)。雖然這個辦法有些陳舊，但實(shí)用性很強(qiáng)。就像一個壞員工可以讓大家學(xué)壞一樣，一位優(yōu)秀的榜樣也可以改善員工的工作風(fēng)氣。
3.榮譽(yù)激勵:為工作成績突出的員工頒發(fā)榮譽(yù)稱號，代表著單位對這些員工工作的認(rèn)可。讓員工知道自己是出類拔萃的，更能激發(fā)他們工作的熱情。
4.績效激勵:在績效考評工作結(jié)束后，讓員工知道自己的績效考評結(jié)果，有利于員工清醒地認(rèn)識自己。如果員工清楚管理者對他工作的評價(jià)，就會對他產(chǎn)生激勵作用。
5.目標(biāo)激勵:為那些工作能力較強(qiáng)的員工設(shè)定一個較高的目標(biāo)，并向他們提出工作挑戰(zhàn)。這種做法可以激發(fā)員工的斗志，激勵他們更出色地完成工作。這種工作目標(biāo)挑戰(zhàn)如果能結(jié)合一些物質(zhì)激勵，效果會更好。
6.理想激勵:每位員工都有自己的理想，如果他發(fā)現(xiàn)自己的工作是在為自己的理想而奮斗，就會煥發(fā)出無限的熱情。管理者應(yīng)該了解員工的理想，并努力將單位的目標(biāo)與員工的理想結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)單位和員工的共同發(fā)展。
(二)自主激勵 1.實(shí)行彈性工作制。組織中的工作設(shè)計(jì)應(yīng)注意考慮體現(xiàn)員工的個人意愿及價(jià)值，只要他們能在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下，自主地完成公司的任務(wù)，公司應(yīng)給予他們這個自由。企業(yè)應(yīng)充分信任它的員工不需要在經(jīng)理的監(jiān)視下也能按時完成工作，并能很好地平衡其個人生活和工作。實(shí)行彈性工作制，包括彈性工作時間、在家辦公等多種方式?，F(xiàn)代信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，為彈性工作制的發(fā)展提供了條件。利用網(wǎng)絡(luò)終端在家辦公，不僅滿足了知識型員工的工作特性，而且可以為企業(yè)節(jié)省辦公費(fèi)用。 2.鼓勵員工參與管理。知識型員工一般來說不習(xí)慣于受指揮，所以，在企業(yè)的人力資源管理中，要考慮到這一特點(diǎn)，企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求，進(jìn)行充分的授權(quán)，允許員工制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法;另一方面為其提供創(chuàng)新活動所需要的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，也包括對人力資源的調(diào)用;同時，給予知識型員工一定的權(quán)力，參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和討論，給其提供一個取得別人重視的機(jī)會，從而產(chǎn)生責(zé)任感。下放決策權(quán)，謀求決策的科學(xué)性，求得知識型員工對決策的理解，使員工感到上級主管的信任，從而體會到自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。
(三)能力激勵
為了讓自己將來工作得更好，每個人都有發(fā)展自己能力的需求。我們可以通過培訓(xùn)激勵和工作內(nèi)容激勵滿足員工這方面的需求。
1.培訓(xùn)激勵:培訓(xùn)激勵對青年人尤為有效。通過培訓(xùn)，可以提高員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，為承擔(dān)更大的責(zé)任、更富挑戰(zhàn)性的工作及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。在許多著名的公司里，培訓(xùn)已經(jīng)成為一種正式的獎勵。
2.工作內(nèi)容激勵:用工作本身來激勵員工是最有意思的一種激勵方式。如果我們能讓員工干其最喜歡的工作，就會產(chǎn)生這種激勵。管理者應(yīng)該了解員工的興趣所在，發(fā)揮各自的特長，從而提高效率會計(jì)畢業(yè)。另外，管理者還可以讓員工自主選擇自己的工作。通過這種方式安排的工作，工作效率也會大大的提高。
(四)環(huán)境激勵
1.政策環(huán)境激勵:單位良好的制度、規(guī)章等都可以對員工產(chǎn)生激勵。這些政策可以保證員工的公平性，而公平是員工的一種重要需要。如果員工認(rèn)為他在平等、公平的單位中工作，就會減少由于不公而產(chǎn)生的怨氣，從而提高工作的效率。
2.客觀環(huán)境激勵:單位的客觀環(huán)境，如辦公環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等都可以影響員工的工作情緒。在高檔次的環(huán)境里工作，員工的工作行為和工作態(tài)度都會向“高檔次”發(fā)展。
四.二 物質(zhì)激勵
物質(zhì)激勵的內(nèi)容包括工資獎金和各種公共福利。它是一種最基本的激勵手段，因?yàn)楂@得更多的物質(zhì)利益是普通員工的共同愿望，它決定著員工基本需要的滿足情況。同時，員工收入及居住條件的改善，也影響著其社會地位、社會交往，甚至學(xué)習(xí)、文化娛樂等精神需要的滿足情況。
雖然物質(zhì)激勵對知識型員工來說已經(jīng)不是主要的激勵方式了，但物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事其他活動的基礎(chǔ)，知識型員工也有物質(zhì)需要，因而對知識型員工的激勵當(dāng)然也離不了物質(zhì)激勵。 1.提高知識型員工的金錢收益 對知識型員工來說，金錢報(bào)酬是衡量自身價(jià)值的尺度。企業(yè)必須根據(jù)員工貢獻(xiàn)的大小，給予員工與其貢獻(xiàn)相符的金錢報(bào)酬。對邊際產(chǎn)出最大的員工要給予高酬。另外，采取股權(quán)激勵的方式，即讓知識型員工通過一定形式獲取公司一部分股權(quán)的長期性激勵制度，使知識型員工與企業(yè)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，從而既提到了知識型員工的金錢收益，又可以長期保留和吸引優(yōu)秀的高級人才。
2.保護(hù)員工知識產(chǎn)權(quán)的收益權(quán) 知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)是與人才激勵機(jī)制密切相關(guān)的重要問題，在對知識型員工的激勵中尤其重要。由于知識型員工工作的創(chuàng)造性，在其工作過程中很可能產(chǎn)生一些具有知識產(chǎn)權(quán)的成果，因此，企業(yè)必須遵守知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)的法律法規(guī)，建立起有效的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)機(jī)制，保護(hù)知識型員工對其知識產(chǎn)權(quán)的收益權(quán)，以激勵員工的工作激情，促進(jìn)員工的知識共享行為，發(fā)揮知識型員工對企業(yè)發(fā)展的作用。
五.總結(jié)
總之，對知識型員工的管理和激勵需要成為是一個可持續(xù)發(fā)展的良性循環(huán)過程。需要結(jié)合不同行業(yè)、企業(yè)的特點(diǎn)以及知識型員工的個性和需求以全面整合出有效的激勵體制，更好的促進(jìn)知識型員工為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。
參考文獻(xiàn)：
李明智,韓娜,呂榮杰.從心理契約角度研究知識員工的激勵模型[J].經(jīng)濟(jì)師,2005,(1).張志剛，激勵奧秘，中國物資出版社，2007.1劉正周，管理激勵，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2008.5
工商管理畢業(yè)論文人力資源篇2
人力資源開發(fā)與管理的措施
摘要：本文將通過對國內(nèi)石油企業(yè)人才現(xiàn)狀的分析，探究了石油企業(yè)中人才流失的各種原因，幫助石油企業(yè)分析出多種留住新型人才、實(shí)干人才的方法。
關(guān)鍵詞：石油企業(yè) 人才現(xiàn)狀 人才流動 留住人才 分析思考
引言
隨著全球一體化趨勢的加強(qiáng)，我國石油企業(yè)在面對發(fā)展機(jī)遇的同時，也在接受著巨大的考驗(yàn)，尤其是石油企業(yè)的人才建設(shè)與發(fā)展，石油企業(yè)要想在激烈的競爭中生存下來，加強(qiáng)石油企業(yè)的人力資源管理就顯得越發(fā)重要，通過科學(xué)合理內(nèi)部管理，可以大大提高員工的積極性，是石油企業(yè)內(nèi)部人心所向。石油企業(yè)要想在激烈的市場競爭中生存并發(fā)展壯大，加強(qiáng)石油企業(yè)的員工資源管理就顯得越發(fā)重要，通過科學(xué)合理的實(shí)施石油企業(yè)員工資源管理，能夠充分激發(fā)員工潛能，使員工充分展現(xiàn)出自己的才能，對提高石油企業(yè)業(yè)績意義重大，在石油企業(yè)員工資源管理中，石油企業(yè)員工的建設(shè)與發(fā)展又是重中之重。
1 石油企業(yè)人才的定義
1.1 石油企業(yè)人才概述
一般來講，石油企業(yè)對人才這個概念有比較明確的定位。他們要么把富有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的、能把石油企業(yè)的人力、物力、財(cái)力管理好的人員稱之為人才;要么將具有豐富的生產(chǎn)操作技能和經(jīng)驗(yàn)的、能夠解決實(shí)際工作中遇到的各種難題的技術(shù)人員劃到人才范圍內(nèi)。不管是采取何種劃分方式，人才都是能夠?yàn)槭推髽I(yè)創(chuàng)造更多財(cái)富價(jià)值的員工。
1.2 石油企業(yè)人才特點(diǎn)
石油企業(yè)人才具有更高的自我價(jià)值追求，有強(qiáng)烈的成功渴望。石油企業(yè)人才并不以財(cái)富作為唯一的追求目標(biāo)，他們認(rèn)為幫助企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、積累豐富的工作技能經(jīng)驗(yàn)、獲得尊重也是個人追求的重要方向。石油企業(yè)在發(fā)展的同時，人才個人發(fā)展目標(biāo)也會得到滿足，同時使自己的社會地位提高。
2 人才流動原因分析
我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制日漸成熟，石油企業(yè)的不同企業(yè)環(huán)境造成了人才的流動，石油企業(yè)要想緊跟時代的步伐，就必須留下高尖端人才。在人才流動過程中，經(jīng)常遇各種矛盾，主要表現(xiàn)在以下幾方面：
2.1 過度強(qiáng)調(diào)員工工作經(jīng)驗(yàn)
很多石油企業(yè)在招聘時，都希望找到能為企業(yè)創(chuàng)造效益的工作經(jīng)驗(yàn)豐富的員工。但是從現(xiàn)實(shí)來看，要在很短時間內(nèi)找到有豐富工作經(jīng)驗(yàn)的員工幾乎是不可能的。因?yàn)?，新員工不可能那么快適應(yīng)新環(huán)境。石油企業(yè)要循序漸進(jìn)，不能對其要求過于苛刻，而是要為其創(chuàng)造良好的條件，縮短這個適應(yīng)期。如果過度強(qiáng)調(diào)工作經(jīng)驗(yàn)，可能會適得其反。因此，石油企業(yè)要創(chuàng)新人才招聘方式，要去主動適應(yīng)人才，從而培養(yǎng)他們的工作能力。
2.2 過度強(qiáng)調(diào)高學(xué)歷人才
在企業(yè)招聘工作中，許多石油企業(yè)過度重視學(xué)歷門檻和要求。雖然高學(xué)歷要求一般利大于弊，但高學(xué)歷并不等同于高素質(zhì)人才，而為企業(yè)創(chuàng)造非凡業(yè)績才是硬道理。石油企業(yè)必須要結(jié)合自身具體情況，招聘適合自己企業(yè)的人才。要知道，千里馬可能會埋沒，人才沒有適合自己的舞臺同樣不會發(fā)揮作用。因此，石油企業(yè)在招聘時，一定要理性的選擇。另外還需知道，并非所有的高學(xué)歷人才都會創(chuàng)造巨大價(jià)值。所以要結(jié)合企業(yè)自身情況，合理的選擇人才。
2.3 石油企業(yè)培訓(xùn)管理失誤
石油企業(yè)一定要根據(jù)自身發(fā)展需要，來進(jìn)行合理的人才培養(yǎng)。因此，石油企業(yè)在設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃時，一定要科學(xué)合理制定培訓(xùn)計(jì)劃，讓員工實(shí)際能力有最大限度的提升，這就要求在培訓(xùn)過程中，要加強(qiáng)宣傳教育工作，讓每位員工了解到培訓(xùn)的價(jià)值和意義，營造一種員工積極主動學(xué)習(xí)提高的氛圍。同樣，石油企業(yè)也要賞罰分明，做到開明公正。
另外，石油企業(yè)的建設(shè)與發(fā)展機(jī)制、發(fā)展規(guī)劃以及石油企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個人風(fēng)格、決策方式、個人魅力、工作能力等因素都會影響員工離職率。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)善于發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才，能夠充當(dāng)伯樂的角色，為人才創(chuàng)造良好的成長環(huán)境和空間，而不合格的領(lǐng)導(dǎo)則會影響人才價(jià)值的發(fā)掘。
3 人力資源開發(fā)與管理措施分析
3.1 制定科學(xué)合理的人才職業(yè)規(guī)劃
實(shí)際工作中，很多石油企業(yè)缺乏合理的職業(yè)規(guī)劃，不能為人才提供一個合理的平臺，導(dǎo)致在人才招聘上過分強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷的現(xiàn)象產(chǎn)生，在企業(yè)內(nèi)部工作的不少員工也喪失了工作的積極性和進(jìn)取心。這就要求石油企業(yè)要堅(jiān)持以人為本的理念，為所有員工創(chuàng)造良好的平臺。當(dāng)前，石油企業(yè)要盡快完善自身不足之處，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時制定整改措施，這樣才有助于石油企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，只有一個不斷向前、很有潛力的企業(yè)才會留住人才。中國石油四川資陽銷售分公司起初人才流失率相當(dāng)大，從以下數(shù)據(jù)中可見一斑：2008年，公司招進(jìn)34人，辭職58人;2009年招進(jìn)38人，辭職49人;2010年招入41人，辭職30人;2011年招進(jìn)7人，辭職20人。后期，企業(yè)在人才職業(yè)規(guī)劃上大做文章，改變職前企業(yè)知識培訓(xùn)模式，為員工制定良好的晉升機(jī)制，每當(dāng)員工有離職傾向時對其做出分析，判斷他對企業(yè)的作用，如果會對企業(yè)帶來消極影響的可放他走，好的則要多加挽留，大大減少了優(yōu)秀員工的流失率，員工工作的積極性也更高了。
3.2 明確企業(yè)的發(fā)展方向
石油企業(yè)員工建設(shè)與發(fā)展的目的是建設(shè)與發(fā)展方案實(shí)施的導(dǎo)航燈。對于參加培訓(xùn)的員工來說，只有了解培訓(xùn)的意義所在，才能夠有效提高培訓(xùn)效果，為企業(yè)創(chuàng)造非凡業(yè)績。相反，目的不明確，就像無頭蒼蠅，造成石油企業(yè)人力、物力、時間浪費(fèi)，從而可能導(dǎo)致建設(shè)與發(fā)展失敗，所以在發(fā)展初期，要明確石油企業(yè)自身的發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)。中國石油四川資陽銷售分公司明確了自身的發(fā)展方向，明確優(yōu)秀畢業(yè)生是企業(yè)將來發(fā)展的支柱，在發(fā)展過程中注重大膽提拔和使用畢業(yè)生，為有理想、有抱負(fù)積極投身公司建設(shè)發(fā)展的大學(xué)生，提供展示才能的通道和舞臺，為公司的管理層注入新鮮血液，這些年青管理干部充分運(yùn)用自己所學(xué)的現(xiàn)代管理理念與公司實(shí)際有效結(jié)合，創(chuàng)新了工作方式，促進(jìn)公司發(fā)展。
3.3 創(chuàng)造良好的工作氛圍、工作環(huán)境
在傳統(tǒng)的建設(shè)與發(fā)展中，建設(shè)與發(fā)展內(nèi)容一般是針對一項(xiàng)具體的工作中所需的工作環(huán)境建設(shè)與發(fā)展和個人成長建設(shè)與發(fā)展而進(jìn)行的，而現(xiàn)在乃至未來的建設(shè)與發(fā)展中，不僅要求員工掌握其工作中所需的個人成長建設(shè)與發(fā)展和工作環(huán)境建設(shè)與發(fā)展，同時還要求員工掌握溝通技巧、團(tuán)隊(duì)工作技巧等諸多方面的技巧。甚至包括石油企業(yè)文化定位、技術(shù)工作環(huán)境建設(shè)與發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、人員管理等方面的個人成長建設(shè)與發(fā)展?，F(xiàn)代石油企業(yè)的競爭更重要的是組織工作效率的競爭、團(tuán)隊(duì)的競爭?，F(xiàn)代石油企業(yè)不僅需要出類拔萃的人才，而且更需要學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，需要全體石油企業(yè)員工都注重學(xué)習(xí)，注重創(chuàng)造性地開展工作。若石油企業(yè)一味強(qiáng)調(diào)效率、效益，為調(diào)動員工積極性，采用單一的、傳統(tǒng)的辦法，即效益與酬勞掛鉤，或以所謂高薪留住人才的舉措，這種舉措的功效就會越來越顯得乏力。
3.4 構(gòu)建良好的石油企業(yè)文化
良好的石油企業(yè)文化是提高員工的忠誠度、增強(qiáng)石油企業(yè)凝聚力、創(chuàng)造力的重要手段。然而有的石油企業(yè)缺乏對員工進(jìn)行主人翁精神和奉獻(xiàn)精神教育，在不斷進(jìn)行物質(zhì)獎勵的同時，未能進(jìn)行精神獎勵，使員工的發(fā)展停滯不前。石油企業(yè)應(yīng)該努力建設(shè)和諧團(tuán)隊(duì)，整合石油企業(yè)人才資源，使石油企業(yè)文化加速成人才資源向人力資本的轉(zhuǎn)化。中國石油四川資陽銷售分公司在企業(yè)文化培養(yǎng)上注重加強(qiáng)思想教育，引導(dǎo)員工樹立正確的價(jià)值觀，不一味用工資高低衡量工作價(jià)值，而是讓員工更多地體會工作過程中的得失和收獲，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的提升。
3.5 政府應(yīng)與企業(yè)建立有效的人才培養(yǎng)合作機(jī)制
政府要為企業(yè)人才創(chuàng)造良好的發(fā)展平臺，例如舉辦高端人才交流大會、人才講堂、人才信息庫等提高本地人才識別度和聚集度，了解區(qū)域內(nèi)人才結(jié)構(gòu)和數(shù)量，為他們創(chuàng)造良好的就業(yè)機(jī)會，找到有利于發(fā)揮個人聰明才智的平臺，同時使石油企業(yè)能招到符合自身發(fā)展需要的人才。石油企業(yè)也要充分利用國家提供的各種優(yōu)惠政策，不斷優(yōu)化自身的人力資源管理格局，做好人力資源管理工作，讓人力資源更好地為企業(yè)服務(wù)。
4 結(jié)束語
人才是石油企業(yè)最核心和最具競爭力資源，新時期的人才具有較強(qiáng)的自我素質(zhì)和學(xué)習(xí)能力，也就是人才的自我需求與石油企業(yè)的發(fā)展環(huán)境存在較大矛盾沖突的現(xiàn)象存在是十分正常的，我們要采取措施優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，讓更多的優(yōu)秀人才適應(yīng)環(huán)境，參與到企業(yè)建設(shè)中來。我們應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持以人為本的科學(xué)發(fā)展觀，實(shí)行人性化管理，少說空話，少用命令的口氣要求員工，給員工更多的關(guān)愛，讓人才個人價(jià)值伴隨著石油企業(yè)的成功得到實(shí)現(xiàn)和提升，使每個人才心甘情愿、盡心盡責(zé)、心情舒暢地為石油企業(yè)工作，石油企業(yè)的人才就能留得住了。
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