關(guān)于成本管理論文的范文
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ABC法在物流成本管理中的應(yīng)用
科技的迅速發(fā)展，使得制造業(yè)的生存和發(fā)展環(huán)境受到極大的挑戰(zhàn)，企業(yè)為了自身的發(fā)展，一方面會追求企業(yè)價(jià)值的最大化，另一方面要滿足客戶的不同需求以穩(wěn)定客戶資源，為企業(yè)創(chuàng)造更好的生存和發(fā)展環(huán)境，以達(dá)到獲利的目的。
在企業(yè)產(chǎn)品制造過程中，降低企業(yè)的物流成本，提高產(chǎn)品利潤率，才能使企業(yè)的價(jià)值達(dá)到最大化，同時能夠進(jìn)一步提高產(chǎn)品服務(wù)水平，以企業(yè)自身的品牌價(jià)值，吸引更多優(yōu)質(zhì)客戶資源。因此，建立合理的成本控制和管理模式，有效地控制物流成本，降低各種資源的耗費(fèi)，能夠降低企業(yè)運(yùn)營成本，最終提高企業(yè)物流成本管理水平，為企業(yè)生存發(fā)展提供廣闊的空間。
一、物流與物流成本
國家質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局發(fā)布的《中華人民共和國國家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)?物流術(shù)語》對物流的定義是：“物流是物品根據(jù)實(shí)際需要，從供應(yīng)地向接收地的實(shí)體流動過程中，將運(yùn)輸、裝卸、搬運(yùn)、包裝、流通加工、儲存、配送、信息處理等功能，有機(jī)結(jié)合來實(shí)現(xiàn)用戶需求的過程。”
物流成本是物流活動中所消耗的物化勞動和活勞動的貨幣表現(xiàn)，是指企業(yè)在產(chǎn)品制造的物流活動中消耗的原材料等物質(zhì)資源的價(jià)值，以及生產(chǎn)和管理人員的活勞動的價(jià)值。即生產(chǎn)流程包括：原始訂單的處理活動;原材料、產(chǎn)成品的運(yùn)輸活動;原材料的驗(yàn)收入庫;產(chǎn)成品的儲存活動;生產(chǎn)車?g的加工等活動。在這些生產(chǎn)流程中消耗的物質(zhì)資源及勞動資源都屬于物流成本。物流成本包括：(1)采購成本，包括采購部門人員工資和管理費(fèi)用，以及采購驗(yàn)收過程中的合理損耗。(2)運(yùn)輸及裝卸成本，包括原材料入庫、產(chǎn)成品出庫過程中的人力資源和機(jī)器設(shè)備作業(yè)的耗費(fèi)，如工人的工資、設(shè)備的折舊費(fèi)、燃油的消耗、作業(yè)設(shè)備的修理和維護(hù)。(3)包裝成本，包括包裝物成本、包裝工人的工資、相關(guān)包裝設(shè)備的折舊及維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)用等。(4)倉儲成本，指生產(chǎn)中的在產(chǎn)品的儲存、待出售的產(chǎn)成品的儲存費(fèi)用。包括倉庫折舊費(fèi)、租入倉庫的租金、倉庫管理人員的工資等費(fèi)用。(5)物流信息成本，指日常運(yùn)用物流管理系統(tǒng)，對物流實(shí)施管理中產(chǎn)生的購置軟件費(fèi)用及后續(xù)的更新維護(hù)費(fèi)用。(6)物流管理費(fèi)用，指為保障企業(yè)正常生產(chǎn)運(yùn)營而花費(fèi)的維持運(yùn)營的支出，包括管理人員的工資費(fèi)用、通訊費(fèi)、交通費(fèi)等費(fèi)用。
二、作業(yè)成本法的基本原理
作業(yè)成本法是一種新型會計(jì)核算方法，它是在作業(yè)成本核算的基礎(chǔ)上進(jìn)行成本的分析、控制、決策。其中心思想是作業(yè)，成本動因理論是基本依據(jù)。企業(yè)在分析成本動因后，確定生產(chǎn)過程中形成的作業(yè)(中心)、資源消耗以及價(jià)值鏈等，根據(jù)作業(yè)耗用資源――將資源耗費(fèi)分配給作業(yè)，根據(jù)成本消耗作業(yè)――將作業(yè)分配給成本。
作業(yè)成本法的原理是“產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”，所以成本核算的關(guān)鍵和基礎(chǔ)是劃分作業(yè)。作業(yè)成本法突破了“成本會計(jì)與生產(chǎn)相連”的傳統(tǒng)觀點(diǎn)，徹底地打破了傳統(tǒng)成本核算的間接費(fèi)用分配標(biāo)準(zhǔn)，更能為企業(yè)的產(chǎn)品組合決策、經(jīng)營決策等提供準(zhǔn)確有用的信息。因此產(chǎn)生了一系列概念，如作業(yè)、作業(yè)鏈、資源、價(jià)值鏈、成本動因和成本庫等，它們之間的關(guān)系如下圖所示。
三、作業(yè)成本法在制造業(yè)A公司的應(yīng)用
根據(jù)作業(yè)消耗資源、產(chǎn)品消耗作業(yè)的原理，可以按照這個思路來分配產(chǎn)品消耗的成本。
(一)作業(yè)消耗資源
1.確定作業(yè)。某制造業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)構(gòu)成和物流活動的分析可以將物流活動歸類為以下集中作業(yè)：(1)接受客戶訂單(訂單作業(yè));(2)原材料的采購和驗(yàn)收(采購作業(yè));(3)材料的入庫存儲(倉儲作業(yè));(4)產(chǎn)品的分類與包裝(包裝作業(yè));(5)產(chǎn)品的質(zhì)量檢測(質(zhì)檢作業(yè));(6)產(chǎn)品的配送和運(yùn)輸(貨運(yùn)作業(yè))。
2.歸結(jié)資源。該制造業(yè)資源的消耗包括三方面：直接原材料成本、直接人工成本、間接成本，我們以甲、乙兩個產(chǎn)品為例，計(jì)算出以上三種成本的消耗情況：人工費(fèi)用是從生產(chǎn)到管理等人員的職工薪酬等人力費(fèi)用的匯總;原材料是兩種產(chǎn)品材料消耗成本;間接費(fèi)用是維修、折舊等費(fèi)用。
3.將資源分配給作業(yè)。將這些費(fèi)用的產(chǎn)生按照作業(yè)分類(見表1)。
(二)產(chǎn)品消耗作業(yè)
表1列示了各種資源耗費(fèi)在相應(yīng)作業(yè)中的情況，進(jìn)一步將這些費(fèi)用分配到兩種產(chǎn)品中。分配標(biāo)準(zhǔn)是成本動因(見表2)。成本動因進(jìn)一步分為資源動因和作業(yè)動因，資源動因即導(dǎo)致成本的生成，作業(yè)動因即把作業(yè)成本分配到產(chǎn)品中。根據(jù)A公司的作業(yè)活動，作業(yè)動因?yàn)椴少彺螖?shù)、訂單處理數(shù)量、產(chǎn)品重量、包裝物數(shù)量、運(yùn)輸里程、被檢測材料數(shù)量(見表3)。
作業(yè)成本動因率計(jì)算如下：訂單處理：48 200/144=334.72;采購驗(yàn)收：81 600/18=4 533.33;倉庫存儲：79 000/680=116.18;分類包裝：84 000/3 400=24.71;質(zhì)量檢測：81 000/170=476.47;貨物運(yùn)輸：90 000/2 300=39.13。產(chǎn)品資源消耗分?jǐn)傄姳?。
根據(jù)作業(yè)成本分配原則我們把期間消耗的物流成本費(fèi)用全部分?jǐn)偨o甲乙兩種產(chǎn)品，再加上直接材料成本[甲產(chǎn)品=4 000×320=128 000(元)，乙產(chǎn)品=4 400×360=1 584 000(元)]和已知的直接人工成本(甲產(chǎn)品160 000元，乙產(chǎn)品170 000元)，就可以計(jì)算出該產(chǎn)品的全部成本。如表5所示。
四、作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本法比較
按照傳統(tǒng)成本法計(jì)算甲乙產(chǎn)品成本，間接費(fèi)用總額為409 799.40元，間接費(fèi)用分配如下(分配標(biāo)準(zhǔn)為原材料耗費(fèi))：
間接費(fèi)用分?jǐn)偮?463 799.9/ (1 280 000+1 584 000)=0.1619 甲產(chǎn)品負(fù)擔(dān)的間接費(fèi)用=1 280 000×0.1619=207 232(元)
乙產(chǎn)品負(fù)擔(dān)的間接費(fèi)用=463 799.9-207 232=256 567.90(元)(尾差計(jì)入乙產(chǎn)品)
甲產(chǎn)品總成本=1 280 000+160 000+207 232=1 647 232(元)
乙產(chǎn)品總成本=1 584 000+170 000+256 567.9=2 010 567.90(元)
甲產(chǎn)品單位成本=1 647 232/320=5 147.60(元)
乙產(chǎn)品單位成本=2 010 567.9/360=5 584.91(元)
兩種不同計(jì)算方法的比較見表6。
兩種方法下，甲、乙產(chǎn)品單位成本相差七八十元，用傳統(tǒng)成本計(jì)算成本，對產(chǎn)品投入原材料多的產(chǎn)品成本構(gòu)成計(jì)算偏高，相反，計(jì)算偏低。
五、結(jié)論
制造企業(yè)的物流作業(yè)活動存在于企業(yè)生產(chǎn)的全過程，由于物流作業(yè)涉及到訂貨、采購、生產(chǎn)、存儲、發(fā)貨等一系列過程，這些過程緊密相聯(lián)、卻分布在不同部門，如果不能將其有效地連接起來，物流管理就無法成為一個連成一體的系統(tǒng)，會妨礙其他部門物流目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而損害公司的整體目標(biāo)。為此，要明確這些分散的作業(yè)因素與公司整體利益息息相關(guān)，要將這些要素加以整合協(xié)調(diào)，才能高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
在先進(jìn)的制造環(huán)境下，許多人工已被機(jī)器取代，因此直接人工成本比例大大下降，固定制造費(fèi)用大比例上升，使得傳統(tǒng)的“數(shù)量基礎(chǔ)成本計(jì)算”(如以工時、機(jī)時為基礎(chǔ)的成本分?jǐn)偡椒?不能正確反映產(chǎn)品的消耗，從而不能正確核算企業(yè)自動化的效益，不能為企業(yè)決策和控制提供正確有用的會計(jì)信息，其最終后果是企業(yè)總體獲利水平下降。作業(yè)成本法的優(yōu)點(diǎn)，是能夠準(zhǔn)確歸結(jié)成本的生成，正確理解產(chǎn)品耗費(fèi)情況，為管理層和財(cái)務(wù)人員提供精準(zhǔn)的決策信息。目前，以“增加作業(yè)價(jià)值”的管理思路代替了傳統(tǒng)單純“降低成本增效”的狹隘觀念，作業(yè)成本法勢必會成為我國未來成本管理的核心方法。
質(zhì)量成本管理與實(shí)踐縱談
一、引言
2015年5月19日，國務(wù)院正式印發(fā)了《中國制造2025》，作為我國政府實(shí)施制造強(qiáng)國戰(zhàn)略第一個十年的行動綱領(lǐng)，其核心是加快推進(jìn)制造業(yè)創(chuàng)新發(fā)展、提質(zhì)增效，實(shí)現(xiàn)從“中國制造”向“中國質(zhì)量”轉(zhuǎn)變。2016和2017年兩會上，李克強(qiáng)總理連續(xù)兩年在政府工作報(bào)告中提出，要培育精益求精的“工匠精神”，不斷提高產(chǎn)品品質(zhì)和質(zhì)量。質(zhì)量是企業(yè)生存之本，質(zhì)量成本管理已上升為一個企業(yè)的戰(zhàn)略性決策和管理行為。當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)從高速增長進(jìn)入到中高速增長的“新常態(tài)”，市場競爭更加激烈，尤其是一些傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，要想在市場競爭中生存下來，就必須加強(qiáng)質(zhì)量成本管理，在適宜質(zhì)量成本與收益最大化之間尋求交匯點(diǎn)，從而使企業(yè)盈利并處于不敗之地。然而，我國產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)整體水平至今仍然不高。據(jù)工信部數(shù)據(jù)顯示，國家監(jiān)督抽查產(chǎn)品質(zhì)量不合格率高達(dá)10%，出口商品長期處于國外通報(bào)召回問題產(chǎn)品數(shù)量首位，制造業(yè)每年直接質(zhì)量損失超過2 000億元，間接損失超過萬億元。傳統(tǒng)制造業(yè)加強(qiáng)質(zhì)量成本管理刻不容緩。
重慶建設(shè)摩托股份有限公司，作為一家傳統(tǒng)老牌專業(yè)制造摩托車的上市公司，在如何建立質(zhì)量成本管理體系、提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時，降低企業(yè)隱性成本，增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力，對提高經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行了積極的探索，并取得了一定的成效。本文首先介紹質(zhì)量成本管理的基本概念及我國傳統(tǒng)制造企業(yè)質(zhì)量成本管理的現(xiàn)狀，然后介紹重慶建設(shè)摩托股份有限公司的基本情況，最后從質(zhì)量成本項(xiàng)目構(gòu)成、管理戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管理流程和保障體制五個方面分析介紹了重慶建設(shè)摩托股份有限公司的經(jīng)驗(yàn)與實(shí)踐。
二、質(zhì)量成本管理及傳統(tǒng)制造業(yè)質(zhì)量成本管理現(xiàn)狀
(一)質(zhì)量成本管理
質(zhì)量成本這一概念最早于20世紀(jì)50年代由美國質(zhì)量管理學(xué)家費(fèi)根鮑姆(A.V.Feigenbaum)提出來，他在撰寫的《全面質(zhì)量管理》一書中指出，只關(guān)注合格產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)效益或者只關(guān)注不合格產(chǎn)品造成的損失都是片面的，應(yīng)將用于保證和提升產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)生的預(yù)防費(fèi)用和鑒定費(fèi)用等也納入質(zhì)量管理和質(zhì)量成本報(bào)告中，使管理層意識到有必要在事前加強(qiáng)質(zhì)量管理。費(fèi)根鮑姆還指出，質(zhì)量成本由質(zhì)量保證成本和故障損失成本組成，其中，質(zhì)量保證成本包括預(yù)防成本和鑒定成本，故障損失成本包括因?yàn)楫a(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量不達(dá)標(biāo)而產(chǎn)生的內(nèi)部故障損失成本和外部故障損失成本。朱蘭(J.M.Juran)(1951)將在不合格產(chǎn)品上耗費(fèi)的損失費(fèi)用比作是一座未被發(fā)掘的金礦，若能在事前有計(jì)劃地開發(fā)，可減少不必要的損失，從而降低產(chǎn)品成本并提高利潤。即所謂的“礦中黃金”之說。朱蘭從質(zhì)量和效益的角度將質(zhì)量成本定義為：企業(yè)為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而發(fā)生的一切費(fèi)用以及未能達(dá)到既定質(zhì)量水平而造成的一切損失之和。朱蘭以及后來的很多學(xué)者和費(fèi)根鮑姆一樣，都是把質(zhì)量成本分為上述四項(xiàng)成本。其中：(1)預(yù)防成本指那些為避免產(chǎn)品不合格或降低故障率所產(chǎn)生的費(fèi)用;(2)鑒定成本指用于評估和檢?產(chǎn)品或服務(wù)是否達(dá)到預(yù)期質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)所發(fā)生的費(fèi)用;(3)內(nèi)部損失成本指產(chǎn)品在出廠前因質(zhì)量問題以及生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的返工修復(fù)費(fèi)、停工待產(chǎn)費(fèi)用、報(bào)廢損失和無效成本;(4)外部損失成本指產(chǎn)品出廠后因質(zhì)量問題，消費(fèi)者退換貨、修理或索賠而發(fā)生的費(fèi)用。
質(zhì)量成本管理則是在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，伴隨著質(zhì)量管理和成本管理的結(jié)合而發(fā)展起來的。總體來說，質(zhì)量管理的發(fā)展經(jīng)歷了質(zhì)量檢驗(yàn)階段、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段、全面質(zhì)量管理三個階段，相應(yīng)地，質(zhì)量成本管理也可分標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量成本管理、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量成本管理和全面質(zhì)量成本管理三個發(fā)展階段。傳統(tǒng)制造業(yè)的質(zhì)量成本管理一般是指從產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售，一直到售后服務(wù)這一整個壽命周期內(nèi)的質(zhì)量成本管理活動。首先，管理層應(yīng)該樹立現(xiàn)代企業(yè)成本管理意識，將質(zhì)量成本管理上升到戰(zhàn)略高度，并制定出清晰的質(zhì)量成本管理戰(zhàn)略;然后根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，同時結(jié)合相關(guān)理論，對質(zhì)量成本進(jìn)行項(xiàng)目分解，并明確各成本項(xiàng)目的具體構(gòu)成;同時為保證質(zhì)量成本管理的執(zhí)行到位，應(yīng)建立質(zhì)量成本管理組織結(jié)構(gòu)和制定質(zhì)量成本管理流程;最后還應(yīng)有相應(yīng)的質(zhì)量保障制度。
(二)傳統(tǒng)制造企業(yè)質(zhì)量成本管理現(xiàn)狀
根據(jù)2015年中國質(zhì)量協(xié)會《第三次制造業(yè)企業(yè)質(zhì)量管理現(xiàn)狀調(diào)查》結(jié)果顯示，我國制造業(yè)質(zhì)量水平整體穩(wěn)中有升，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)中有升，被調(diào)查企業(yè)報(bào)告的產(chǎn)品一次交檢合格率平均值為96.1%，較2013年的95.8%提高0.3個百分點(diǎn)(裝備制造業(yè)7個行業(yè));質(zhì)量損失率持續(xù)下降，被調(diào)查企業(yè)報(bào)告的總質(zhì)量損失率(總質(zhì)量損失占主營業(yè)務(wù)收入的比率)均值為1.83%，而2013年和2009年這一數(shù)字分別為2.43%和2.79%(通用設(shè)備和食品制造業(yè));質(zhì)量管理體系認(rèn)證率高，被調(diào)查企業(yè)報(bào)告的通過ISO9001、GJB9001B和ISO/TS16949等質(zhì)量管理體系認(rèn)證的比例均值為94.1%，相比2013年和2009年分別提高了1.9和5.2個百分點(diǎn);質(zhì)量管理方法普及率大幅提高。但同時，也存在制造業(yè)質(zhì)量損失率相對日本等發(fā)達(dá)國家仍然偏高，質(zhì)量管理成熟度不高，質(zhì)量經(jīng)營模式尚未形成，員工質(zhì)量素質(zhì)訓(xùn)練不足，研究開發(fā)缺乏質(zhì)量管理，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)水平相對落后，制造管控缺乏精益求精，質(zhì)量管理信息化水平低，質(zhì)量工具的應(yīng)用還比較初級等問題。
質(zhì)量成本管理在發(fā)達(dá)國家應(yīng)用已經(jīng)比較廣泛，大中型企業(yè)基本建立了相對完善的質(zhì)量成本管理體系，目前質(zhì)量成本管理在我國雖然已有一些應(yīng)用，但多停留在簡單的統(tǒng)計(jì)報(bào)告，并沒有取得顯著的成效。我國企業(yè)不僅企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)得不到提升，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益受到影響，也造成了社會財(cái)富的流失。我國傳統(tǒng)制造業(yè)質(zhì)量成本管理存在以下問題：(1)質(zhì)量管理側(cè)重技術(shù)層面，缺乏綜合性量化指標(biāo)。目前在不少企業(yè)，質(zhì)量管理主要是質(zhì)量管理部門或是生產(chǎn)部門的技術(shù)人員執(zhí)行，他們進(jìn)行質(zhì)量管理有一套技術(shù)性指標(biāo)，比如說產(chǎn)品合格率，不合格率，次品率等。但是這些質(zhì)量技術(shù)指標(biāo)基本上是單方面的，都不是反映綜合性效益的具體考核指標(biāo)，無法利用財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如質(zhì)量成本)綜合地考核企業(yè)質(zhì)量管理和企業(yè)績效之間的對應(yīng)關(guān)系。因此質(zhì)量管理的重要性難以得到全面、直觀的反映，導(dǎo)致質(zhì)量管理工作在一定程度上被忽略了。(2)管理層不夠重視，缺乏頂層設(shè)計(jì)。許多企業(yè)管理層認(rèn)為質(zhì)量成本管理僅僅是財(cái)務(wù)部門的記錄和核算工作，沒有將質(zhì)量成本管理上升到企業(yè)戰(zhàn)略高度，導(dǎo)致質(zhì)量成本管理缺乏頂層設(shè)計(jì)，從而導(dǎo)致這項(xiàng)工作實(shí)施時遇到重重障礙，最后流于形式。事實(shí)上，質(zhì)量成本管理是一個企業(yè)的重要戰(zhàn)略，需要企業(yè)每一個部門、每一名員工高度重視并付諸行動，對自身職責(zé)范圍內(nèi)的質(zhì)量和成本負(fù)責(zé)，形成一個高效、默契、和諧的質(zhì)量管理系統(tǒng)。(3)質(zhì)量成本管理理念偏差，未能在質(zhì)量與成本之間取得較好的平衡。許多企業(yè)管理者認(rèn)為質(zhì)量管理就是盡可能地提高產(chǎn)品的使用價(jià)值，奉行產(chǎn)品質(zhì)量至上的觀點(diǎn);與之相反，企業(yè)不顧質(zhì)量壓縮成本的短視行為也較為普遍。一般說來，在技術(shù)水平和勞動生產(chǎn)率不變的情況下下，質(zhì)量與成本呈正向關(guān)系，質(zhì)量提升會帶來成本上升，從而造成價(jià)格的上升，一定程度上影響產(chǎn)品競爭力。(4)質(zhì)量成本的核算、評價(jià)方法不健全，無法提供準(zhǔn)確可靠的質(zhì)量成本數(shù)據(jù)。目前，我國企業(yè)成本核算仍然停留在生產(chǎn)成本上，現(xiàn)行成本核算方法無法提供全面的質(zhì)量成本數(shù)據(jù)，因此對質(zhì)量管理的效果不能很好地體現(xiàn)。(5)局限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，忽視質(zhì)量成本的全過程管理。全面質(zhì)量成本管理要求對產(chǎn)品生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行成本控制，特別是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段。據(jù)國外質(zhì)量管理專家統(tǒng)計(jì)，有 20%―40%的產(chǎn)品質(zhì)量問題產(chǎn)生于設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，并會在后期日常生產(chǎn)過程中帶來難以預(yù)計(jì)的質(zhì)量損失和成本。但目前，我國制造企業(yè)的質(zhì)量成本管理主要還是關(guān)注生產(chǎn)環(huán)節(jié)。 顯然，質(zhì)量成本管理是做好企業(yè)質(zhì)量管理和提升經(jīng)營績效的重要手段，應(yīng)該將質(zhì)量管理部門和財(cái)務(wù)管理部門相結(jié)合，建立完整的戰(zhàn)略性質(zhì)量成本管理體系，切實(shí)有效地加以實(shí)施，方能達(dá)到預(yù)期的效果和效益。以下對重慶建設(shè)摩托股份有限公司的實(shí)例加以分析和總結(jié)。
三、重慶建設(shè)摩托股份有限公司基本情況介紹
重慶建設(shè)摩托股份有限公司隸屬于中國兵器裝備集團(tuán)公司。公司源于1889年張之洞所創(chuàng)漢陽兵工廠，歷經(jīng)四次搬遷，距今已經(jīng)有120多年發(fā)展歷史。改革開放以后，公司依托雄厚的軍轉(zhuǎn)民技術(shù)，并積極和日本雅馬哈發(fā)動機(jī)株式會社進(jìn)行戰(zhàn)略合作，目前形成摩托車和汽車空調(diào)兩大支柱產(chǎn)品，并被授予“中國名牌產(chǎn)品”“中國馳名商標(biāo)”“全國用戶滿意產(chǎn)品”“最具競爭力的中國民族品牌”等榮譽(yù)稱號，現(xiàn)已具備強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力和年產(chǎn)200萬臺發(fā)動機(jī)及200萬臺整車的年產(chǎn)能力，擁有建設(shè)牌和重慶牌兩個品牌，產(chǎn)品暢銷70多個國家，產(chǎn)品覆蓋48cc到400cc。然而摩托車行業(yè)，作為傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，其發(fā)展受宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行、產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整、原材料成本上漲等因素影響非常嚴(yán)重的行業(yè)。受上述因素的影響，近年來摩托車制造業(yè)正經(jīng)歷著殘酷的嚴(yán)冬，許多摩托車企業(yè)正面臨著市場競爭加劇和成本上升較快的雙重壓力，經(jīng)營十分困難。然而，重慶建設(shè)摩托股份有限公司，早在十年前金融危機(jī)爆發(fā)前，就開始根據(jù)市場需求變化，不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的同時，積極加強(qiáng)內(nèi)部管理，率先在行業(yè)內(nèi)實(shí)行質(zhì)量成本管理，并實(shí)現(xiàn)連續(xù)五年保持年收入8億元，全國市場占有率在4%―5%之間，并逐步放棄低端摩托車市場，向中高端市場進(jìn)軍。質(zhì)量成本管理使重慶建設(shè)摩托股份有限公司轉(zhuǎn)危機(jī)為機(jī)會，更加注重企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的提升，質(zhì)量成本管理讓重慶建設(shè)摩托股份有限公司開始根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝流程，建立科學(xué)合理的方法，對產(chǎn)品質(zhì)量成本進(jìn)行計(jì)劃、分析、改進(jìn)，最終達(dá)到質(zhì)量成本與經(jīng)濟(jì)效益之間的平衡。重慶建設(shè)摩托股份有限公司對質(zhì)量成本進(jìn)行質(zhì)量成本管理，既是企業(yè)本身成本管理的需要，也是產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的有效保證手段。重慶建設(shè)摩托股份有限公司的質(zhì)量成本管理體系，不僅在集團(tuán)內(nèi)得到了高度的認(rèn)可和肯定，還有效幫助其在嚴(yán)峻的市場環(huán)境中順利渡過難關(guān)，并提升了企業(yè)的核心競爭力。
四、重慶建設(shè)摩托股份有限公司的質(zhì)量成本管理與實(shí)踐
(一)明確的質(zhì)量成本構(gòu)成項(xiàng)目
按照費(fèi)根鮑姆的理論，質(zhì)量成本由質(zhì)量保證成本和故障損失成本組成，其中，質(zhì)量保證成本包括預(yù)防成本和鑒定成本，故障損失成本包括內(nèi)部損失成本和外部損失成本。重慶建設(shè)摩托股份有限公司參照國標(biāo)《質(zhì)量成本管理導(dǎo)則》(GB/T13339―91)和軍標(biāo)《質(zhì)量管理體系的財(cái)務(wù)資源和財(cái)務(wù)測量》，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，明確了這四項(xiàng)成本的具體內(nèi)容。其中：(1)預(yù)防成本是指為預(yù)防產(chǎn)品不合格，不能達(dá)到滿意的質(zhì)量所發(fā)生的費(fèi)用。主要包括：設(shè)計(jì)質(zhì)量控制費(fèi)、采購質(zhì)量控制費(fèi)、質(zhì)量改進(jìn)措施費(fèi)、質(zhì)量評審費(fèi)、質(zhì)量管理活動費(fèi)、質(zhì)量教育和培訓(xùn)費(fèi)、相關(guān)工資及附加費(fèi)等。(2)鑒定成本是指為評定產(chǎn)品是否滿足規(guī)定的質(zhì)量要求，進(jìn)行試驗(yàn)、檢驗(yàn)和檢查所支付的費(fèi)用。主要包括：檢驗(yàn)試驗(yàn)費(fèi)、檢驗(yàn)設(shè)備維護(hù)校準(zhǔn)費(fèi)、破壞性試驗(yàn)費(fèi)、檢驗(yàn)設(shè)備折舊費(fèi)、檢驗(yàn)人員工資及福利費(fèi)等。(3)外部損失成本指產(chǎn)品在交付后因未能達(dá)到顧客滿意的質(zhì)量所造成的損失。如：訴訟費(fèi)、賠償費(fèi)、降價(jià)損失費(fèi)、三包損失、保修費(fèi)、二次索賠費(fèi)等。 (4)內(nèi)部損失成本由于質(zhì)量不能滿足顧客的要求或現(xiàn)實(shí)合理的期望，從而導(dǎo)致資源浪費(fèi)或喪失潛在利益所造成的經(jīng)濟(jì)損失。主要包括：廢品損失、返工/返修損失、復(fù)驗(yàn)費(fèi)、外購/外協(xié)器材損失、停工損失、事故損失及處理費(fèi)、產(chǎn)品降級損失及相關(guān)人員的工資福利費(fèi)等。
此外，為了方便員工鑒別內(nèi)外部損失范圍，重慶建設(shè)摩托股份有限公司同時給出不合格成本的定義，不合格成本是指由于質(zhì)量不能滿足規(guī)定的要求，給組織造成的經(jīng)濟(jì)損失。這里的不合格既包括產(chǎn)品質(zhì)量不合格，也包括工作質(zhì)量不合格;規(guī)定的要求是指合同的要求、設(shè)計(jì)的要求、管理規(guī)章的要求等。很明顯，不合格成本是質(zhì)量損失中最明顯的一部分。
(二)清晰的質(zhì)量成本管理戰(zhàn)略
質(zhì)量成本戰(zhàn)略是企業(yè)為了獲得和保持長期的競爭優(yōu)勢而進(jìn)行的質(zhì)量成本分析與管理，其目的是為了適應(yīng)企業(yè)越來越復(fù)雜多變的生存和競爭環(huán)境。質(zhì)量成本管理戰(zhàn)略作為戰(zhàn)略管理在質(zhì)量成本領(lǐng)域的延伸，是以“戰(zhàn)略定位”和“價(jià)值鏈分析”為主要內(nèi)容的質(zhì)量成本管理的新思路，具有外向性、長期性和全局性的特點(diǎn)。企業(yè)要發(fā)展好，首先要解決戰(zhàn)略問題，即企業(yè)的方向問題，尤其是在經(jīng)濟(jì)下行壓力增大、?爭加劇時期，企業(yè)更應(yīng)解決好方向性問題。重慶建設(shè)摩托股份有限公司早在十年前，經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)前，就開始結(jié)合企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)流程，開展質(zhì)量成本管理，并通過對各種質(zhì)量作業(yè)活動的動態(tài)反映，在戰(zhàn)略質(zhì)量定位分析和戰(zhàn)略質(zhì)量價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)上，優(yōu)化質(zhì)量作業(yè)，對質(zhì)量作業(yè)及其成本進(jìn)行動態(tài)控制和戰(zhàn)略業(yè)績評價(jià)，以提高質(zhì)量作業(yè)管理水平。重慶建設(shè)摩托股份有限公司以“顧客滿意、貫穿始終，建設(shè)名車、追求卓越”為質(zhì)量成本管理總方針，專注摩托車、車用空調(diào)兩大產(chǎn)業(yè)板塊，努力做強(qiáng)合資合作、自主品牌摩托車、車用空調(diào)三大業(yè)務(wù)。逐步推進(jìn)以質(zhì)量為導(dǎo)向的經(jīng)營，進(jìn)行質(zhì)量成本管理的優(yōu)化;以市場和用戶為導(dǎo)向的控制，建立供應(yīng)商品質(zhì)管理平臺，培養(yǎng)質(zhì)量專業(yè)人員，完善質(zhì)量成本數(shù)據(jù)、體系平臺，嚴(yán)格過程控制，關(guān)注用戶，加強(qiáng)品質(zhì)管理。此外，在要求出廠產(chǎn)品性能指標(biāo)達(dá)到或超越規(guī)定要求的同時，重慶建設(shè)摩托股份有限公司還要求成熟車型的成車下線一次交驗(yàn)合格率88%以上，每年不斷提高;質(zhì)量損失率小于0.5%，每年不斷降低;顧客滿意度85分以上;外部監(jiān)督檢查通過率100%，以此來保證戰(zhàn)略質(zhì)量成本管理的落地。
(三)完整的質(zhì)量成本管理組織結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)是指為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，在組織理論指導(dǎo)下，經(jīng)過組織設(shè)計(jì)形成的組織內(nèi)部各個部門、各個層次之間固定的排列方式，即組織內(nèi)部的構(gòu)成方式。重慶建設(shè)摩托股份有限公司為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略質(zhì)量成本管理目標(biāo)，在組織結(jié)構(gòu)上從公司高層領(lǐng)導(dǎo)分工，到中層質(zhì)量成本具體負(fù)責(zé)和落實(shí)部門以及基層的參與組織上都具有自身特色。首先，建設(shè)摩托質(zhì)量成本管理由集團(tuán)公司最高管理者直接負(fù)責(zé)，從而從制度和資金兩個方面保證了集團(tuán)公司開展質(zhì)量策劃、質(zhì)量預(yù)防、質(zhì)量控制、質(zhì)量評價(jià)和改進(jìn)等方面活動，為建設(shè)摩托進(jìn)行質(zhì)量成本管理提供了較好的內(nèi)外環(huán)境。其次，集團(tuán)公司任命質(zhì)量副總經(jīng)理和總會計(jì)師，直接負(fù)責(zé)組織制定集團(tuán)公司質(zhì)量成本管理制度，組織集團(tuán)公司質(zhì)量成本分析，和對各二級子公司的質(zhì)量成本管理建設(shè)進(jìn)行考核和打分。最后，重慶建設(shè)摩托股份有限公司根據(jù)質(zhì)量成本管理需要，集全公司優(yōu)秀人員力量單獨(dú)成立品質(zhì)保證部直接負(fù)責(zé)質(zhì)量成本管理的具體日常工作。自此，由品質(zhì)保證部直接負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)部緊密配合，各生產(chǎn)單位及職能部門共同參與質(zhì)量成本管理組織結(jié)構(gòu)體系基本建成。品質(zhì)保證部的具體工作是：(1)組織建立質(zhì)量成本管理制度，確定質(zhì)量成本構(gòu)成項(xiàng)目。(2)質(zhì)量成本管理制度運(yùn)行的控制、監(jiān)督、檢查、評價(jià)、考核，逐步完善。(3)定期編制質(zhì)量成本分析報(bào)告并上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)。(4)培訓(xùn)及考核。財(cái)務(wù)部的主要工作是：(1)建立質(zhì)量成本核算體系，確定質(zhì)量成本核算科目。(2)提供質(zhì)量成本核算報(bào)表及相關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。(3)利用會計(jì)核算和統(tǒng)計(jì)核算體系的基礎(chǔ)，將質(zhì)量成本分析結(jié)果納入相應(yīng)的管理費(fèi)用預(yù)算、科研生產(chǎn)預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算和固定資產(chǎn)投資預(yù)算等，使之成為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告的重要組成部分，并報(bào)集團(tuán)公司最高管理者審查批準(zhǔn)。(4)協(xié)助品質(zhì)保證部完成質(zhì)量成本管理的其他相關(guān)工作。各生產(chǎn)單位和職能部門的主要職責(zé)是： (1)按質(zhì)量成本管理核算體系程序及要求，收集并提供質(zhì)量成本核算的成本數(shù)據(jù)，按期上報(bào)。(2)根據(jù)質(zhì)量成本分析的結(jié)果制定質(zhì)量成本的控制、糾正和預(yù)防措施，并跟蹤，持續(xù)改進(jìn)。 (四)清晰的質(zhì)量成本管理流程
質(zhì)量成本管理流程是質(zhì)量成本管理重要的組成部分，它是企業(yè)質(zhì)量成本管理具體落地和保障的過程。流程設(shè)計(jì)是否科學(xué)有效將直接影響質(zhì)量成本管理的最終效率和效果。重慶建設(shè)摩托股份有限公司的質(zhì)量成本管理流程由品質(zhì)保證部牽頭，財(cái)務(wù)部配合，各部門共同參與的形式制定。流程大致可以分為四個階段：第一個階段是質(zhì)量成本管理準(zhǔn)備階段。此階段由品質(zhì)保證部會同財(cái)務(wù)部一起到各生產(chǎn)單位和職能部門了解摩托車和車用空調(diào)兩大產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝流程及可能發(fā)生的費(fèi)用構(gòu)成，并根據(jù)以往各部門的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和各生產(chǎn)單位及職能部門的意見，制定四項(xiàng)質(zhì)量成本的具體構(gòu)成，并對每一項(xiàng)目構(gòu)成撰寫詳細(xì)說明書，對一些有爭議的項(xiàng)目還聘請專家開討論會并最終確定其歸屬。第二個階段是質(zhì)量成本預(yù)算及結(jié)算階段。此階段由財(cái)務(wù)部會同品質(zhì)保證部根據(jù)以往的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，制定并下達(dá)質(zhì)量成本目標(biāo)，質(zhì)量成本目標(biāo)目前下達(dá)到兩級，并力爭兩年后達(dá)到三級，經(jīng)兩上兩下過程后，最終確定各部門的質(zhì)量成本預(yù)算。在制定質(zhì)量成本目標(biāo)和預(yù)算時，不僅要考慮企業(yè)自身的歷史資料，還要考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭對手的資料以及市場環(huán)境的變化趨勢等，品質(zhì)保證部制定各種質(zhì)量成本文本和表格，生產(chǎn)單位和職能部門依據(jù)這些文本和表格制定預(yù)算。第三階段是數(shù)據(jù)的報(bào)送與審批階段。此階段，首先由各生產(chǎn)單位和職能部門根據(jù)質(zhì)量成本核算的要求，每月對本單位(部門)質(zhì)量成本構(gòu)成進(jìn)行核算和分析，形成《質(zhì)量成本匯總表》，于每月3日前上報(bào)上級主管財(cái)務(wù)部門;然后由各二級子公司、分廠主管財(cái)務(wù)部門于每月5日前上報(bào)財(cái)務(wù)部《質(zhì)量成本匯總表》;季度、半年、全年匯總所轄單位質(zhì)量成本數(shù)據(jù)，形成季度、半年、全年的《質(zhì)量成本匯總表》和《質(zhì)量成本經(jīng)濟(jì)分析報(bào)告》，于每季首月5日前上報(bào)上級主管財(cái)務(wù)部門。最后財(cái)務(wù)部每月8日前收集匯總各二級子公司、分廠財(cái)務(wù)部門《質(zhì)量成本匯總表》，形成集團(tuán)公司的月度《質(zhì)量成本匯總表》報(bào)品質(zhì)保證部，并于每季首月10日前上報(bào)品質(zhì)保證部上季度《質(zhì)量成本匯總表》和《質(zhì)量成本經(jīng)濟(jì)分析報(bào)告》。《質(zhì)量成本匯總表》和《質(zhì)量成本經(jīng)濟(jì)分析報(bào)告》的主要指標(biāo)包括：質(zhì)量成本實(shí)際總額度、各型號的質(zhì)量成本實(shí)際額度、各科目質(zhì)量成本實(shí)際額度等。第四階段是質(zhì)量成本分析與考核階段。此階段由品質(zhì)保證部首先核對上報(bào)的主要指標(biāo)計(jì)算是否準(zhǔn)確，然后根據(jù)年初下達(dá)的目標(biāo)，進(jìn)行質(zhì)量成本考核，確定是否完成年初的預(yù)算任務(wù)和控制目標(biāo)。如總體質(zhì)量成本目標(biāo)達(dá)成率、各型號產(chǎn)品質(zhì)量成本目標(biāo)達(dá)成率、各科目質(zhì)量成本目標(biāo)達(dá)成率、質(zhì)量成本占其他成本比重等。
(五)堅(jiān)實(shí)的質(zhì)量成本保障體系
首先，從重慶建設(shè)摩托從集團(tuán)公司到上市企業(yè)都高度重視質(zhì)量成本管理，有一個良好的氛圍，為保證高效的質(zhì)量成本管理提供了較好的環(huán)境保障。其次，重慶建設(shè)摩托股份有限公司制定了一系列科學(xué)合理的質(zhì)量成本管理制度，為質(zhì)量成本管理提供了科學(xué)的制度保障。再次，重慶建設(shè)摩托股份有限公司每年年初在制定預(yù)算時，都會單獨(dú)拿出一部分資金專門用于企業(yè)的質(zhì)量成本管理，為企業(yè)質(zhì)量成本管理體系建設(shè)提供了必要的資金保障。此外，重慶建設(shè)摩托股份有限公司定期還會聘請專家對參與質(zhì)量成本管理的全體員工進(jìn)行培訓(xùn)，為質(zhì)量成本管理提供了充足的人力資源保障。最后，重慶建設(shè)摩托股份有限公司還制定了定期與供貨商和產(chǎn)品銷售渠道商的溝通和協(xié)調(diào)的制度與機(jī)制，充分了解上下游企業(yè)的市場環(huán)境變化。重慶建設(shè)摩托股份有限公司還聘請了國際知名軟件開發(fā)商甲骨文為公司定向開發(fā)質(zhì)量成本管理軟件，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠和有效傳遞，為質(zhì)量成本管理提供了數(shù)據(jù)保障等。
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