成本管理的論文范文
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論加強施工企業(yè)的成本管理
近幾年我國施工企業(yè)發(fā)展迅速，但與此同時也暴露出企業(yè)在成本管理上的一系列問題。具體表現(xiàn)在：資金利用率低、內(nèi)部控制制度執(zhí)行不到位、責(zé)任成本管理力度不均衡、工程進度滯后、工程完工后的決算成本高于計劃成本等。這些問題直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益，成為制約施工企業(yè)發(fā)展的瓶頸。要解決施工企業(yè)成本管理中存在的問題，應(yīng)該按照工程項目建立“成本預(yù)測、成本決策、成本預(yù)算、成本決算、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核”為主要內(nèi)容的成本管理體系。
一、目前施工企業(yè)成本管理中存在的問題
1、對工程成本管理認識上的誤區(qū)。長期以來，有些企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財務(wù)部門管的事情，有些工程項目經(jīng)理簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結(jié)果是工程管理人員只負責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，現(xiàn)場工程師只負責(zé)施工和工程進度，材料管理人員只負責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看似分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，唯獨沒有了成本管理責(zé)任。如果現(xiàn)場工程師為了趕工期而盲目要求增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費;如果工程技術(shù)人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導(dǎo)致材料二次倒運費的增加;如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會使成本增大。
由此可見，首先工程成本管理是一個全員全過程的管理，其次成本管理的主體是工程管理主管人員，而不是財務(wù)人員，財務(wù)人員只是成本管理的組織者、監(jiān)督者。施工企業(yè)不走出上述認識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。
2、缺乏工程成本預(yù)算。首先是招投標預(yù)算，許多施工企業(yè)沒有建立一支強有力的招投標預(yù)算隊伍，而在招投標工作中使企業(yè)獲得工程項目，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)，直接關(guān)系到企業(yè)在建筑市場的份額。其次是內(nèi)部預(yù)算，這是制定工程項目盈利標準、在施工過程中進行全面效益控制的關(guān)鍵依據(jù)，是衡量檢查工程項目的盈利水平是否達到效益控制要求的唯一根據(jù)。一些企業(yè)沒有建立一支能夠快速編制內(nèi)部預(yù)算的專業(yè)隊伍：在施工前期編制完成內(nèi)部預(yù)算，使工程施工能夠在其統(tǒng)一的管理目標、盈利標準下進行。沒有建立內(nèi)部預(yù)算與工程施工的進展同步完善，隨時修正數(shù)據(jù)，使之確實成為工程施工中效益控制的標準，沒有建立一條可操作性強的、信息共享的全員成本管理信息控制、核算、分析系統(tǒng)。
3、缺乏成本過程控制。在項目成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，都是一些空洞的理論性規(guī)定，根本無法執(zhí)行。這樣的目標成本由于沒有和實際施工結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。缺乏成本過程控制的具體情況如下：
(1)缺乏合理的材料采購計劃。在工程建設(shè)中材料成本一般占到整個工程成本的70%左右，材料采購是企業(yè)物資管理的重要環(huán)節(jié)。搞好材料成本控制對降低成本，提高經(jīng)濟效益有重要作用。
(2)沒有嚴格的管理材料領(lǐng)用制度。填寫材料領(lǐng)用單，沒有按照施工進度領(lǐng)用所需材料，沒有鼓勵各施工班組及施工人員回收再利用廢舊材料，提高材料的使用率。
(3)質(zhì)量管理混亂。質(zhì)量成本是施工項目為保證和提高工程質(zhì)量而支出的一切費用以及未達到質(zhì)量標準而產(chǎn)生的一切損失費用之和。目前很多施工企業(yè)沒有嚴格按照施工圖進行施工來提高工程質(zhì)量的一次成優(yōu)率，存在窩工、返工的情況。
(4)缺乏采用新設(shè)備新技術(shù)?？萍几咚侔l(fā)達的經(jīng)濟時代，隨著施工技術(shù)的不斷發(fā)展，施工過程中要求使用一些新的技術(shù)和設(shè)備，目前很多施工企業(yè)沒有及時采用新設(shè)備新技術(shù)，存在施工周期長，人員成本高的現(xiàn)象，并且如果不及時更新科技含量高的設(shè)備，工程質(zhì)量、人員安全難以得到保證，嚴重制約施工企業(yè)的進一步發(fā)展。
(5)沒有建立完善的內(nèi)部控制制度，缺乏審計監(jiān)督力度。項目部沒有緊密結(jié)合工程的特點，制定出合理可行的控制依據(jù)，建立起具有約束和激勵雙重作用的內(nèi)部控制制度。內(nèi)部控制沒有從進度、質(zhì)量、人工、材料、機械等方面著手，使各個部門明確自己的責(zé)任和獎罰措施，自覺提高積極性和主動性。
4、缺乏責(zé)權(quán)利相結(jié)合的獎勵機制。堅持權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是實施降低成本的重要武器。目前有些施工企業(yè)因為各部門、每個崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，以至于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，嚴重的挫傷了有關(guān)人員降本增效的積極性。對成本管理來講，導(dǎo)致無法考核的另一個原因是，施工企業(yè)沒有根據(jù)當(dāng)年的具體情況，適時地調(diào)整自己的管理層次以形成層次分明的成本中心。
5、費用控制不力。首先是財務(wù)費用偏高。由于施工企業(yè)屬于資金密集型行業(yè)，一般均會通過向銀行貸款等方式籌集資金。如果企業(yè)沒有盤活內(nèi)部資金，充分利用現(xiàn)有資金，減少融資額;或者因為缺乏詳細科學(xué)的資金計劃而過量融資，都會引致過高的資產(chǎn)負債率，導(dǎo)致財務(wù)費用偏高。其次是管理費用失控，主要表現(xiàn)在：隨意出差、吃喝現(xiàn)象嚴重，汽車保養(yǎng)不到位、公車私用，導(dǎo)致差旅費、業(yè)務(wù)招待費、汽車費用嚴重超過預(yù)算。
二、加強施工企業(yè)成本管理的措施
1、強化人人參與的成本管理觀念?，F(xiàn)在大多數(shù)施工企業(yè)實行項目部制，并且以項目部作為核算單位。要搞好企業(yè)的成本管理，必須對企業(yè)和項目部人員加強成本管理教育，使項目經(jīng)理、項目經(jīng)理班子以及作業(yè)層全體人員都樹立成本效益觀念，對項目的盈虧負責(zé);并采取具體措施，讓每個員工都能切身體會到加強成本管理對企業(yè)的經(jīng)濟效益和個人收入所產(chǎn)生的重大影響。
2、建立健全的預(yù)決算管理體系。預(yù)算部門負責(zé)以施工圖預(yù)算為基本數(shù)據(jù)編制每個工程項目的成本預(yù)算。不管是招標還是議標工程，施工企業(yè)都要根據(jù)招議標文件提供的圖紙、預(yù)算取費項目和相關(guān)費率計算出施工圖總預(yù)算，然后扣除其中的間接費(企業(yè)管理費、財務(wù)費用)、計劃利潤、勞動保險費、定額編制測定費等取費項目后即可得到該工程的預(yù)算成本。預(yù)算成本的計算為企業(yè)投標提供了可靠的依據(jù)，既有利于在競爭中取勝，又避免了以過低價格中標，為企業(yè)取得合理贏利奠定了基礎(chǔ)。預(yù)算成本是在施工過程中進行全面成本控制的關(guān)鍵依據(jù)。
企業(yè)施工的耗用是否控制在成本預(yù)算內(nèi)，就需要決算。決算部門負責(zé)建設(shè)工程竣工后，根據(jù)國家對工程造價的規(guī)定，依據(jù)現(xiàn)行計價辦法、工程竣工圖紙、工程承包合同、設(shè)計變更、施工鑒證等編制、審核竣工結(jié)算書。
3、加強施工過程的成本管理。主要是加強施工中期的成本檢查。首先進行責(zé)任成本分解，明確成本管理的目標和標準，對施工中執(zhí)行情況必須加強檢查和分析，及時與目標比較差異，采取措施，保證責(zé)任成本目標的實現(xiàn)。集團財務(wù)部要定期會同工程技術(shù)部(至少每個季度一次)對項目部責(zé)任成本執(zhí)行情況進行檢查。檢查內(nèi)容應(yīng)當(dāng)為：項目部本級開支情況，材料消耗情況，分包工程清算情況，各種往來款項情況和現(xiàn)金、銀行存款情況等。由于資金緊張和市場機制的不規(guī)范，在工程款結(jié)算、材料購買、機械修理及內(nèi)部借款等方面相互拖欠情況經(jīng)常發(fā)生，有的借了現(xiàn)金或支票花了不報賬，有的白條頂庫存現(xiàn)金，有的掛基層單位備用金而實際錢早已花了。因此，進行成本檢查時，這些方面不可忽視。
4、建立成本核算、分析和考核相結(jié)合的激勵機制。施工成本核算所提供的各種成本信息，是成本分析和成本考核的依據(jù)。項目的財務(wù)人員要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，同時要按照責(zé)任預(yù)算考核要求，按工程項目分析實際成本與預(yù)算成本的差異。要找出產(chǎn)生差異的原因，并及時反饋到工程管理部門，采取積極的防范措施糾正偏差，以防止對后續(xù)施工造成不利影響或質(zhì)量損失。
施工項目完成后，將成本的實際指標與預(yù)算進行對比和考核。首先要核算實際成本，比如各種材料，要做到工完料清，沒有庫存。對沒有用完的材料，由項目部作價處理，損益列入項目成本。無法處理的也由項目成本承擔(dān)，不能以賬面數(shù)移交。防止濫購價高、質(zhì)次材料或多購材料轉(zhuǎn)嫁于下一個項目負擔(dān)。這樣基本能做到項目成本的完整性和真實性，避免項目之間責(zé)任不清的情況發(fā)生。在核算實際成本的基礎(chǔ)上，對項目責(zé)任成本進行考核，作出正確評價，按合同兌現(xiàn)獎懲。通過成本考核，做到有獎有懲，賞罰分明，才能有效的調(diào)動企業(yè)每一位職工在各自的崗位上努力完成目標成本的積極性，為降低施工項目成本和增加企業(yè)的積累，做出自己的貢獻。
5、建立項目責(zé)任成本的管理體制。預(yù)算成本是項目成本的最高限額，不得突破。建立以項目經(jīng)理為責(zé)任主體的責(zé)任成本體制，并層層分解落實到每位工程管理者，簽定承諾書，定期檢查，及時獎懲。項目部要根據(jù)企業(yè)的預(yù)算成本編制責(zé)任預(yù)算。一是根據(jù)圖紙和技術(shù)資料對施工技術(shù)措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式機械設(shè)備的選型、人力資源調(diào)配等進行認真分析研究，以優(yōu)化施工方案，合理配置生產(chǎn)要素，為編制科學(xué)合理可行的責(zé)任預(yù)算創(chuàng)造條件。二是在對當(dāng)?shù)貏趧佣~、材料(構(gòu)件)消耗定額、工程機械定額等進行全面調(diào)查的基礎(chǔ)上，詳細確定勞動定員、機械運行及材料供應(yīng)定額。
6、加強管理費用的管理。要把管理費用開支降下來，應(yīng)該做到以下幾點：①總額控制，年初制訂開支計劃，按費用開支項目逐一核定指標。②精簡管理人員和行政用車，嚴格出差審批手續(xù)。③控制招待費用開支，嚴格事前報告制度和事后審批制度。④對各項費用按費用性質(zhì)、管理部門核定計劃，落實責(zé)任部門和人員。⑤對特殊性開支和較大數(shù)額開支，應(yīng)會議研究，經(jīng)單位最高領(lǐng)導(dǎo)審批方可開支、否則不予報銷。通過費用總額控制、專項控制、責(zé)任控制和領(lǐng)導(dǎo)審批等多種形式配合，達到降低管理費用目的。
7、加強資金管理。造成施工企業(yè)資金緊張的原因是多方面的，客觀因素很多，有標價低(收入減少)、各種保函、質(zhì)保金(資金抵押)、完工工程價款結(jié)算滯后(通常達一個月以上)、建設(shè)單位拖欠工程款等。對資金問題稍加放松，就影響施工，一味從銀行貸款，就會加大財務(wù)費用支出。
解決這個問題，應(yīng)從兩方面采取措施，一方面，該要的錢，特別是建設(shè)單位的工程款，要千方百計要，通過各種途徑、采取各種措施早要、多要，甚至借款。另一方面，應(yīng)付出去的錢，盡量遲付、少付，如賒欠部分材料款、設(shè)備款，拖欠部分分包工程款等，不到萬不得已，不向銀行借款。
軍工科研單位成本管理問題探討
一、軍工科研單位成本費用控制現(xiàn)狀及成因
1、現(xiàn)狀
多年來，軍工科研單位成本費用的內(nèi)部控制基本沿襲著舊有模式，表現(xiàn)為過于依賴員工個人素質(zhì)與覺悟，而弱化了程序控制。盡管近兩年國家連續(xù)出臺了內(nèi)部會計控制的種種規(guī)范，但軍工科研事業(yè)單位在這方面依然沒有實質(zhì)性進展。同時，隨著形勢發(fā)展，軍工科研事業(yè)單位成本費用增長速度加快，經(jīng)費緊張程度加劇。
2、原因
第一，軍工產(chǎn)品技術(shù)含量高，從而研制風(fēng)險大，造成大量潛在的成本沉淀;生產(chǎn)環(huán)節(jié)復(fù)雜，涉及部門多，控制程序難以理順;不確定因素多，各種產(chǎn)品之間可比性差，產(chǎn)品生產(chǎn)的種類多而批量小，以及科研和生產(chǎn)高度交叉等，成本費用支出標準很難確定，導(dǎo)致成本費用失控。第二，軍工科研事業(yè)單位日常管理缺乏控制點，傳統(tǒng)的事后算賬的控制模式已經(jīng)不能起到真正的控制作用。第三，管理銜接環(huán)節(jié)不緊，容易造成疏漏，導(dǎo)致成本費用失控。第四，一些單位在人員考核政策上還沒有和成本費用掛鉤，員工的成本意識淡漠。
由此可見，成本控制體系的缺失是問題關(guān)鍵。只有建立了有效的成費用控制體系，才能使管理真正發(fā)揮控制、協(xié)調(diào)和資源整合的作用，也才能真正降低單位整體成本費用水平。
二、軍工科研單位成本費用內(nèi)部控制目標
內(nèi)部控制的基本目標是確保單位經(jīng)營活動的效率性、資產(chǎn)的安全性、經(jīng)營信息和財務(wù)報告的可靠性。根據(jù)《內(nèi)部會計控制規(guī)范一成本費用(試行)》的要求，結(jié)合軍工科研單位成本費用的核算特點，控制體系的基本目標如下。
規(guī)范成本費用支出行為。對科研事業(yè)單位生產(chǎn)經(jīng)營過程中各部門、各環(huán)節(jié)所發(fā)生的成本費用實施有效監(jiān)督和控制，防止并及時發(fā)現(xiàn)各種錯誤，保證航軍工科研單位成本費用的開支合理合法，并符合上級和各軍兵種、協(xié)作單位的有關(guān)要求。
有效軍工科研事業(yè)單位成本費用的支出水平建立成本費用內(nèi)部控制組織、程序以及實施規(guī)范，推行目標成本管理，規(guī)范成本費用的支出流程，實行全面預(yù)算管理，加強成本費用支出的過程管理，從而有效降低成本費用。
保證決策層能以真實準確的成本信息為決策依據(jù)，并在對外報價中取得優(yōu)勢軍工產(chǎn)品技術(shù)含量高，生產(chǎn)周期長，生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險較高。無論是管理層決策，還是科研事業(yè)單位對外報價，更多地依賴于歷史數(shù)據(jù)，尤其是成本費用的歷史數(shù)據(jù)。因此對成本費用數(shù)據(jù)的客觀性與真實性有著更高的要求。如果數(shù)據(jù)失實。不僅會使管理者做出錯誤決策，更有可能使科研事業(yè)單位在報價中處于不利。
三、軍工科研單位成本管理的內(nèi)容和方法
成本管理工作是圍繞成本核算進行的成本計劃、成本控制和成本分析的一項綜合性工作。
1、成本核算
根據(jù)軍工科研單位的成本核算既要滿足國家計劃科研項目管理和核算的要求，又要滿足軍民產(chǎn)品成本管理和核算的要求這一規(guī)定，以及軍工科研單位成本計算對象復(fù)雜這一事實，《軍工科研事業(yè)單位財務(wù)制度》對軍工科研單位成本計算方法作了如下規(guī)定：軍工科研單位科研、技術(shù)性服務(wù)和其他業(yè)務(wù)項目采用完全成本法進行成本核算;軍民產(chǎn)品按照制造成本法計算成本。
在一個單位內(nèi)部，同時采用完全成本法和制造成本法，既可滿足國防科研項目管理和核算上的特殊要求，又使軍民品的核算盡量簡化，與通用慣例接軌，這是軍工科研單位成本核算的一個重要特點。下面僅通過對制造成本法的介紹來對成本核算方法作簡單說明。
制造成本法是計算和分配產(chǎn)品成本的一種方法，用制造成本計算產(chǎn)品成本時，只分配與生產(chǎn)經(jīng)營最直接和密切相關(guān)的費用，即只將直接材料、直接工資，以及其他直接支出和制造費用計人產(chǎn)品成本，對與生產(chǎn)經(jīng)營沒有關(guān)系和關(guān)系不密切的費用，如管理費用、銷售費用和財務(wù)費用等直接計人當(dāng)期損益。制造成本法是基于激烈的市場競爭和會計上的謹慎原則產(chǎn)生的。將期間費用計人當(dāng)期損益，使在產(chǎn)品和產(chǎn)成品的成本中不含期間費用，對經(jīng)營者來說，可以減少未來風(fēng)險，同時防止了費用在不同會計期間的轉(zhuǎn)移，能在一定程度上解決企業(yè)成本核算不實和潛虧的問題。軍工科研單位的制造成本即研制成本是指軍工科研單位科研生產(chǎn)過程中為研制對象實際消耗的直接材料、直接工資，以及其他直接支出和研制費用。
(1)直接材料。包括科研生產(chǎn)過程中實際消耗的原材料、輔助材料、外購件、備品備件、燃料、動力、包裝物、電子元器件和其他直接材料等。
(2)直接工資。包括直接從事科研和產(chǎn)品生產(chǎn)的人員的工資、獎金、津貼和補貼。
(3)其他直接支出。包括直接從事科研和產(chǎn)品生產(chǎn)的人員的職工福利費、科研項目或課題產(chǎn)生的設(shè)計費、試驗費、外協(xié)費、專用設(shè)備儀器購置費、專用工藝裝備費、樣品樣機購置費和技術(shù)基礎(chǔ)費等。
(4)研制費用。指研究室(車間)為組織和管理科研生產(chǎn)所發(fā)生的各種費用，包括研究室(車間)管理人員的工資、獎金、津貼、補貼、職工福利費、固定資產(chǎn)使用費、租賃費、修理費、低值易耗品費、水電費、辦公費、差旅費、運輸費和保險費等。由于直接材料、直接工資及其他直接支出都是因為特定的科研項目或產(chǎn)品產(chǎn)生的，受益對象明確，因而研制成本應(yīng)當(dāng)直接計入有關(guān)的科研項目和產(chǎn)品成本中，而研制費用作為研制成本的一部分，在期末應(yīng)采取一定的方法分配計入科研項目和產(chǎn)品成本中。分配方法可采用工時比例法、直接工資比例法和直接費用比例法等。
2、成本計劃
成本計劃是從單位的實際情況出發(fā)，根據(jù)科研生產(chǎn)情況，結(jié)合過去成本的可比資料及各種先進的經(jīng)濟定額和目前市場價格的變化，運用科學(xué)的預(yù)測方法，推測出未來的成本開支情況編制而成的。它是指導(dǎo)成本管理工作的行動綱領(lǐng)，是成本控制、成本檢查和成本分析的依據(jù)。成本計劃的確定一般要經(jīng)過三個階段。第一，收集整理分析資料，作為編制依據(jù);第二，進行成本預(yù)測，試算平衡;第三，組織有關(guān)部門編制成本計劃。
3、成本控制
成本控制就是根據(jù)成本計劃對科研生產(chǎn)經(jīng)營活動中一切費用的實際消耗進行指導(dǎo)、限制和監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)偏差及時糾正，以保證更好地實現(xiàn)預(yù)定的成本計劃，促使成本不斷降低，成本控制是成本管理的關(guān)鍵，是企業(yè)增加盈利的根本途徑。雖然各個單位的成本控制系統(tǒng)是不一樣的，但是有效的控制系統(tǒng)仍有一些共同的特征，即成本控制原則，一般分為以下三條：
(1)經(jīng)濟原則。指因推行成本控制而發(fā)生的成本不應(yīng)超過因少控制而喪失的收益。
(2)因地制宜原則。指成本控制系統(tǒng)必須個別設(shè)計，適合特定單位、部門、崗位和成本項目的實際情況，不可完全照搬別人的做法。
(3)領(lǐng)導(dǎo)重視和全員參與原則。單位的任何活動都會發(fā)生成本，都應(yīng)在成本控制的范圍之內(nèi)，任何成本都是人的某種作業(yè)的結(jié)果，只能由參與者或者有效干預(yù)這些活動的人來控制。任何成本方法，其實質(zhì)都是設(shè)法影響執(zhí)行作業(yè)或有權(quán)干預(yù)作業(yè)的人，使他們能自我控制。所以，每個職工都應(yīng)負有成本責(zé)任，成本控制是全體職工的共同任務(wù)，只有通過全體職工協(xié)調(diào)一致的努力才能完成。要做好成本控制工作，必須先將成本計劃通過分析后采取一定方法自上而下按照單位的組織結(jié)構(gòu)逐步分解，落實到有關(guān)的責(zé)任中心。間接費用包括管理費用、財務(wù)費用、銷售費用，固定性研究費用等應(yīng)按照管理職能分解，歸口管理。例如，銷售部門負責(zé)銷售費用;勞資部門負責(zé)工資成本;動力部門負責(zé)燃料、動力費用;行政部門負責(zé)辦公費等。直接成本的控制是成本降低的關(guān)鍵，必須加大控制力度。可按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解，把產(chǎn)品成本分成各種零部件成本和總裝成本，分派給各責(zé)任中心，也可按產(chǎn)品形成過程分解，按產(chǎn)品設(shè)計、材料采購、生產(chǎn)制造等，形成每一過程的成本計劃落實到各責(zé)任中心。
這樣通過層層分解、落實，使得整個單位的成本計劃被分解成為工廠、研究室、機關(guān)處室、車間、班組直至個人的成本計劃，既有價值指標，又有實物數(shù)量指標和勞動指標，形成一個能系統(tǒng)反映整個單位成本費用全部內(nèi)容和全過程的控制指標體系。在整個指標體系中，下級單位的指標要保證上級單位指標，分解的小指標要保證整體指標，部門指標要保證單位總目標，形成一個個人保部門，部門保單位的局面，從而把整個單位的成本費用控制在總目標以內(nèi)。
4、成本分析
在實際工作中，由于種種原因，產(chǎn)品的實際成本會與成本計劃不符，從而產(chǎn)生偏差。為了消除這種偏差，同時為了對各責(zé)任人在完成單位計劃成本中的貢獻作出評價，必須對產(chǎn)生的成本差異進行分析，找出原因和對策，以便采取措施加以糾正。通常發(fā)生偏差的原因有以下三類。
(1)責(zé)任的原因。包括過錯、沒經(jīng)驗、技術(shù)水平和管理水平低、責(zé)任心差等。
(2)計劃制定不合理。包括原來制定的計劃過高或過低，或者情況變化使目標不再適用等。
(3)實際成本核算有問題。包括數(shù)據(jù)的記錄、加工和匯總有錯誤等。通過對差異原因的正確分析，相應(yīng)采取糾正措施，及時提出成本計劃執(zhí)行分析報告，以便改進工作，確保年度單位成本計劃的實現(xiàn)。
四、加強成本管理，提高經(jīng)濟效益
軍工科研單位成本管理的目的是降低科研產(chǎn)品成本，提高軍工科研單位經(jīng)濟效益，軍工科研單位可從以下幾方面來強化成本管理工作：
1、建立健全成本核算的基礎(chǔ)工作
成本核算是軍工科研單位會計核算的中心任務(wù)。軍工科研單位財務(wù)會計基礎(chǔ)工作的好壞，對于成本核算工作有著十分重要的影響，因此必須做好成本核算的各項基礎(chǔ)工作。
(1)建立和健全有關(guān)成本核算的原始記錄。
(2)制定先進合理的各種定額。
(3)建立健全有關(guān)成本核算的各項制度。
(4)制訂內(nèi)部結(jié)算價格和內(nèi)部結(jié)算制度。
2、深化成本預(yù)測和預(yù)控，加強成本計劃工作
通過深入調(diào)查研究及技術(shù)部門的技術(shù)分析，采用先進的預(yù)測方法，制定準確合理的成本計劃，用以指導(dǎo)成本管理工作，控制成本支出，確保單位經(jīng)濟目標的實現(xiàn)。
3、加強成本分析工作
完善成本報告書制度通過定期的經(jīng)濟活動分析，找出成本差異的原因，及時上報并采取控制措施，使成本損失降為最低。
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