房地產工程成本管理論文
房地產工程成本管理論文
房地產企業(yè)成本管理的好壞直接影響到房地產企業(yè)的經濟效益和市場競爭力。下文是學習啦小編為大家搜集整理的關于房地產工程成本管理論文的內容，歡迎大家閱讀參考!
房地產工程成本管理論文篇1
談房地產企業(yè)成本管理存在的問題及改進措施
房地產行業(yè)已經發(fā)展為精細化管理，成本管理則是房地產企業(yè)精細化管理的核心，只有控制好成本，企業(yè)才能有盈利空間，才能得到持續(xù)發(fā)展，尤其在目前房地產行業(yè)競爭如此激烈的情況下。如果沒有優(yōu)于大多數(shù)企業(yè)的成本控制水平，企業(yè)就很難生存下去。因此，房地產企業(yè)提升成本管理水平迫在眉睫。
一、房地產企業(yè)成本管理的特點
(一)成本控制的重點貫穿項目各環(huán)節(jié)
房地產企業(yè)的產品是地產項目，各開發(fā)項目既有相似之處，也存在著許多不同，產品各異，與普通工業(yè)企業(yè)產品相比成本控制有很大的不同。工業(yè)企業(yè)產品一旦投產，產品定型，產品設計結束，銷售渠道也基本確定，成本控制主要集中在材料采購及提升生產效率上面。房地產企業(yè)的成本控制的重點則始終在項目取得、設計、生產及銷售的各個環(huán)節(jié)，一個項目結束，下一個項目又重復一個完整開發(fā)的全過程。如果有新產品又將重新設計銷售，各個開發(fā)階段又要重新循環(huán)一次。
(二)成本管理工作相對復雜
房地產企業(yè)開發(fā)產品不完全相同，即開發(fā)產品的多樣性決定了房地產開發(fā)企業(yè)成本控制的復雜性。房地產企業(yè)由于開發(fā)產品多樣，開發(fā)產品相對獨立，成本管理工作是否有效，沒有單一的產品成本參照，導致成本節(jié)約評價比較困難。因此，房地產企業(yè)要做好成本管理工作，必須建立起比工業(yè)企業(yè)相對復雜的成本管控措施與評價體系，才能使成本管理工作更加有效。
(三)成本管理水平對成本金額影響較大
房地產開發(fā)項目由于資金投入量大與開發(fā)產品自身的獨特性，決定了房地產企業(yè)的成本管理對一個項目的成本影響非常巨大。例如，產品設計階段一個有效的設計優(yōu)化，可能減少大量的工程量，節(jié)約建造成本;產品銷售的一次有效創(chuàng)新，可以加快項目銷售速度，節(jié)約大量銷售成本及財務成本。成本管理的好壞對房地產企業(yè)開發(fā)成本影響較大。
(四)各成本管理階段相互影響明顯
房地產項目各開發(fā)環(huán)節(jié)成本管理影響效果明顯，如設計環(huán)節(jié)成本管理不到位，勢必影響施工環(huán)節(jié)的建造成本及洽商數(shù)量，造成建造階段成本提高，如果建造階段管控不到位、施工質量不好、施工拖延，必然造成銷售困難，減慢銷售節(jié)奏，提高銷售成本。因此，房地產企業(yè)各成本控制部門相互影響，房地產開發(fā)企業(yè)應在成本控制中注意各部門的協(xié)作。
二、目前房地產企業(yè)成本管理存在的問題
成本管理存在于房地產企業(yè)土地獲取、設計、招標采購、施工、銷售、成本核算及考核的各個開發(fā)鏈條與管理環(huán)節(jié)。目前，房地產企業(yè)成本管理存在著以下主要問題：
(一)土地獲取缺乏項目可行性分析
房地產開發(fā)企業(yè)的生產經營是從土地獲取階段開始的，土地獲取的好壞直接影響到房地產企業(yè)的后期經營及盈利能力。以前房價漲勢迅猛時，只要能取得土地，房價的漲幅很快就會覆蓋土地成本，企業(yè)肯定能取得較高的利潤。土地獲取隨機性強，獲取土地根本就沒有詳細的前期調研及嚴格的可行性分析?，F(xiàn)階段存在的一些虧損的項目，往往是在土地獲取階段根據(jù)房價大幅上漲階段的經驗，預計了一個較高的售價，沒有認真測算比較貼近現(xiàn)實的預計銷售價格及可接受土地價格，導致獲取土地價格過高，最終的銷售價格遠低于土地獲取階段的預期價格。因土地價格的過高，導致開發(fā)成本加大，項目出現(xiàn)嚴重虧損。
(二)規(guī)劃設計不合理
規(guī)劃設計階段是在可行性研究報告的基礎上，對預計方案在設計階段的最終實現(xiàn)，是房地產開發(fā)階段成本控制的關鍵。規(guī)劃設計階段的定位是否準確，房屋功能是滿足客戶需求，是項目能否達到預期的銷售價格及銷售目標，能否將成本控制在企業(yè)可承受范圍內的關鍵。目前大多數(shù)房地產企業(yè)由于設計能力不足，將大部分的設計工作交由設計院實施，但對設計院最終的設計成果往往缺乏審核能力。有時由于設計院的設計水平不高，導致最后的設計不合理，不必要功能沒有有效縮減，使用材料成本過高，整體上，房屋造價在設計階段就偏高。由于設計不合理，后期變更洽商率較多，影響施工進度，建造成本大幅提高，超出原有設計成本限額。
(三)招投標管控不嚴
在各項招標階段，選取的招投標對象能力各異、參差不齊，有些中標單位可能施工能力不足，就會耽誤項目開發(fā)工期，拖后開盤銷售時間，還會增加各項管理費用及成本支出，或導致施工質量問題，增加后期維修成本，最后損害開發(fā)企業(yè)聲譽。在施工招標階段，招標文件不夠完善，工程量清單不全面、不準確，導致所簽訂的合同不嚴謹，后期施工單位抓住所簽訂合同的漏洞，大幅增加變更洽商，使最終結算價格大幅超過原合同價格，使企業(yè)開發(fā)成本增加。
(四)工程施工管控不到位
工程施工階段，部分房地產企業(yè)工程管理力量薄弱，管控不到位。各項變更、洽商管理混亂，變更洽商審批流程不夠明確，導致有些變更洽商在施工管理階段只有工程管理部門知曉，設計及成本管理部門并不知曉。在工程結算階段，這些變更洽商又都被施工單位拿出來交到成本結算部門，由于變更洽商發(fā)生時沒有經過嚴格的審批，變更洽商的真實性或工程量等都很難準確判斷，造成互相扯皮，最終結果是變更洽商失去控制，最終結算成本費用大幅度提升。
(五)銷售費用控制不嚴 銷售推廣費用上限沒有明確的規(guī)定，銷售費用使用也沒有明確的使用效果考核辦法。由于管理粗放，有時雖然花費了大量銷售費用，但推廣效果并不明顯。企業(yè)在迫于銷售壓力的情況下，一味增加銷售費用的投入，導致銷售費用大大增加。
(六)成本核算停留在成本反映階段
財務及合同管理部門對開發(fā)項目的成本管理只是停留在成本的反映階段。成本管理只是成本實際發(fā)生后的記錄，沒有分析實際發(fā)生的成本是否合理，是否超出本階段的成本控制目標。成本管控及考核措施缺失或流于形式，不能發(fā)現(xiàn)開發(fā)過程中成本是否偏離預定目標并采取糾偏措施，導致成本最終超標，也不知道過程中哪里出了問題。各個部門不能很好地明確自己的責任，企業(yè)長時間無法形成有效的成本控制管理方式，導致成本管理水平停滯不前，成本費用居高不下。
三、房地產企業(yè)成本管理存在問題的改進措施
(一)提高全員成本管理意識、加強制度建設
成本管理水平不高，最主要的原因就在于成本管理意識不到位。成本管理的意識還停留在房地產暴利時期的水平，致使成本管理意識淡薄，成本管理制度缺失或流于形式。目前，在各項成本高企競爭激烈的形勢下，房地產企業(yè)提高成本管理水平，就是提高利潤率，這是在殘酷的競爭中能夠生存下來的關鍵。因此，房地產企業(yè)必須提高成本控制意識，并在企業(yè)成本管理中，建立一套全面覆蓋、有效實施的成本控制制度，落實成本控制各個環(huán)節(jié)的責任，做到事前有指標、事中有控制、事后有考核?？苛己玫某杀竟芸匾庾R及有效的成本管控制度，可以把總成本控制在企業(yè)可承受的范圍內。
(二)完善土地獲取階段的投資分析
土地獲取階段，企業(yè)最重要的是要對可開發(fā)業(yè)態(tài)及房屋售價作出準確的估計，土地獲取階段的銷售、成本、利潤分析不能隨意進行，要有較強的預期嚴謹性。土地獲取階段的投資盈利分析中，房屋開發(fā)類型必須根據(jù)地塊規(guī)劃指標，由設計、銷售、成本、財務多部門經過多輪討論作出各部門都認為可行的方案，不能只由土地獲取部門一個部門來決策。根據(jù)房屋開發(fā)類型方案并結合周邊相同類型房屋售價及房價走勢作出房價銷售預期，以售價推算出可承受的土地價格，只有這樣，土地獲取后開發(fā)成本才不會超標。土地獲取階段各部門應有明確的分工，并落實責任，不能出現(xiàn)土地獲取成本過高無法落實責任的問題。
(三)提高設計部門人員素質，各部門配合細化設計方案
規(guī)劃設計的好壞，直接決定了后期開發(fā)建設階段成本高低，如果設計完成，依靠后期施工環(huán)節(jié)大幅節(jié)約成本是非常困難的。以前的房地產開發(fā)企業(yè)設計力量比較薄弱，設計工作主要由設計院完成，而如今要使設計環(huán)節(jié)能夠符合業(yè)態(tài)及國家規(guī)范要求，又要節(jié)約后期建造成本。所以，開發(fā)企業(yè)首先要加強自身設計部門的水平，聘任設計專業(yè)出身、有房地產開發(fā)經驗的優(yōu)秀人才，組建相應的設計部門，這樣既便于與設計院溝通，指導設計院設計工作，又能夠審查設計院設計成果的優(yōu)劣，發(fā)現(xiàn)問題，減少后期設計變更，節(jié)約后期變更成本。其次，設計開始前，最好能夠在符合項目定位的前提下，找多家設計院提供多種設計方案，房地產企業(yè)設計、營銷、成本、工程等部門參與，篩選出最優(yōu)方案。在最終方案確定后，設計部門在設計工作的過程中也要召集相關部門跟進設計結果，在設計階段對最終方案進一步優(yōu)化，在滿足客戶使用功能的前提下，去除不必要功能，選用性價比高的施工材料，使設計功能無浪費，施工材料成本最優(yōu)，減少施工階段變更洽商。
(四)建立合作單位數(shù)據(jù)庫，細化標底及合同條款
房地產企業(yè)應在招標前對所要投標的單位進行詳盡的考察，招標時設立必要的投標門檻，使不達標的企業(yè)不能投標。企業(yè)內部要建立合作單位數(shù)據(jù)庫，掌握合作單位總體情況。對長期信用良好、工程施工優(yōu)秀的企業(yè)要加強合作，投評標階段要設立相應的加分項，增加合作良好的企業(yè)的中標概率，對于那些信譽不好的企業(yè)要建立黑名單，禁止這些企業(yè)投標，避免后期給企業(yè)增加意外成本，造成其他方面的負面影響。在編制招標工程量清單的過程中，要建立制度，落實責任，核對工程量清單的準確性及全面性，避免后期出現(xiàn)漏項導致變更，而增加后期結算成本。合同簽訂過程中，應與施工單位簽訂限定總價的合同，如非要簽訂浮動總價合同，應當詳細規(guī)定合同價格浮動的條件及相應的標準，使合同總價控制在一定范圍。
(五)加強施工管理，理順變更洽商審批流程
在施工過程中，相應的變更洽商在所難免，公司內部也必須建立合理有效的變更洽商認定機制，保證變更洽商符合公司管理規(guī)定，變更洽商必須經過合理的審批后，施工單位才能施工。最終結算階段，只有經過公司正規(guī)審批程序的變更洽商才予以承認，未經正規(guī)審批的變更洽商不予認可，嚴格審批流程，保證變更洽商的真實性及工程量的準確性。
(六)嚴控銷售費用總量，建立推廣效果獎懲機制
銷售費用方面，房地產開發(fā)企業(yè)要根據(jù)項目業(yè)態(tài)及銷售額，提取一定比例的銷售費用，設定銷售費用限額，并在銷售費用各個功能如咨詢費、推廣費、銷售傭金等功能方面進行分配，將這些費用與相關單位等工作效果與實際銷售效果進行掛鉤，并制定相應的推廣效果考核辦法。銷售費用支出后要定期進行考核，費用花出去，沒有達到預期效果的情況要及時查找原因，對于因市場原因導致的要適時調整銷售策略，對于因銷售部門及合作單位自身原因導致的，要建立適當?shù)莫剳蜋C制。嚴格控制銷售費用的使用總額及效果，對于長期不能滿足銷售推廣需要的合作方要有清退機制，只有這樣，銷售費用才能在控制總額的同時達到推廣效果。
(七)加強成本核算，變事后反映為事前有指標，事中有控制
第一，要建立健全全面預算制度，項目總體的成本及項目年度的成本總額都要有比較詳盡的預算，預算要層層下達，責任成本落實到各個部門，落實到個人。第二，要建立成本定期匯報分析制度，成本核算部門不能只是一個已發(fā)生成本的反映部門，應將已發(fā)生成本與總體預算及月度、年度成本預算目標進行對比，定期召開成本分析會，分析成本節(jié)約及超支原因。對于有效控制成本的管理方法要堅持及推廣，必要的要形成制度，對于成本超支的，要找出原因，改進成本控制方法，形成事中控制成本的有效機制。第三，要推進信息化管理，以前成本核算管理粗放與信息化不足有較大關系，由于信息化不足造成各部門成本數(shù)據(jù)相互割裂、數(shù)據(jù)不共享，數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一，過程中對某項成本分析取數(shù)困難或不同部門出具的數(shù)據(jù)分析結果不一致，導致成本控制是否有效無法確定，成本控制水平裹足不前。目前，由于互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，基于互聯(lián)網(wǎng)的成本管理平臺已趨于成熟，房地產開發(fā)企業(yè)要盡快建立基于互聯(lián)網(wǎng)的統(tǒng)一成本管理平臺，便于自身的成本核算、反映及決策分析。
(八)建立有效的成本控制考核機制
有效的管理制度必須要有考核獎懲機制，才能得到執(zhí)行，成本管理也是如此。房地產企業(yè)在建立健全各項成本管理制度的同時，也要建立健全責任成本考核機制。至少每年要根據(jù)成本實際運行情況與年度預算情況進行對比，根據(jù)公司考核制度規(guī)定，對各部門責任成本控制情況進行獎懲，做得好的要進行獎勵，做得差的要進行處罰。只有建立健全成本考核機制，才能調動各部門實施成本控制的積極性，成本控制才能落到實處，成本才能切實降低。
四、結束語
目前，成本控制已成為房地產開發(fā)企業(yè)的一項重要任務，房地產企業(yè)要保持利潤并生存發(fā)展下去，必須建立健全各項成本管理制度，利用好各項成本管理工具及信息化管理平臺，在房地產開發(fā)各個環(huán)節(jié)注重成本控制，提高自身成本管理水平，使自己適應市場的發(fā)展需要，在實現(xiàn)企業(yè)自身利潤要求的同時，提高我國房地產企業(yè)的總體成本管理水平。
房地產工程成本管理論文篇2
淺析業(yè)主項目成本管理
企業(yè)的發(fā)展離不開管理，在工程建設項目項目中，更加離不開對項目成本的管理，建立起一個成本信息庫顯得十分必要，針對這一情況，本文主要從不同的環(huán)節(jié)對工程建設項目項目的開發(fā)進行有效的成本管理，希望能夠對今后的工程項目起到一定的借鑒作用，更好的發(fā)展我國工程建設項目事業(yè)。
1 投資決策階段的管理
首先在投資決策階段，也就是在最初決定項目立項的時期，相關人員一定要從可行性方方面出發(fā)進行前期的考察工作，看這個項目是否合理性和必要性，在可行性研究的基礎上再粗略的估計一下方案需要的資金有多少，選擇合適的投資，計算出能夠從中獲取的利潤，同時還要對整個工程建設項目項目可能存在的風險進行有效的評估，這樣才能獲得最完整的計劃，以便為后續(xù)的工作奠定基礎。
2 設計規(guī)劃階段的管理
在這一階段中，要想對成本進行有效的控制，首要前提就是做好設計工作，因為設計階段對投資產生的影響占據(jù)整體影響的90%以上，這一階段也是將經濟效益最大化的重要階段，筆者認為要想做好設計階段的工作，一是要選擇一個合適的設計單位，擁有豐富的設計經驗，并且將項目的主要負責人確立下來，組建起穩(wěn)一個完整的設計團隊。二是要從經濟性的角度出發(fā)加以論證，確保整個設計既滿足設計的要求，又能達到經濟最大化的效果，設計時需要滿足各個階段的相關要求，與可行性報告進行對比，對投資情況加以進一步的估算。三是要將設計圖紙進行審核，必須要由專業(yè)人士進行評判，力求減少工程變更的情況。
3 施工招標階段的管理
在進行施工招標的過程中，有幾點是需要注意的，具體如下。
3.1 由專業(yè)人士建立起一個招標小組，從多個方面著手，如招標范圍、招標內容以及招標條件等方面加強招標活動，避免產生重復招標的現(xiàn)象，招標的企業(yè)至少要達到5家以上，這樣可以有效的避免出現(xiàn)串標的可能性。
3.2 在招標的過程中所遵循的原則為最低價中標，確定好標底，將工程一次性包死，采用工程量清單計價的形式進行招標。如果招標的企業(yè)條件相同，那么則優(yōu)先選擇費用低的企業(yè)。
3.3 對于總包以及項目經理的選擇，優(yōu)先確定其具備相應的組織管理能力，在招標前重點考察的內容是是否具備相應的組織管理能力，對于公司的資質情況則作為次要的考察內容。有些分包項目具有壟斷的性質，針對這種情況就需要將造價降到最低。
3.4 在制定合同的過程中，合同中的各項條款需要加以進一步的細化，防止有不明確的條款存在，這樣可以有效的避免糾紛以及索賠現(xiàn)象的出現(xiàn)，尤其是要注意各個款項是否存在歧義的情況。在合同中還要注明工程項目各方應該履行的義務以及可以享受的權利，如果不能按照合同辦事，則有權獲取相應的賠償。
3.5 最后，將施工單位、施工材料以及相應的設備供應商的相關信息收集起來，輸入進數(shù)據(jù)庫中，一方面便于查找有關的信息，另一方面還能對這些單位評分，以優(yōu)中選優(yōu)。
4 施工階段的管理
在施工階段的成本管理，可以從以下幾個方面進行控制：
4.1 一是要在土建、水電以及相應的各個環(huán)節(jié)中建立起相對專業(yè)的人員，由專人對項目的情況進行管理，必須要具備豐富的技術經驗與管理經驗。有獨自運作項目管理閱歷的人承擔，項目管理團隊的待遇和利潤掛鉤，調動團隊積極性，同時項目管理團隊人員應具備職業(yè)道德。
4.2 開工前應組織設計、施工、監(jiān)理、業(yè)主方預算、工程管理人員組成小組對施工圖的技術性、安全性、周密性、經濟性進行會審，提出明碡的會審意見，并在施工前改正。
4.3 通過招標選擇有良好信用的總包及監(jiān)理單位，監(jiān)理單位和總包或其他供應商、分包無利益關系。
4.4 項目管理人員應和監(jiān)理對工程質量進行監(jiān)控，一旦發(fā)生質量事故，應馬上通知有關部門進行詳細調查，分析事故原因，提出事故報告及防患措菔，防止再發(fā)生和減少損失。應對隱蔽驗收做好詳細記錄，并辦理書面手續(xù)。
4.5 進度款：(1)原則上不支付預付款和備料款，如需支付，需按規(guī)定的流程審批。(2)施工單位應按月報送進度計劃和本月實際完成、驗工月報表，工程、預算部門會同監(jiān)理對施工單位的進度款進行審核，同時查看上報的資料是否齊全(進度照片，工程質量證明材料等)。經財務審核、批準后，工程、預算、財務建立統(tǒng)一合同臺帳和批準付款臺帳。(3)工程款支付達到合同款的85%，原則上應停止付款，防止支付過度出現(xiàn)。
5 技術協(xié)調
建設項目管理，是為滿足建設項目對于特定目標要求而進行的系統(tǒng)的、有效的計劃、組織、控制與協(xié)調活動。"協(xié)調"是建設項目管理的一項重要內容。協(xié)調的內容包括人際關系、組織關系、資源供求、信息交換等方面，資源供求與信息交換協(xié)調可以統(tǒng)稱為技術協(xié)調。從業(yè)主方的工程管理的角度出發(fā)，建設項目管理中的技術協(xié)調的重點，主要是技術信息協(xié)調，這一協(xié)調貫穿整個項目管理全過程。
技術協(xié)調是目前建設項目管理相對較薄弱的環(huán)節(jié)。對于項目建設程序的各個階段而言，規(guī)劃、設計、施工階段自身有較完善的質保體系，有各自較為嚴密的標準、規(guī)范，但各階段之間需要銜接，必然存在技術信息的相互流動。例如，施工單位對于設計使用功能的理解，以及對變更的掌握，設計單位對于現(xiàn)場和施工動態(tài)情況的了解等，都依賴技術信息交流;項目管理的對象，即工程實體本身，是一個由眾多的環(huán)節(jié)構成的系統(tǒng)，項目管理實踐證明，技術信息協(xié)調失敗引發(fā)的問題在項目缺陷中占了相當大的比例，從而造成項目成本控制失調。
技術信息協(xié)調是在各階段間、工程各部位間以及各單位間傳遞技術信息，對于其中的部分子系統(tǒng)。錯誤的技術信息一經傳遞，往往會在相對封閉的子系統(tǒng)中持續(xù)作用，或者對其他子系統(tǒng)引發(fā)連鎖反應，直至出現(xiàn)矛盾后才被發(fā)覺，具有隱蔽性。正是由于技術協(xié)調是提供工作的依據(jù)、標準的保障，所以其意義重大。
結束語
總而言之，工程建設項目事業(yè)是我國比較重要的一項產業(yè)，在近些年間的發(fā)展也是十分迅速的，針對當前的發(fā)展形勢，必須要對業(yè)主方的項目成本加以更為有效的管理，成本的管理對于項目管理的成敗具有直接的聯(lián)系，間接也體現(xiàn)著建筑的整理水平以及綜合的競爭力，所以為了國家能夠獲得更為理想的精力效益以及促進工程建設項目市場更加蓬勃的發(fā)展，相關人士需要在成本管理上多下功夫，這樣才能讓我國的工程使用增值。