成本管理是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)生的各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家搜集整理的關(guān)于建筑工程成本管理的論文的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

　　建筑工程成本管理的論文篇1

　　淺談基于項目群管理的建筑企業(yè)成本管理體系構(gòu)建

　　0 引言

　　建筑項目具有施工環(huán)境復(fù)雜、影響因素多以及施工總成本高的特點，實現(xiàn)企業(yè)成本控制，是保障建筑企業(yè)在市場中獲得核心競爭力、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要因素。在現(xiàn)今建筑逐漸向著建筑群模式發(fā)展的情況下，傳統(tǒng)建設(shè)工程項目注重單項目的管理，但絕大部分單個項目處于項目群的環(huán)境中，他們或處于同一大項目中、或共享同一業(yè)主、或處于同一地域，并且都處于同一企業(yè)的管控之下。單個項目之間存在聯(lián)系、相互影響，忽視項目間的聯(lián)系而對項目進(jìn)行研究和管理，將會影響企業(yè)運行效率以至影響企業(yè)市場競爭力。

　　本文基于項目群管理理論的分析，構(gòu)建項目群管理背景下工程成本管理體系，提出規(guī)范有效的成本管理措施，并運用實踐研究豐富項目群成本管理理論，為現(xiàn)代建筑工程項目成本管理提供可靠依據(jù)。

　　1 當(dāng)前建筑施工項目成本管理現(xiàn)狀

　　受制于當(dāng)前的建筑環(huán)境，在激烈的市場競爭中，建筑施工企業(yè)多采取集中化、差異化和低成本戰(zhàn)略。有的企業(yè)制定了大客戶戰(zhàn)略，集中承接規(guī)模排名靠前的開發(fā)商的工程;有的企業(yè)追求超高層、大型公建、特殊工程等;更多的企業(yè)研究低成本建造，在規(guī)?；A(chǔ)上靠降低成本贏得市場。

　　為實現(xiàn)戰(zhàn)略目的，企業(yè)不斷研究新的管理理論并不斷加強企業(yè)內(nèi)部治理。十多年來，“大公司小項目”、“小公司大項目”、“項目目標(biāo)責(zé)任制”、“項目模擬公司股份制”等管理理論不斷涌現(xiàn)。在這些管理理論的指導(dǎo)下，建筑施工企業(yè)不斷開拓進(jìn)取，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，表現(xiàn)為市場規(guī)模越來越大，盈利水平不斷提高，市場競爭力越來越強。

　　傳統(tǒng)建設(shè)工程項目注重單項目的管理，但是絕大部分單個項目處于項目群的環(huán)境中，她們或處于同一大項目中、或共享同一業(yè)主、或處于同一地域，并且都處于同一企業(yè)的管控之下。單個項目之間存在聯(lián)系、相互影響，忽視項目間的聯(lián)系而對項目進(jìn)行研究和管理，將會影響企業(yè)運行效率以至影響企業(yè)市場競爭力。

　　2 項目群管理的低成本優(yōu)勢

　　2.1 項目群管理的概念及管理模型

　　項目群管理(Program Management)是指為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和利益，而對一組項目(項目群)進(jìn)行的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。項目群管理需要運用知識和資源來界定、計劃、執(zhí)行和匯總客戶復(fù)雜項目的各個方面。其管理模型見圖1。

　　2.2 基于項目群管理理論的低成本優(yōu)勢

　　低成本戰(zhàn)略是指在保證質(zhì)量、安全和工期等的情況下，企業(yè)通過有效的管理手段，使建造成本低于社會平均水平。對于普通工業(yè)產(chǎn)品的工廠化生產(chǎn)來說，人、材、機和資金等資源投入強度相對均衡，很少存在資源“窩工”現(xiàn)象。由于建筑工程生產(chǎn)的獨特特點，項目資源投入強度在不同的階段很不均衡，比如說工程早期需要地基基礎(chǔ)資格的工程師，而工程后期又對機電、裝修、綜合協(xié)調(diào)工程師的需求強烈。人員、材料、設(shè)備和資金等資源的投入強度均有較大的起伏。

　　單個項目無法協(xié)調(diào)資源投入強度不均等的情況，經(jīng)常出現(xiàn)兩種情況，需求強烈的時候投入不足，需求弱的時候還必須“窩工”供養(yǎng)。任何企業(yè)資源是有限的，在項目目標(biāo)責(zé)任制的壓力之下，單個項目部之間容易形成對資源的爭奪，常常出現(xiàn)項目部“養(yǎng)”資源的現(xiàn)象，讓企業(yè)整體表現(xiàn)資源更為緊張，近年來多數(shù)建筑施工企業(yè)抱怨的人才資源缺乏現(xiàn)象，既是項目間無序競爭，企業(yè)難以協(xié)調(diào)的現(xiàn)象之一。而在統(tǒng)一的大目標(biāo)責(zé)任制的約束下，一個項目群組織可以有效管理同一地域內(nèi)三至五個處于不同施工階段的工程項目，項目群管理模式可以有效平衡資源投入強度。

　　對于資源投入強度的平衡，建筑工程項目群管理模式可以實現(xiàn)類似工廠化生產(chǎn)的效果，極大降低單個項目的生產(chǎn)成本，有助于實現(xiàn)低成本建造戰(zhàn)略。另外，工程項目生產(chǎn)的各個階段，涉及不同的專業(yè)細(xì)分，這些專業(yè)資源的資金支付時限需求是不同的。在地基基礎(chǔ)施工階段，專業(yè)分包資源一般施工工期短，支付時限耐受力低。其中土方分包一般都有地方壟斷背景，支付時限剛性更高;主體結(jié)構(gòu)施工階段，除了勞務(wù)分包資源外，材料類、機械類和專業(yè)類可以充分使用財務(wù)杠桿;到機電和裝修階段，支付壓力轉(zhuǎn)移至業(yè)主。 　　單個項目在項目施工周期內(nèi)的支付強度很不均衡;與此同時，受業(yè)主資金條件、開發(fā)環(huán)境、銷售情況的影響，單一項目的收入在項目施工周期內(nèi)同樣不均衡。收入和支出的強度波峰和波谷難以對應(yīng)，在單項目管理模式下的工程進(jìn)度延遲，除了受技術(shù)難度、管理水平和外部條件影響外，收入支出不匹配是重要因素之一。而項目群模式容易平衡資金流動，在市場化發(fā)育良好的地區(qū)，僅在項目群內(nèi)部就可以實現(xiàn)正的凈現(xiàn)金流入。

　　對于市場營銷，項目群比企業(yè)更敏感、更靈活，有利于實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。在市場上，業(yè)主的要求各異：有的要求建設(shè)周期短、有的要求建造質(zhì)量高、有的付款周期長、有的技術(shù)難度高等，不一而足。項目群以現(xiàn)有的項目為依托，可以有針對性的對業(yè)主需求進(jìn)行策劃，進(jìn)行優(yōu)先級排序，滿足差異化需求。例如，有創(chuàng)優(yōu)要求高的房建項目，在主體結(jié)構(gòu)施工階段，除了按規(guī)范要求偏差控制外，對結(jié)構(gòu)的觀感質(zhì)量要求也很高。但是普遍的情況下、地下室和裙房的單層面積很大，而塔樓的單層面積很小。觀感質(zhì)量控制對模板的要求很高，要求低周轉(zhuǎn)次數(shù)，這和成本控制發(fā)生矛盾，而項目群管理模式可以在內(nèi)部進(jìn)行平衡。項目群可以以現(xiàn)有項目為依托，承接一些業(yè)主信譽好、技術(shù)難度高但支付時限長的一些公共項目。

　　3 項目群管理背景下建筑企業(yè)成本管理模式探析

　　3.1 構(gòu)建項目群管理背景下成本管理體系

　　在現(xiàn)今建筑企業(yè)向著集約化發(fā)展的情況下，很多新管理理念也得到了應(yīng)用。作業(yè)成本制度就是其中的一種，其在以作業(yè)為核心的基礎(chǔ)上對費用進(jìn)行歸集以及分配，在對項目成本組合進(jìn)行合理安排的基礎(chǔ)上對生產(chǎn)以及作業(yè)流程進(jìn)行尋找，并以此獲得對生產(chǎn)率進(jìn)行改善以及提升的機會。而就項目群成本管理來說，則可以將戰(zhàn)略制定為“事前計劃”以及“應(yīng)急戰(zhàn)略”，由于在項目初期存在不確定因素，需要通過適當(dāng)工具的應(yīng)用實現(xiàn)工程費用、質(zhì)量以及進(jìn)度的控制，在加強對項目情況了解的基礎(chǔ)上降低成本管理工作中的不確定性。其管理模型如圖2所示。

　　對于項目群管理這項工作而言，不應(yīng)當(dāng)僅僅停留在名義上，雖然項目群是由多個單個項目組成的，但在實際管理工作中不應(yīng)當(dāng)簡單地進(jìn)行加總。對此，在策劃階段，就需要對費用情況進(jìn)行細(xì)化，對項目內(nèi)外部因素可能存在的影響進(jìn)行充分考慮。在對項目資金關(guān)鍵線路以及資源消耗進(jìn)行策劃時，需要對單個項目影響進(jìn)行充分的考慮，保證在具體環(huán)境當(dāng)中所做出的決策具有較好的靈活性。在該項目群體系中，加入了時間維，并由不同項目經(jīng)理對其中的單個項目進(jìn)行控制。在該種情況下，不同項目間具有了不同的邏輯關(guān)系，而為了保證該模式的穩(wěn)定運行，則需要通過適當(dāng)保障機制的引入實現(xiàn)項目群管理的實施。

　　3.2 基于項目群管理理論的項目成本管理策略

　　3.2.1 作業(yè)管理

　　在現(xiàn)代生產(chǎn)管理中，ABM是重要的系統(tǒng)特征，其開展的目的，就是通過作業(yè)管理對顧客價值進(jìn)行提升，并因此獲得更高的利潤。其以ABC為信息來源進(jìn)行作業(yè)的分析、重構(gòu)以及比較，在實際處理中，可以從兩個角度對ABM進(jìn)行認(rèn)識，即分配觀以及過程觀。在分配觀中，先對成本進(jìn)行追蹤，在追蹤到資源后追蹤作業(yè)以及目標(biāo);過程觀中，則對作業(yè)成本因素及確認(rèn)進(jìn)行識別，并對作業(yè)形成質(zhì)量進(jìn)行評價。在項目群成本管理工作中，該方式具有以下局限性：第一，動因缺乏標(biāo)準(zhǔn)。具有正確的動因是開展成本計算工作的重要前提，將直接對成本管理效果產(chǎn)生影響。

　　在實際工作開展中，成本管理往往會對多個相互間不存在關(guān)聯(lián)的動因進(jìn)行選擇，對于該種方式來說，雖然具有較強的主觀性，但也會因此產(chǎn)生更大的誤差幾率，并會對費用分配情況產(chǎn)生一定的影響。第二，信息管理存在難度。一般來說，在建筑工程中會以項目為單位進(jìn)行成本計算，即將生產(chǎn)材料、人工加上作業(yè)成本求出總成本。項目群成本管理是一個涉及面非常廣的成本歸集，涉及到分配以及整合等多個環(huán)節(jié)，因此對成本信息的收集帶來了較大的難度。第三，過程繁瑣。在以該方式進(jìn)行管理時，具有較多成本動因的選擇，需要在工作中對大量的數(shù)據(jù)進(jìn)行收集以及分配。該種情況的存在，導(dǎo)致基礎(chǔ)性工作量大幅度加大，使計算過程更為復(fù)雜的同時增加了工作量。

　　3.2.2 標(biāo)桿管理

　　所謂標(biāo)桿管理，即通過衡量比較方式對企業(yè)市場地位進(jìn)行提升的過程，即在企業(yè)運行中將行業(yè)內(nèi)卓越公司作為生產(chǎn)學(xué)習(xí)的對象，并在不斷的優(yōu)化改善過程中獲得自身競爭優(yōu)勢的增強。對于該管理的實質(zhì)而言，即是創(chuàng)新以及模仿，是一個具有目標(biāo)的學(xué)習(xí)過程。而在項目群管理工作中，有著以下方面缺陷：第一，趨同化競爭激烈。對于該種方式來說，雖然能夠有效提升項目運作效率，對于企業(yè)管理水平的提升具有積極的意義，但在此背景下，也將使不同企業(yè)在管理模式方面更加趨同，加劇市場競爭的同時降低市場利潤。第二，信息管理薄弱。在該管理模式中，對于數(shù)據(jù)的收集以及分析非常關(guān)鍵，如果從業(yè)人員素質(zhì)不能夠保障，則會對信息可得性產(chǎn)生影響，使企業(yè)面臨信息分析時存在障礙。

　　4 實證研究

　　4.1 項目概況

　　某會展中心建筑群項目是一個著名的建筑群項目。包括會展中心、大劇院、五星級酒店及會展廣場等子項目，總建筑面積約18萬平方米，總投資約20億元，是一個規(guī)模較大、功能較全、設(shè)施完善、建筑智能化水平很高的項目。項目于2008年4月10日開工建設(shè)，2012年11月30日全部竣工，歷時五年。

　　4.2 項目群管理模式下的成本控制策略

　　為了能夠?qū)π滦凸芾砝砟钸M(jìn)行貫徹，在聯(lián)系該項目實際的基礎(chǔ)上建立了一套新的管理組織架構(gòu)。首先，將該項目群視作由會展中心、大劇院、五星級酒店及會展廣場4個子項目組成的集合，且這部分項目在邏輯以及時間層面也具有一定的依存關(guān)聯(lián)。在完成項目群范圍以及目標(biāo)確定之后，由不同項目經(jīng)理對項目成本進(jìn)行控制，通過資金關(guān)鍵線路以及成本責(zé)任制的建立對管理計劃的順利實施做出保證。其操作步驟為：

　　第一，工序分離。即將整個工程項目按照程序以及工藝的不同分解為若干道工序，根據(jù)該工序內(nèi)容對工費責(zé)任預(yù)算進(jìn)行編制。 　　第二，工費承包。根據(jù)工費預(yù)算情況對服務(wù)采購合同進(jìn)行簽訂。

　　第三，限額供料。在將材料消耗為依據(jù)的基礎(chǔ)上對材料配比以及代用情況進(jìn)行調(diào)整，并將不同責(zé)任中心所處承擔(dān)的消耗限額標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確，將其作為重要條款放置在合同當(dāng)中。同時，明確獎罰措施，并在施工中嚴(yán)格按照該限額對材料節(jié)超情況進(jìn)行考核。

　　第四，機械租賃。在該項目部中，對自有機械實施內(nèi)部租賃制度，在責(zé)任核算環(huán)節(jié)，根據(jù)施工組織情況對工期進(jìn)行安排，并根據(jù)機械設(shè)備租賃情況對責(zé)任預(yù)算進(jìn)行核定。

　　另外，工程項目部在方案優(yōu)化完成的基礎(chǔ)上，將設(shè)備租賃費之外屬于可變的費用對不同中心進(jìn)行了分解，并將這部分費用由不同中心進(jìn)行分別控制。通過對機械設(shè)備成本加強管理來降低建筑群的總成本。

　　4.3 成本評估

　　2012年11月底所有子項目全部竣工后，對整個建筑群的成本展開了整體評估。根據(jù)表1所示評估結(jié)果來看，雖然會展廣場和展覽中心的實際花費多，但工程總成本比預(yù)算成本降低了4.6億元，說明對于該建筑群的成本控制仍然達(dá)到了預(yù)期效果。

　　5 結(jié)論

　　某會展中心建筑群項目的成本控制卓有成效。在整個項目群中，個別子項目成本超預(yù)算，雖然對子項目本身的成本管理不利，但放在整個項目群總成本中，該子項目成本超出的部分就可以用其它子項目節(jié)省的部分來彌補，因此超額的部分不會對整個項目群產(chǎn)生不利影響，這就是該會展中心項目群成本管理的優(yōu)勢所在。

　　現(xiàn)如今，建筑群已成為建筑領(lǐng)域廣受青睞的建筑結(jié)構(gòu)形式，但是對項目群管理措施的研究資料十分有限。本文基于項目群管理理論對建筑群成本管理策略的分析和討論可以作為一套比較成功的參考經(jīng)驗，以后將其應(yīng)用到更多項目群管理實踐中，使之不斷改進(jìn)完善。

　　建筑工程成本管理的論文篇2

　　淺析建筑工程施工階段成本管理與控制

　　成本管理是當(dāng)前建筑企業(yè)經(jīng)營管理的重要部分，受眾多因素影響，例如外部環(huán)境、工程目標(biāo)、發(fā)展方向以及管理方法等等。因此在進(jìn)行成本管理時需要建立健全成本控制系統(tǒng)。成本管理是否有效直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞和企業(yè)價值的大小。除此之外，建筑企業(yè)的成本管理還將影響到工程的成本以及工程施工進(jìn)度，進(jìn)而影響到建筑工程的質(zhì)量和效率。因此在進(jìn)行施工階段的成本管理時，需要從施工設(shè)計、施工預(yù)算、施工結(jié)算等各方面進(jìn)行成本的控制與管理。

　　一、 建筑工程施工階段成本管理與控制的重要性

　　建筑工程在施工階段的成本支出涉及到材料費、職工薪酬、管理費用等，如果不能對這些資源進(jìn)行有效配置和利用，就會增大工程的耗費，不利于企業(yè)的成本控制和未來發(fā)展。在進(jìn)行工程的施工時，就需要重視此類問題的應(yīng)對，開展積極有效的成本管理和控制，優(yōu)化資源配置，降低施工成本，減少企業(yè)支出，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。除此之外，在建筑工程的施工階段進(jìn)行有效的成本控制，有利于工程項目更好完成工程預(yù)期，降低施工風(fēng)險。在具體的建筑施工的過程中，通過成本控制可以直接降低企業(yè)的經(jīng)營成本，降低施工風(fēng)險發(fā)生的可能性，更重要的是有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

　　二、建筑工程施工階段成本管理與控制的現(xiàn)狀

　　(一)成本管理與控制的機制不健全

　　在我國建筑企業(yè)中，很多企業(yè)的管理者沒有正確認(rèn)識建筑施工階段成本控制的作用，不重視施工階段成本管理機制的建立和利用，從而無法為施工成本管理提供依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。如果成本控制活動存在問題，就必然會造成施工階段成本支出的擴大，增加企業(yè)的成本費用。如果企業(yè)沒有健全的施工階段的成本管理制度，就無法真正規(guī)范施工階段的成本耗費，一旦成本支出超出預(yù)算，就會對企業(yè)的經(jīng)濟管理工作造成困難，影響企業(yè)的未來發(fā)展。除此之外，沒有健全的成本管理和控制機制，就會直接阻礙成本管理工作的順利開展，進(jìn)而出現(xiàn)職責(zé)分工、內(nèi)部控制以及監(jiān)督管理等方面的問題，一旦在資源支出上出現(xiàn)過分超支現(xiàn)象，就會導(dǎo)致成本管理和控制失去管理效用。

　　(二) 職責(zé)分工不明確

　　如果建筑企業(yè)的管理者沒有對建筑施工的成本管理引起重視，則難以讓企業(yè)的內(nèi)部員工重視企業(yè)的成本管理工作，對成本管理工作不認(rèn)真、不盡責(zé)。施工階段的成本管理不僅僅是財務(wù)管理的重要內(nèi)容，同時也是企業(yè)整個管理活動的重要部分，各部分需要相互協(xié)調(diào)和合作，從而實現(xiàn)有效的成本管理。但是，在實際的建筑施工成本管理活動中，由于時間不長，對工作內(nèi)容的劃分不太明確，因而在實際的成本控制過程中，職責(zé)分工不明確，任務(wù)劃分不合理，不利于成本管理工作的開展。一旦在成本管理工作中出現(xiàn)問題，各相關(guān)人員之間互推責(zé)任，難以確定具體的問題負(fù)責(zé)人，從而導(dǎo)致成本管理的失效，阻礙企業(yè)的未來發(fā)展。

　　(三)對成本管理與控制的認(rèn)識不全面

　　建筑施工階段的成本管理與控制是要對整個施工過程發(fā)生的成本進(jìn)行管理，這不僅僅是財務(wù)管理部門的任務(wù)和職責(zé)，成本管理需要各部門共同聯(lián)手，相互協(xié)調(diào)，才能真正實現(xiàn)成本的有效管理。我國部分建筑工程的管理者仍然認(rèn)為成本管理僅僅是財務(wù)管理部門的工作或者成本管理部門的工作，沒有認(rèn)識到成本管理的全局性和整體性，從而在具體的施工過程中，片面注重施工質(zhì)量和施工材料的購置，卻忽略了施工成本的控制，不利于企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。

　　三、建筑工程施工階段成本管理與控制措施分析

　　(一) 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

　　建筑工程的組織機構(gòu)設(shè)置直接關(guān)系到工程成本的支出和管理。如果沒有良好的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，即便是再好的成本管理方案，也無法得到有效的實施?？茖W(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置是有效實施工程成本管理的重要依據(jù)，針對不同的施工方案也會有不同的成本管理方法。因此作為工程的建筑方，應(yīng)當(dāng)注重對施工項目的設(shè)計和安排，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，在材料采購、薪資分配等方面進(jìn)行科學(xué)的戰(zhàn)略分析，全面進(jìn)行成本分析，真正降低成本的支出，減少費用的耗用，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

　　(二) 加強合同管理

　　企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視合同管理，這是企業(yè)成本管理的重要組成部分。建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立專門的合同管理組織，引進(jìn)專業(yè)的合同管理人才，健全相關(guān)的管理機制，加強對施工階段的成本管理，降低成本支出。建筑施工階段的現(xiàn)場控制不僅僅關(guān)系到成本管理的效率，也會直接影響到整個建筑工程的實施和開展。因而需要加強對施工階段的現(xiàn)場控制，而合同管理就是促進(jìn)現(xiàn)場管理效率提高的重要途徑。

　　(三)明確職責(zé)分工

　　無論是什么類型或什么行業(yè)的企業(yè)，都應(yīng)當(dāng)做好職責(zé)分工工作，明確權(quán)責(zé)，分清工作范圍。對各部門、各職員之間的工作進(jìn)行科學(xué)合理的劃分，有利于企業(yè)經(jīng)營效率的提高，有助于企業(yè)日常管理工作的穩(wěn)定正常的開展。在建筑施工階段的成本管理活動中，同樣需要明確職責(zé)分工，劃分工作內(nèi)容，做到讓各部門各人員之間都清楚自己的職責(zé)范圍和管轄范圍，從而保證施工階段各項工作的有序進(jìn)行。一旦在施工階段出現(xiàn)成本管理問題，可以迅速找到職責(zé)對應(yīng)的管理部門和工作人員，提高企業(yè)成本管理效率。

　　(四)慎重進(jìn)行供應(yīng)商選擇

　　在采購相關(guān)建筑材料時，一般大型的建筑器材和基本的材料物資都有相對固定的售賣市場，而新進(jìn)入的顧客，沒有形成自己固定的供應(yīng)渠道，對市場上的材料物資沒有較好的識別和認(rèn)知，因而難以以最低的采購成本購買到滿足要求的建筑材料，致使建筑企業(yè)如果在正常的施工期內(nèi)進(jìn)行建筑施工，難以實現(xiàn)成本最小化，不利于企業(yè)經(jīng)濟利益的提高。