國內(nèi)地方高校行政管理專業(yè)存在著重理論、輕實踐,理論脫離行政管理實踐、培養(yǎng)目標與用人單位需求不符,課程特色不突出,師資隊伍老化等諸多問題。下面是學習啦小編為大家推薦的行政管理學論文，供大家參考。

　　行政管理學論文范文一：行政管理論文談行政組織變革的阻力及對策

　　行政生態(tài)理論認為，任何行政組織都不是一個絕對獨立、靜態(tài)的、自我封閉的系統(tǒng)。它在運行過程中要經(jīng)常地與持續(xù)變化的社會環(huán)境相互影響、相互作用。尤其是面對迅速變化和發(fā)展的社會環(huán)境，以管理社會公共事務(wù)為存在依據(jù)和網(wǎng)為本文原創(chuàng)網(wǎng)站基本職能的行政組織(政府)更必須不斷作出相應(yīng)調(diào)整和變革，以完善組織結(jié)構(gòu)，提高行政管理效能。所以，行政組織應(yīng)該是能適應(yīng)外部環(huán)境的變化，在組織結(jié)構(gòu)、功能和規(guī)模等方面不斷作出變革和調(diào)整的高度靈活、充滿生機和活力的行政組織。否則，必然走向衰敗。本文擬對行政組織變革的阻力和對策方面談一些看法。

　　一、何謂行政組織變革

　　所謂行政組織的變革，是指行政組織根據(jù)其外部環(huán)境的變化，及時地變革自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。行政組織的變革是一種破舊立新的活動，即破除舊的組織結(jié)構(gòu)和運營秩序，建立新的組織結(jié)構(gòu)和運營秩序。具體地說，這種變革可能是對一個行政組織內(nèi)部一個或一個以上的組織成分進行更動，也可能對一個行政組織內(nèi)的所有組成部分都進行更動，如組織目標、組織計劃、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、組織的規(guī)章制度以及人員和技術(shù)等等。

　　應(yīng)注意的是，對行政組織內(nèi)的任何部分的變革都會影響和波及到行政組織的其他方面。如行政組織目標的調(diào)適會帶來技術(shù)、人員和組織結(jié)構(gòu)的變化，而組織結(jié)構(gòu)的變化又會影響到管理的幅度以及權(quán)力的分配與重組等。因此，行政組織的變革往往是一個牽一線而動全身的極其復(fù)雜的過程。

　　然而，不變革的行政組織是沒有生命力的，特別是現(xiàn)代社會隨著生產(chǎn)力的高度發(fā)展、社會分工的細密、信息量的增大，社會環(huán)境正變得越來越動態(tài)，行政組織必須不斷進行自我調(diào)整、更新、變革或與外部環(huán)境進行輸入和輸出的交換，以維持行政組織與環(huán)境的動態(tài)平衡。行政組織若不能隨環(huán)境改變而變革，就難以在與環(huán)境交換中保持健全發(fā)展的生態(tài)活力，并且反過來阻礙社會環(huán)境中政治及經(jīng)濟的發(fā)展。但是盲目地變革同樣不利于行政組織的生存和發(fā)展，甚至會使行政組織消亡得更快。

　　因此，對行政組織的變革，必須有正確理論的指導(dǎo)、必須有計劃有步驟地進行。特別是必須冷靜、客觀地分析行政組織變革的動力和阻力，并在此基礎(chǔ)上，增強變革的動力，減少乃至消除變革的阻力，保證行政組織變革有計劃、有步驟地進行。

　　二、行政組織變革的阻力

　　阻力是動力的對立面，有動力就有阻力。行政組織變革也必然遇到阻力，這是因為行政組織變革只能是一種“非帕累托最優(yōu)”，它不可能做到使所有的人在同樣的時間獲得相同的收益。從各國實際情況看，行政組織變革的確遇到了各種各樣的阻力或抵抗力。“任何變革社會生活組織、人際關(guān)系、決策體系的行動，都不會不走彎路和不需要付出巨大的努力”文章文章轉(zhuǎn)載自網(wǎng)。不弄清這種阻力的來源、性質(zhì)和力度的改革是一種盲目的改革，因此，為了保證行政組織改革有條不紊地進行，有必要理清這些阻力。盡管現(xiàn)實中許多阻力一時或事先難以認明，但至少在思想上應(yīng)有所警惕。一般說，行政組織變革的阻力主要有：

　?、闭`解方面的阻力。一個人一旦確立起自己的態(tài)度體系之后，就必然對外部輸入的信息在既定的態(tài)度體系框架內(nèi)作出反應(yīng)。人們對行政組織變革的目的、機制和前景是怎樣理解看待的，有時差別很大，其結(jié)果可能導(dǎo)致基于理解不清或理解混亂而抵制、干擾變革。加上行政組織變革前的信息溝通不夠，更會引起一些有關(guān)人員的不滿和誤解，形成一些阻力。事先消除誤解之源將有助于改革與發(fā)展的順利進行。

　?、怖娣矫娴淖枇?。從實質(zhì)上說，行政組織的變革意味著政府內(nèi)權(quán)力、利益和資源的調(diào)整或再分配，因此必然會觸動人的切身利益，進而形成不滿和阻力。比如：一在因機構(gòu)變動而引起的權(quán)力再分配活動中，喪失權(quán)力的人將產(chǎn)生不滿，并可能形成阻力;二組織機構(gòu)的變動可能會觸動一些原有的宗派團體等非正式組織的利益，從而引起這些團體的不滿，并形成阻力。來自于利益方面的阻力是最頑強的和最富有破壞力的，對此應(yīng)當始終保持高度的警惕。因為一般來說，當行政組織變革所帶來的預(yù)期收益低于預(yù)期成本時，人們就會對變革持反對態(tài)度。

　　⒊成本方面的阻力。行政組織的變革都要付出一定的成本，如果成本投資大于收效時，改革與發(fā)展就難以繼續(xù)進行。這里所說的成本投資主要指：一所需用的改革時間;二改革中所造成的各種損失;三所需用的財政經(jīng)費。美國利特爾咨詢公司提出，是否進行組織變革還取決于需要變革的各種因素的乘積，要大于變革所花的成本，否則進行變革就得不償失。

　?、唇M織惰性方面的阻力。對社會而言，行政組織在功能上是不可取代的，它們幾乎沒有競爭者和對手，沒有能夠代替它們的私人對應(yīng)物。它們幾乎壟斷了本領(lǐng)域的經(jīng)驗、知識和才能。行政組織的成員是獨此一家的專業(yè)人員，他們在本質(zhì)上趨于僵硬、保守、墨守成規(guī)、動作緩慢。而變革本身就是對既定模式和習慣的一種否定，因此容易受到組織惰性的抵制和阻撓。

　　⒌變革不確定性方面的阻力。心理學研究表明，不確定性因素使人產(chǎn)生緊張和憂慮。變革的意義在“新”，即通過變革給組織帶來某一方面的新觀念、新技術(shù)、新設(shè)備、新結(jié)構(gòu)、新環(huán)境、新任務(wù)、新行為、新格局、新利益、新結(jié)果。但新的東西總是人們所不了解和不熟悉的，而對不了解和不熟悉的東西人們通常會產(chǎn)生程度不同的隱晦的不安全感，從而對變革持一定的觀望和保留態(tài)度。這種不安全感一般與守舊或穩(wěn)妥的意識相聯(lián)系，表現(xiàn)為由于擔心變革可能帶來的消極影響和前途未卜，比如失控、矛盾、沖突、后遺癥，因而對改革不輕易認可。加上行政組織變革的復(fù)雜性，人們很難在變革付諸實踐之前證明改革是有益的，更難對自己從變革中獲得的預(yù)期收益進行精確計算，這容易造成人們產(chǎn)生不安心理，對變革產(chǎn)生疑慮，進而形成消極態(tài)度和抵觸性行為，妨礙和制約變革的順利進行。

　?、读晳T性方面的阻力。行政人員長期處在一個特定的組織環(huán)境中從事某種特定的行政工作，就會在自覺或不自覺之間形成某種對這種環(huán)境和工作的認同和情感，形成關(guān)于環(huán)境和工作的一套較為固定的看法和作法，即習慣性。這種習慣性建立在時間延續(xù)和動作反復(fù)的基礎(chǔ)之上，逐步沉淀在他們的意識深層，一旦形成，就會在一個較長的時期內(nèi)影響甚至支配他們的心理活動和行為。除非環(huán)境發(fā)生顯著的變化，否則他們通常總是按照自己的習慣對外部刺激作出反應(yīng)，而行政組織變更本身通常意味著某種習慣性的否定。因此，有時人們在理智上明明知道變革將帶來比現(xiàn)在更多的收益，但在情感上寧愿維持現(xiàn)在的辦法。當變革試圖改變他們某種習慣性的時候，就會給他們帶來強烈的感情震蕩，容易失去公正地判斷變革的客觀尺度?；蛘哒兄滤麄兿乱庾R的不良反應(yīng)，產(chǎn)生抵制態(tài)度。

　　三、強化動力和減少阻力的路徑選擇

　　行政組織變革取得成功的關(guān)鍵在于，盡可能地不要讓那些導(dǎo)致反對變革的因素發(fā)揮作用，最大限度地縮小反對變革的力量，使變革的阻力盡量降低。在一定意義上說，行政組織變革的過程，就是增強動力與克服或減少阻力的過程。其基本對策有以下幾個方面：

　?、笨陀^分析變革的動力與阻力的強弱。組織變革的動力和阻力并不是各自分開的，而是相互作用和影響著，形成一個錯綜復(fù)雜的力場，并在不斷地保持著動態(tài)平衡。對此，美國社會心理學家勒溫提出運用“力場分析”的方法研究變革中的阻力，其要點將組織中支持變革與反對變革的所有因素，采用圖示法進行排隊，比較其強弱，然后采取措施，增強支持因素，削弱反對因素，推動變革前進。力場分析法的理論基礎(chǔ)是：對于任何一項變革，都存在著動力與阻力兩種對抗力量，前者可以發(fā)動并維持變革，后者則阻止變革發(fā)生或進行。當兩種力量對等處于均衡時，組織不進不退，保持原狀;當動力大于阻力時，變革發(fā)生并向前發(fā)展，而阻力大于動力時，變革受到阻礙，甚至有可能倒退。

　　運用力場分析法來研究變革過程很有好處：一要求領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常分析環(huán)境以及動力、阻力的強弱;二可以分清哪些因素是可以改變的，哪些因素是不能變動的，不要把過多力量耗費于無法控制的那些因素上，而集中全力于可以改變的因素上。但是，有時增加變革的壓力過大也會出現(xiàn)物極必反的結(jié)果。例如，雖然一般來說管理者把一部分權(quán)力授予下層有不少好處，但是不少管理者卻沒有能成功地實現(xiàn)有意義的改變。原因之一是一些管理者為實現(xiàn)預(yù)期的變革，急于求成地增加了許多推動變革的壓力，使其打亂了力量的均衡。因為增大推動變革的壓力往往刺激了新的變革阻力的產(chǎn)生。這一過程類似于氣球充氣，當充到氣球不能承受的限度時，氣球就會爆炸。所以管理者應(yīng)全面地了解變革的阻力和壓力的相互作用關(guān)系，才能保持系統(tǒng)的穩(wěn)定而不致發(fā)展到欲速則不達(爆炸)的地步。

　?、簿脑O(shè)計方案，加強改革宣傳。運用科學的理論和方法認識現(xiàn)實中的問題，制定合理而完善的方案，是保證改革成功的基本前提。一些行政組織改革未能取得成功的一個重要原因，就是沒有一個科學而行之有效的改革方案。同時，改革前的宣傳工作十分重要，它可以起到安民告示和意見溝通的雙重作用。讓人們在改革前就進行充分的溝通與討論，這既有助于宣傳改革的意義，清除人們的誤解，又有助于制定合理的改革方案。

　?、尺M行人事調(diào)整，做好組織保證。實踐證明，各國在進行重大的行政組織變革與發(fā)展之前都需要對行政組織中某些關(guān)鍵性職位進行人事調(diào)整，以便從宏觀的組織體系上保證未來的改革與發(fā)展能夠順利進行。但同時這種人事調(diào)整范圍不宜過寬，以期最大限度地減少因改革和發(fā)展而帶來的振蕩。

　　⒋提高普通工作人員對行政組織變革的參與程度。社會心理學研究表明，參與組織管理和變革活動有多方面的作用，既可以吸收和集中普通工作人員的智慧，又可以增強他們的心理滿足感和成就感，減少思想阻力，從而促進變革順利進行。普通工作人員參與變革活動包括共同選擇和擬定變革方案，共同分享情報資料，及時將進展情況、取得成績和存在問題公之于眾，并加強思想交流和信息溝通，對出現(xiàn)的問題盡量采取民主協(xié)商的方式解決，從而盡量降低組織變革的阻力，推動變革前進。

　?、嫡_運用組織動力，消除對變革的抵制心理。首先，行政領(lǐng)導(dǎo)者和下級人員形成對變革的共同的認識，認清變革的必要性和重要性，在組織內(nèi)形成要求變革的強大力量，促使人們自覺去變革;其次，培養(yǎng)對行政組織變革的強烈歸屬感，領(lǐng)導(dǎo)者通過各種形式和途徑在組織中形成“變革是我們自己的事，我們每個人都是變革中的一分子”的歸屬感，把“要我改”，變成“我要改”;第三，力爭行政組織變革的目標與行政組織的共同目標最大限度地重合或協(xié)調(diào)，便于有效影響組織成員的態(tài)度與行為;第四，利用組織中良好的規(guī)范對抵制變革的個別成員施加壓力，迫使他們遵從組織行為。盡量避免采取強硬措施，以免引來更強烈的抵制。

　　⒍強化革新行為。其主要方法，是要對表現(xiàn)出新態(tài)度、新行為的團體和個人給予積極的宣傳和充分的肯定。行政組織的宣傳和肯定對于新態(tài)度、新行為的繼續(xù)存在和擴散效用是十分重要的，其具體方法包括公開表揚、宣傳報道、物質(zhì)鼓勵、提職提薪等。對在行政組織變革中作出了突出成績的團體或個人，還應(yīng)當給予特別的宣傳和肯定。在這方面，行政組織的公開的變革態(tài)度和傾向性，尤其是組織高層領(lǐng)導(dǎo)人的公開的變革態(tài)度和傾向性，往往是克服或抑制變革阻力的一個重要因素。

　?、氛壑酝讌f(xié)。在變革阻力較為強大且持久，而行政組織又必須進行某種變革的情況下，行政組織將不得不接受現(xiàn)實的壓力，放棄較高的目標期望值，以降低目標的方式來換取有限目標的實現(xiàn)，即折衷妥協(xié)。這比完全不能實現(xiàn)變革目標還是進了一步。在實踐中，折衷妥協(xié)一般表現(xiàn)為行政組織迫于某一種情境壓力而放棄某一目標，同時作為交換，而堅持和強調(diào)另一目標。折衷妥協(xié)是完全必要的，在實際過程中，絕大多數(shù)行政組織的變革都存在這一現(xiàn)象，只是折衷妥協(xié)的程度和方式不同而已。

　?、柑岣哳I(lǐng)導(dǎo)者的自身素質(zhì)，完善領(lǐng)導(dǎo)行為方式，也對克服個人和組織方面的阻力有較大影響。行政領(lǐng)導(dǎo)者若作風正派、大公無私、秉公辦事，具有較高的群眾威信，他們的方行就易于對廣大普通行政人員產(chǎn)生較大影響力和積極的心理效應(yīng)，提出的變革主張也易于為他們接受和肯定。反之，若領(lǐng)導(dǎo)者拉幫結(jié)派，搞不正之風，甚至以權(quán)謀私，則會引起廣大普通行政人員的反感，加大心理差距，由他們提出的變革措施就難于產(chǎn)生積極反應(yīng)，甚至引起抵觸。

　?、雇咨瓢仓靡蚋母锒艿?jīng)_擊的人員。來自于因改革而受到?jīng)_擊、或可能受到?jīng)_擊的人員的抵制，往往是造成行政組織改革與發(fā)展活動夭折的主要因素。因此在變革以前和變革之中都要慎重而妥善地考慮如何安置那些因改革和發(fā)展而被觸動切身利益的人，同時，要設(shè)法使其中能繼續(xù)工作的人員安心工作，以減少來自于利益方面的阻力，保證改革與發(fā)展的順利進行。這方面中國的歷次機構(gòu)改革積累了很多很多的經(jīng)驗教訓(xùn)。

　?、翰扇≌_的變革方式。行政組織變革能否確定一個有效、合理的方式，直接決定了變革阻力的大小，進而決定了變革的成敗與否。根據(jù)客觀環(huán)境的要求以及組織內(nèi)部變革的迫切程度，一般有如下三種行政組織變革的方式可供選擇：一革命性方式，即一舉打破原狀，拋棄舊的一套而斷然采取新的辦法。二漸進性方式。即采取逐漸演變、過渡的辦法，在原有的框框內(nèi)作些小改小革。三計劃性變革方式。即采取系統(tǒng)發(fā)展、統(tǒng)籌解決的辦法，在充分的理論準備和經(jīng)驗總結(jié)的基礎(chǔ)上，擬定變革的方案，經(jīng)有關(guān)人員共同研究，分析修改，建立變革的系統(tǒng)模型，確定解決問題的具體措施，然后一步步實施，最終達到行政組織高效化、最佳化狀態(tài)，完成行政組織的任務(wù)。