大型項目管理論文
隨著城市化進程的不斷加快,越來越多的建設(shè)工程項目日趨復(fù)雜,體量逐漸龐大,投資不斷加大;而且項目與項目間的制約關(guān)系越來越突顯。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的大型項目管理論文，供大家參考。
大型項目管理論文范文一：淺談系統(tǒng)集成項目的進度管理
【摘要】本文以本人管理的某大型醫(yī)院檢驗樣品管理系統(tǒng)的開發(fā)、實施為實例，探討了信息系統(tǒng)項目的進度管理，總結(jié)了該項目進度管理中運用的基本原則和相關(guān)具體措施。結(jié)合項目實際情況指出，做好項目管理要有扎實深厚的項目管理理論基礎(chǔ)，要能結(jié)合項目實際情況靈活運用這些理論知識，要站在項目整體的角度去看待和實施項目的進度管理。
文中，從項目各階段總體規(guī)劃原則、工作結(jié)構(gòu)分解策略、計劃安排、任務(wù)分配與跟蹤、實際進度數(shù)據(jù)分析以及項目管理其他方面對進度管理的影響與作用等方面，根據(jù)自身經(jīng)驗教訓(xùn)和項目實際情況進行總結(jié)和闡述。
【正文】
2010年，某大型醫(yī)院為加強檢驗樣品(病人化驗的血樣、尿樣等檢測樣品)的管理，招標(biāo)一套檢驗樣品管理系統(tǒng)。我公司中標(biāo)后指派我為項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)該項目的開發(fā)與實施。
這套系統(tǒng)包含了檢驗樣品射頻標(biāo)簽匹配、識別與跟蹤，檢驗項目分組與信息確認(rèn)，檢驗數(shù)據(jù)的傳遞與存儲，檢驗報告的編制與審批、打印等主要環(huán)節(jié)，同時還需要與醫(yī)院現(xiàn)有的HIS(醫(yī)院信息管理系統(tǒng))進行接口連接。由于醫(yī)院規(guī)模比較大，布點多，從設(shè)計開發(fā)到現(xiàn)場施工工程量都是比較大的。另外，雖然射頻識別(RFID)技術(shù)本身已經(jīng)比較成熟，但對于我們團隊來說還沒有足夠的相關(guān)經(jīng)驗，而且由于各種原因留給我們總共的時間只有6個多月。任務(wù)重、時間緊，在保證質(zhì)量的前提下，項目進度控制無疑是該項目的重中之重。
面對項目的實際情況，我靈活運用所學(xué)的項目管理知識，采取相應(yīng)措施，在合同要求的工期內(nèi)比較圓滿的完成了該項目，目前該項目運行穩(wěn)定，客戶非常滿意。我主要采取了以下的具體措施。
第一，總體上合理規(guī)劃各個環(huán)節(jié)的時間安排和工時投入，適當(dāng)加大調(diào)研、需求、概要設(shè)計以及測試階段的工時投入，控制開發(fā)實現(xiàn)以及安裝實施階段的工時投入。
對于時間緊急的項目，我們的慣性思維往往要求我們急于開展開發(fā)、編碼等所謂的“實質(zhì)”工作，而不由自主的縮減調(diào)研、需求、概要設(shè)計以及測試等所謂“虛”的環(huán)節(jié)。但這樣往往適得其反，也不符合項目管理的客觀規(guī)律。如果調(diào)研不足，可能導(dǎo)致開發(fā)過程中出現(xiàn)意想不到的技術(shù)問題;如果需求與客戶沒有足夠的溝通并明確，可能導(dǎo)致重大功能模塊的調(diào)整;如果概要設(shè)計做得不充分，可能導(dǎo)致系統(tǒng)架構(gòu)級的問題;如果測試不充分，更可能導(dǎo)致施工調(diào)試過程中的巨大反復(fù)。而如果沒有充分的前期投入，所有這些問題在其產(chǎn)生的階段都是隱匿的，在后續(xù)階段才會逐步顯露出來，而問題一旦出現(xiàn)，其影響和問題已經(jīng)嚴(yán)重擴散，后續(xù)的補救工作至少需要花費幾倍甚至十幾倍的時間和成本來彌補，嚴(yán)重時這無疑將導(dǎo)致項目進度的失控。對于像該項目這樣時間要求緊迫的項目來說，是容不得出現(xiàn)較大的反復(fù)的，嚴(yán)重時可能將導(dǎo)致項目的徹底失敗。
與之相對的，開發(fā)實現(xiàn)階段雖然是項目的實質(zhì)主體，也是我們經(jīng)驗最豐富也最擅長的部分，在解決了關(guān)鍵的技術(shù)障礙之后其實是最容易控制的部分。同時，前面各階段，尤其是測試足夠充分的話安裝實施自然就會比較順利。
從效果看，這個策略很好的保證了項目的整體進度，各階段進展都相對比較順利。 第二，對于影響項目進度的任何不確性因素，務(wù)必第一時間、第一優(yōu)先級解決處理。 在工作結(jié)構(gòu)分解與安排上，對于此類問題不能按部就班的進行排序安排，務(wù)必盡可能向前安排，向高優(yōu)先級安排。因為對我們不確定不熟悉的各項因素有可能很容易解決，更有可能稱為棘手的障礙，我們識別發(fā)現(xiàn)的越早，我們的主動性就越強，留給我們的反應(yīng)和處理時間也就越多，從而便于我們調(diào)整和控制項目的進度。而這些問題一旦在項目的中后段才得以發(fā)現(xiàn)，對項目的影響很可能是顛覆性的。
在該項目中我們對于醫(yī)院業(yè)務(wù)不熟悉，對于RFID技術(shù)沒有足夠經(jīng)驗，不確定在采購成品的基礎(chǔ)上是否需要二次開發(fā)等。因此，除了如上面所說的提前和加大需求、調(diào)研階段的投入外，在完成對RFID的調(diào)研之后立即安排硬件測試工作，排除和確認(rèn)我們所不熟悉的技術(shù)問題和障礙，而不是安排在軟件開發(fā)完成之后進行統(tǒng)一測試。而事實也證明，我們調(diào)研后預(yù)選的方案和供應(yīng)商雖然從書面的性能參數(shù)等方面完全符合要求，但實際測試中漏讀率還是達不到我們的要求。而由于我們提前測試，發(fā)現(xiàn)問題時我們總體需求分析階段還沒結(jié)束，也因此我們有足夠的時間重新選型采購，從而基本沒有對項目進度造成明顯影響。
第三，計劃安排要有一定的彈性，有一定的調(diào)整和控制余量。
除了首先確定好串行進行的關(guān)鍵路徑任務(wù)外，要充分靈活安排與其他任務(wù)關(guān)聯(lián)度不強的工作任務(wù)(我稱之為“游離任務(wù)”)，計劃中給予此類任務(wù)足夠的“游離”空間，使其能在關(guān)鍵任務(wù)提前完成，或關(guān)鍵人力資源有空余時可以穿插安排，以充分利用人力資源;而在關(guān)鍵任務(wù)一旦延期或關(guān)鍵人力資源緊張時可以適當(dāng)調(diào)整其時間安排，以釋放部分人力資源，保證關(guān)鍵路徑的進度和人力資源的充分利用。
第四，利用相關(guān)工具軟件(如PROJECE等)，定期(如一周)關(guān)注項目進展相關(guān)數(shù)據(jù)，關(guān)注項目進度趨勢，提前預(yù)判并決定是否及如何干預(yù)。
比如，項目延期可能不大并完全在可接受范圍內(nèi)，但連續(xù)兩周在擴大，就需要加強關(guān)注，分析原因提前采取措施，以免失控。當(dāng)然，俗話說“計劃不如變化快”，任何計劃在實施過程中都不可能完全依照計劃進行，必然會出現(xiàn)不同程度的偏離。但是否是偏離就一定要干預(yù)一定要糾正呢，當(dāng)然不是。因此要分析對計劃的偏離是否可控，呈現(xiàn)何種趨勢。在可控范圍內(nèi)就沒有必要過多干預(yù)，以免過度管理降低工作效率和造成時間浪費。因此干預(yù)調(diào)整的程度需要把握在一個合適的火候，除了經(jīng)驗之外，很重要的就是多利用工具軟件提供的相關(guān)數(shù)據(jù)，進行分析和判斷，找出趨勢和原因。
第五，對工作結(jié)構(gòu)的分解粒度要適中，不能過大也不能過小，過大不易控制，過小容易產(chǎn)生過渡管理降低效率。
對于該項目我基本掌握在工期在一周左右，以最大不大于兩周，最小不小于3個工作日為原則進行分解。項目組一共6人，在這個規(guī)模上，實際的經(jīng)驗告訴我這個粒度時相對比較合適的，可以保證比較有效的跟蹤管理，同時我還可以有一定的時間負(fù)擔(dān)一些技術(shù)工作。
第六，工作任務(wù)按工作結(jié)構(gòu)分解情況以任務(wù)單的形式安排跟蹤，任務(wù)單下發(fā)到具體組員，避免將同一執(zhí)行人的多個任務(wù)打包安排。
我在項目中堅持按上述工作結(jié)構(gòu)分解后的任務(wù)進行單任務(wù)的分配跟蹤，而不是幾個相關(guān)任務(wù)打包安排、跟蹤。因為如果將同一執(zhí)行人的幾個任務(wù)打包安排，看似節(jié)約時間，但實際經(jīng)驗告訴我，這樣很容易造成這些任務(wù)與其相關(guān)聯(lián)任務(wù)(尤其是與別人關(guān)聯(lián)的任務(wù))的不同程度的脫節(jié)。因為作為同一執(zhí)行人在執(zhí)行幾個任務(wù)時重點考慮的時保證這一包任務(wù)的總體完成情況，會忽視單個任務(wù)的時間進度要求。而項目總體控制要求任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，盡管這種關(guān)聯(lián)關(guān)系的脫節(jié)不會很嚴(yán)重，但會比較普遍。而且這些任務(wù)有超前有延后，從總體上不容易發(fā)現(xiàn)問題。但正是由于任務(wù)關(guān)聯(lián)脫節(jié)的比較普遍，經(jīng)過一定時間的積累很容易產(chǎn)生影響項目整體進度的大問題，而當(dāng)問題比較明顯時，往往已經(jīng)很難調(diào)整和控制了。
第七，上述任務(wù)安排基礎(chǔ)上，除安排需要執(zhí)行的任務(wù)外，還要預(yù)先安排下一項工作任務(wù)。 這和上面的論述是否矛盾呢?不是的。這里的預(yù)安排只是告知執(zhí)行人下一個要執(zhí)行的任務(wù)是什么，而不進行實質(zhì)安排，這樣做的目的主要有兩個，首先是執(zhí)行人可以預(yù)先在腦子里構(gòu)思下一個任務(wù)(主要是潛在的，不由自主的)，待實際執(zhí)行時會提高效率或提前識別發(fā)現(xiàn)問題;其次是一旦由于工作沖突或其他原因工作未能及時安排時，執(zhí)行人完成當(dāng)前任務(wù)就可以執(zhí)行下一個任務(wù)，避免人等任務(wù)的情況出現(xiàn)。
第八，項目中采取早會、周例會結(jié)合的例行溝通模式，強調(diào)及時溝通、快速反應(yīng)。 我們每天利用早晨10分鐘左右時間，項目組互相通報一下前一天的工作情況和問題。目的是及時掌握項目進展動態(tài)和問題，以便及時采取措施提高項目組反應(yīng)的敏捷度。但早會上主要是溝通和識別問題，不對具體問題做展開討論，如有需要再專題安排。周例會主要分析項目進展的重大問題和進展趨勢，討論和決策相關(guān)措施。但要注意引導(dǎo)避免早會、例會形成形式主義，尤其是例會在項目進展順利時可以縮短時間或隔周召開。
第九，項目管理是一個整體，要做好項目的進度管理必須有其他方面的相輔相成。 比如上面提到了的關(guān)于溝通管理、人力資源管理等方面的措施。此外，比如質(zhì)量管理也是有效保證進度的重要一環(huán)，尤其是在產(chǎn)品實現(xiàn)方面的質(zhì)量管理工作，畢竟不出問題不返工才是最節(jié)約時間最有效率的。我們項目益于我公司多年貫徹執(zhí)行ISO9000標(biāo)準(zhǔn)和CMM5級的軟件成熟模型，給予我們強有力的保障。再比如，變更管理也是影響進度的很重要部分，項目執(zhí)行過程中通常都會有各種各樣的變更，如何在受控的前提下快捷又有效的進行變更是提高效率的必要手段。在該項目中，我根據(jù)變更的類型、涉眾等對項目的變更分成不同的級別，采取不同的控制、管理及審批措施和程序，在保證變更合理受控的前提下有效地提高了變更效率降低了變更帶來的負(fù)面影響。
在這些措施及項目組成員的團隊配合及共同努力下，我們按時保質(zhì)保量的完成了項目，贏得了客戶的贊譽，目前該系統(tǒng)運行穩(wěn)定，反饋良好。
總之，要做好項目的進度管理首先要有扎實的項目管理知識和經(jīng)驗，在此基礎(chǔ)上要充分從基礎(chǔ)理論出發(fā)結(jié)合項目的實際情況進行靈活變通的應(yīng)用，制定和采取具體的措施來控制項目的進度，不能生搬硬套，畢竟項目管理理論是高度總結(jié)和抽象化的東西，不是萬能公式。另外，要做好項目的進度管理一定要站在項目整體的角度去考慮問題，項目管理是一個整體的系統(tǒng)工程，各個領(lǐng)域和方面都是相輔相成的，不能獨立存在，需要相互協(xié)調(diào)與配合。
大型項目管理論文范文二：軟件項目管理綜述
一.引言
隨著計算機技術(shù)的飛速發(fā)展，軟件產(chǎn)品的規(guī)模越來越龐大，個人單打獨斗的開發(fā)模式已經(jīng)越來越不能適應(yīng)實際的需要。因此各軟件企業(yè)在軟件開發(fā)活動中紛紛引入軟件項目管理相關(guān)技術(shù)，使得開發(fā)過程得到有效的實行與管理。以現(xiàn)今中國的百度，騰訊，阿里巴巴等軟件公司為例，在這些公司中針對大型項目開發(fā)時都實行了項目管理制度，并把軟件項目管理作為整個項目管理中的一個重要組成部分。從概念上講，軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預(yù)定的成本、進度、質(zhì)量順利完成，而對成本、人員、進度、質(zhì)量、風(fēng)險等進行分析和管理的活動。實際上，軟件項目管理的意義不僅僅如此，進行軟件項目管理有利于將開發(fā)人員的個人開發(fā)能力轉(zhuǎn)化成企業(yè)的開發(fā)能力，企業(yè)的軟件開發(fā)能力越高，表明這個企業(yè)的軟件生產(chǎn)越趨向于成熟，企業(yè)越能夠穩(wěn)定發(fā)展(即減小開發(fā)風(fēng)險)。軟件開發(fā)不同于其他產(chǎn)品的制造，軟件的整個過程都是設(shè)計過程(沒有制造過程);另外，軟件開發(fā)不需要使用大量的物質(zhì)資源，而主要是人力資源;并且，軟件開發(fā)的產(chǎn)品只是程序代碼和技術(shù)文件，并沒有其他的物質(zhì)結(jié)果?；谏鲜鎏攸c，軟件項目管理與其他項目管理相比，有很大的特殊性。
二.什么是軟件項目管理
軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預(yù)定的成本、進度、質(zhì)量順利完成，而對成本、人員、進度、質(zhì)量、風(fēng)險等進行分析和管理的活動。
軟件項目管理的根本目的是為了讓軟件項目尤其是大型項目的整個軟件生命周期(從分析、設(shè)計、編碼到測試、維護全過程)都能在管理者的控制之下，以預(yù)定成本按期，按質(zhì)的完成軟件交付用戶使用。而研究軟件項目管理為了從已有的成功或失敗的案例中總結(jié)出能夠指導(dǎo)今后開發(fā)的通用原則，方法，同時避免前人的失誤。
軟件項目管理的概念是在20世紀(jì)70年代中期由美國提出的，當(dāng)時美國國防部專門研究了軟件開發(fā)不能按時提交，預(yù)算超支和質(zhì)量達不到用戶要求的原因，結(jié)果發(fā)現(xiàn)70%的項目是因為管理不善引起的，而非技術(shù)原因。于是軟件開發(fā)者開始逐漸重視起軟件開發(fā)中的各項管理。到了20世紀(jì)90年代中期，軟件研發(fā)項目管理不善的問題仍然存在。據(jù)美國軟件工程實施現(xiàn)狀的調(diào)查，軟件研發(fā)的情況仍然很難預(yù)測，大約只有10%的項目能夠在預(yù)定的費用和進度下交付。
1995年，據(jù)統(tǒng)計，美國共取消了810億美元的商業(yè)軟件項目，其中31%的項目未做完就被取消，53%的軟件項目進度通常要延長50%的時間，只有9%的軟件項目能夠及時交付并且費用也控制在預(yù)算之內(nèi)。
軟件項目管理和其他的項目管理相比有其自有的特殊性。首先，軟件是純知識型產(chǎn)品，不同于實際工程，其開發(fā)進度和質(zhì)量很難估計和度量，生產(chǎn)效率也難以預(yù)測和保證。其次，軟件系統(tǒng)的復(fù)雜性也導(dǎo)致了開發(fā)過程中各種風(fēng)險的難以預(yù)見和控制。Windows這樣的操作系統(tǒng)有1500萬行以上的代碼，同時有數(shù)千個程序員在進行開發(fā)，項目經(jīng)理都有上百個。這樣龐大的系統(tǒng)如果沒有很好的管理，其軟件質(zhì)量是難以想象的。
軟件項目管理的內(nèi)容主要包括如下幾個方面：人員的組織與管理，軟件度量，軟件項目計劃，風(fēng)險管理，軟件質(zhì)量保證，軟件過程能力評估，軟件配置管理等。這幾個方面都是貫穿、交織于整個軟件開發(fā)過程中的，其中人員的組織與管理把注意力集中在項目組人員的構(gòu)成、優(yōu)化;軟件度量把關(guān)注用量化的方法評測軟件開發(fā)中的費用、生產(chǎn)率、進度和產(chǎn)品質(zhì)量等要素是否符合期望值，包括過程度量和產(chǎn)品度量兩個方面;軟件項目計劃主要包括工作量、成本、開發(fā)時間的估計，并根據(jù)估計值制定和調(diào)整項目組的工作;風(fēng)險管理預(yù)測未來可能出現(xiàn)的各種危害到軟件產(chǎn)品質(zhì)量的潛在因素并由此采取措施進行預(yù)防;質(zhì)量保證是保證產(chǎn)品和服務(wù)充分滿足消費者要求的質(zhì)量而進行的有計劃，有組織的活動;軟件過程能力評估是對軟件開發(fā)能力的高低進行衡量;軟件配置管理針對開發(fā)過程中人員、工具的配置、使用提出管理策略。因為大家對人力資源管理和軟件過程能力比較有興趣，下面就詳細(xì)的對這兩方面展開討論。
三、軟件項目管理的組織模式
軟件項目可以是一個單獨的開發(fā)項目，也可以與產(chǎn)品項目組成一個完整的軟件產(chǎn)品項目。如果是訂單開發(fā)，則成立軟件項目組即可;如果是產(chǎn)品開發(fā)，需成立軟件項目組和產(chǎn)品項目(負(fù)責(zé)市場調(diào)研和銷售)，組成軟件產(chǎn)品項目組。公司實行項目管理時，首先要成立項目管理委員會，項目管理委員會下設(shè)項目管理小組、項目評審小組和軟件產(chǎn)品項目組。 3.1、項目管理委員會項目管理委員會是公司項目管理的最高決策機構(gòu)，一般由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成。主要職責(zé)如下：(1)依照項目管理相關(guān)制度管理項目;(2)監(jiān)督項目管理相關(guān)制度的執(zhí)行;
(3)對項目立項、項目撤消進行決策;(4)任命項目管理小組組長、項目評審委員會主任、項目組組長. 3.2、項目管理小組項目管理小組對項目管理委員會負(fù)責(zé)，一般由公司管理人員組成。主要職責(zé)如下：(1)草擬項目管理的各項制度;(2)組織項目階段評審;(3)保存項目過程中的相關(guān)文件和數(shù)據(jù);(4)為優(yōu)化項目管理提出建議。 3.3、項目評審小組項目評審小組對項目管理委員會負(fù)責(zé)，可下設(shè)開發(fā)評審小組和產(chǎn)品評審小組，一般由公司技術(shù)專家和市場專家組成。主要職責(zé)如下：(1)對項目可行性報告進行評審;(2)對市場計劃和階段報告進行評審;(3)對開發(fā)計劃和階段報告進行評審;(4)項目結(jié)束時，對項目總結(jié)報告進行評審。 3.4、軟件產(chǎn)品項目組軟件產(chǎn)品項目組對項目管理委員會負(fù)責(zé)，可下設(shè)軟件項目組和產(chǎn)品項目組。軟件項目組和產(chǎn)品項目組分別設(shè)開發(fā)經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理。成員一般由公司技術(shù)人員和市場人員構(gòu)成。主要職責(zé)是：根據(jù)項目管理委員會的安排具體負(fù)責(zé)項目的軟件開發(fā)和市場調(diào)研及銷售工作。
四、軟件項目管理的內(nèi)容
從軟件工程的角度講，軟件開發(fā)主要分為六個階段：需求分析階段、概要設(shè)計階段、詳細(xì)設(shè)計階段、編碼階段、測試階段、安裝及維護階段。不論是作坊式開發(fā)，還是團隊協(xié)作開發(fā)，這六個階段都是不可缺少的。根據(jù)公司實際情況，公司在進行軟件項目管理時，重點將軟件配置管理、項目跟蹤和控制管理、軟件風(fēng)險管理及項目策劃活動管理四方面內(nèi)容導(dǎo)入軟件開發(fā)的整個階段。在20世紀(jì)80年代初，著名軟件工程專家B.W.Boehm總結(jié)出了軟件開發(fā)時需遵循的七條基本原則，同樣，在進行軟件項目管理時，也應(yīng)該遵循這七條原則。它們是：
(1)用分階段的生命周期計劃嚴(yán)格管理;
(2)堅持進行階段評審;
(3)實行嚴(yán)格的產(chǎn)品控制;
(4)采用現(xiàn)代程序設(shè)計技術(shù);
(5)結(jié)果應(yīng)能夠清楚地審查;
(6)開發(fā)小組地人員應(yīng)該少而精;
(7)承認(rèn)不斷改進軟件工程實踐的必要性。
五、編寫《軟件項目計劃書》
項目組成立的第一件事是編寫《軟件項目計劃書》，在計劃書中描述開發(fā)日程安排、資源需求、項目管理等各項情況的大體內(nèi)容。計劃書主要向公司各相關(guān)人員發(fā)放，使他們大體了解該軟件項目的情況。對于計劃書的每個內(nèi)容，都應(yīng)有相應(yīng)具體實施手冊，這些手冊是供項目組相關(guān)成員使用的。
六、軟件配置管理
軟件根據(jù)規(guī)模來決定是否進行配置管理，軟件的規(guī)模越大，配置管理就越重要。軟件配置管理簡稱SCM(Software Configuration Management的縮寫)，是在團隊開發(fā)中，標(biāo)識、控制和管理軟件變更的一種管理。配置管理的使用取決于項目規(guī)模和復(fù)雜性以及風(fēng)險水平。
6.1、目前軟件開發(fā)中面臨的問題:在有限的時間、資金內(nèi)，要滿足不斷增長的軟件產(chǎn)品質(zhì)量要求;開發(fā)的環(huán)境日益復(fù)雜，代碼共享日益困難，需跨越的平臺增多;程序的規(guī)模越來越大;軟件的重用性需要提高;軟件的維護越來越困難。
6.2、軟件配置管理應(yīng)提供的功能:
在ISO9000.3中，對配置管理系統(tǒng)的功能作了如下描述：唯一地標(biāo)識每個軟件項的版本;標(biāo)識共同構(gòu)成一完整產(chǎn)品的特定版本的每一軟件項的版本;控制由兩個或多個獨立工作的人員同時對一給定軟件項的更新;控制由兩個或多個獨立工作的人員同時對一給定軟件項的更新;按要求在一個或多個位置對復(fù)雜產(chǎn)品的更新進行協(xié)調(diào);標(biāo)識并跟蹤所有的措施和更改;這些措施和更改是在從開始直到放行期間，由于更改請求或問題引起的。
6.3、版本管理軟件配置管理分為版本管理、問題跟蹤和建立管理三個部分，其中版本管理是基礎(chǔ)。版本管理應(yīng)完成以下主要任務(wù)：
建立項目;
重構(gòu)任何修訂版的某一項或某一文件;
利用加鎖技術(shù)防止覆蓋;•當(dāng)增加一個修訂版時要求輸入變更描述; •提供比較任意兩個修訂版的使用工具;
采用增量存儲方式;
提供對修訂版歷史和鎖定狀態(tài)的報告功能;
提供歸并功能;
允許在任何時候重構(gòu)任何版本;
權(quán)限的設(shè)置;
晉升模型的建立;
提供各種報告。
七.人員組織與管理
軟件開發(fā)人員對軟件來說是最大的資源。軟件整個過程中對人員的配置、調(diào)度安排至關(guān)重要，人員的組織管理是否得當(dāng)，將決定軟件項目質(zhì)量的好壞。 首先在軟件開發(fā)的一開始，要合理的配置人員，根據(jù)項目的工作量、所需要的專業(yè)技能，再參考各個人員的能力、性格、經(jīng)驗，組織一個高效、和諧的開發(fā)小組。一般來說，一個開發(fā)小組人數(shù)在5到10人之間最為合適，如果項目規(guī)模很大，可以采取層級式結(jié)構(gòu)，配置若干個這樣的開發(fā)小組。
在選擇人員的問題上，要結(jié)合實際情況來決定是否選入一個開發(fā)組員。并不是一群高水平的程序員在一起就一定可以組成一個成功的小組。作為考察標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)水平、與本項目相關(guān)的技能和開發(fā)經(jīng)驗、以及團隊工作能力都是很重要的因素。一個一天能寫一萬行代碼但卻不能與同事溝通融洽的程序員，未必適合一個對組員之間通訊要求很高的項目。還應(yīng)該考慮分工的需要，合理配置各個專項的人員比例。例如一個網(wǎng)站開發(fā)項目，小組中有頁面美工、后臺服務(wù)程序、數(shù)據(jù)庫幾個部分，應(yīng)該合理的組織各項工作的人員配比。對于一個中型農(nóng)技110網(wǎng)站，對數(shù)據(jù)采集量要求較高，一個人員配比方案可以是2個美工、2個后臺服務(wù)程序編寫、3個數(shù)據(jù)采集整理人員。
在決定一個開發(fā)組的開發(fā)人員數(shù)量時，除了考慮候選人素質(zhì)以外，還要綜合考慮項目規(guī)模、工期、預(yù)算、開發(fā)環(huán)境等因素的影響，下面是一個基于規(guī)模、工期和開發(fā)環(huán)境的人員數(shù)量計算公式：
L=Ck*K1/3*td4/3
L:開發(fā)規(guī)模，以代碼行LOC為度量td:開發(fā)時間K：人員數(shù)
Ck：技術(shù)常數(shù)表示開發(fā)環(huán)境的優(yōu)劣
取值2000：表示開發(fā)環(huán)境差，沒有系統(tǒng)的開發(fā)方法，缺乏文檔規(guī)范化設(shè)計; 取值8000：表示開發(fā)環(huán)境較好;
取值11000：表示開發(fā)環(huán)境優(yōu)。
在組建開發(fā)組時，還應(yīng)充分估計到開發(fā)過程中的人員風(fēng)險。由于工作環(huán)境、待遇、工作強度、公司的整體工作安排和其他無法預(yù)知的因素，一個項目尤其是開發(fā)周期較長的項目幾乎無可避免的要面臨人員的流入流出。如果不在項目初期對可能出現(xiàn)的人員風(fēng)險進行充分的估計，作必要的準(zhǔn)備，一旦風(fēng)險轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實，將有可能給整個項目開發(fā)造成巨大的損失。以較低的代價進行及早的預(yù)防是降低這種人員風(fēng)險的基本策略。具體來說可以從以下幾個方面對人員風(fēng)險進行控制： a.保證開發(fā)組中全職人員的比例，且項目核心部分的工作應(yīng)該盡量由全職人員來擔(dān)任， 以減少兼職人員對項目組人員不穩(wěn)定性的影響。
b.建立良好的文檔管理機制，包擴項目組進度文檔、個人進度文檔、版本控制文檔、整體技術(shù)文檔、個人技術(shù)文檔、源代碼管理等。一旦出現(xiàn)人員的變動，比如某個組員因病退出，替補的組員能夠根據(jù)完整的文檔盡早接手工作。 c.加強項目組內(nèi)技術(shù)交流，比如定期開技術(shù)交流會，或根據(jù)組內(nèi)分工建立項目組內(nèi)部的開發(fā)小組，是開發(fā)小組內(nèi)的成員能夠相互熟悉對方的工作和進度，能夠在必要的時候替對方工作。
d.對于項目經(jīng)理，可以從一開始就指派一個副經(jīng)理在項目中協(xié)同項目經(jīng)理管理項目開發(fā)工作，如果項目經(jīng)理退出開發(fā)組，副經(jīng)理可以很快接手。但是只建議在項目經(jīng)理這樣的高度重要的崗位采用這種冗余復(fù)制的策略來預(yù)防人員風(fēng)險，否則將大大增加項目成本。
e.為項目開發(fā)提供盡可能好的開發(fā)環(huán)境，包括工作環(huán)境、待遇、工作進度安排等等，同 時一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理應(yīng)該能夠在項目組內(nèi)營造一種良好的人際關(guān)系和工作氛圍。良好的開發(fā)環(huán)境對于穩(wěn)定項目組人員以及提高生產(chǎn)效率都有不可忽視的作用。
八.軟件過程能力評估
軟件過程能力描述了一個開發(fā)組織開發(fā)軟件開發(fā)高質(zhì)量軟件產(chǎn)品的能力?，F(xiàn)行的國際標(biāo)準(zhǔn)主要有兩個：ISO9000.3和CMM。
ISO9000.3是ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證中關(guān)于計算機軟件質(zhì)量管理和質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)部分。它從管理職責(zé)、質(zhì)量體系、合同評審、設(shè)計控制、文件和資料控制、采購、顧客提供產(chǎn)品的控制、產(chǎn)品標(biāo)識和可追溯性、過程控制、檢驗和試驗、檢驗/測量和試驗設(shè)備的控制、檢驗和試驗狀態(tài)、不合格品的控制、糾正和預(yù)防措施、搬運/貯存/包裝/防護和交付、質(zhì)量記錄的控制、內(nèi)部質(zhì)量審核、培訓(xùn)、服務(wù)、統(tǒng)計系統(tǒng)等二十個方面對軟件質(zhì)量進行了要求。
CMM(能力成熟度模型)是美國卡納基梅隆大學(xué)軟件工程研究所(CMU/SEI)于1987年提出的評估和指導(dǎo)軟件研發(fā)項目管理的一系列方法，用5個不斷進化的層次來描述軟件過程能力?，F(xiàn)在CMM是2.0版本。
ISO9000和CMM的共同點是二者都強調(diào)了軟件產(chǎn)品的質(zhì)量。所不同的是，ISO9000強調(diào)的是衡量的準(zhǔn)則，但沒有告訴軟件開發(fā)人員如何達到好的目標(biāo)，如何避免差錯。CMM則提供了一整套完善的軟件研發(fā)項目管理的方法。它可告訴軟件開發(fā)組織，如果要在原有的水平上提高一個等級，應(yīng)該關(guān)注哪些問題，而這正是改進軟件過程的工作。
CMM描述了五個級別的軟件過程成熟度(初始級，可重復(fù)級，已定義級，已定量管理級，優(yōu)化級)，成熟度反映了軟件過程能力的大小。
初始級特點是軟件機構(gòu)缺乏對軟件過程的有效管理，軟件過程是無序的，有時甚至是混亂的，對過程幾乎沒有定義，其軟件項目的成功來源于偶爾的個人英雄主義而非群體行為，因此它不是可重復(fù)的;可重復(fù)級的特點是軟件機構(gòu)的項目計劃和跟蹤穩(wěn)定，項目過程可控，項目的成功是可重復(fù)的;已定義級的特點在于軟件過程已被提升成標(biāo)準(zhǔn)化過程，從而更加具有穩(wěn)定性、可重復(fù)性和可控性;已定量管理級的軟件機構(gòu)中軟件過程和軟件產(chǎn)品都有定量的目標(biāo)，并被定量地管理，因而其軟件過程能力是可預(yù)測的，其生產(chǎn)的軟件產(chǎn)品是高質(zhì)量的;優(yōu)化級的特點是過程的量化反饋和先進的新思想、新技術(shù)促進過程不斷改進，技術(shù)和過程的改進改進被作為常規(guī)的業(yè)務(wù)活動加以計劃和管理。
CMM是科學(xué)評價一個軟件企業(yè)開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，但要達到較高的級別也非常困難，根據(jù)1995年美國所做的軟件產(chǎn)業(yè)成熟度的調(diào)查，在美國的軟件產(chǎn)業(yè)中，CMM成熟度等級為初始級的竟占70%，為可重復(fù)級的占15%，為定義級的所占比例小于10%，為管理級的所占比例小于5%，為優(yōu)化級的所占比例小于l%。而國內(nèi)企業(yè)的水平就更加堪優(yōu)，到目前為止，只有東軟一家達到優(yōu)化級，少數(shù)幾家能夠達到可定義級。盡快改變這種局面，科學(xué)化、規(guī)范化、高效的進行軟件開發(fā)活動，從整體提高我國軟件行業(yè)的水平，是國內(nèi)軟件企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，也是專業(yè)人員應(yīng)該為自己制定的目標(biāo)。如果有一天也能指揮一個數(shù)千人的龐大開發(fā)隊伍，操作Windows這樣巨型規(guī)模的軟件項目，并生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，才有理由宣稱自己的軟件項目管理能力達到了一個“自主自足”的水平。
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