沖突管理論文

　　隨著世界經(jīng)濟(jì)的全球化以及多元企業(yè)文化的相互碰撞,組織所面臨的環(huán)境越來越復(fù)雜、多變,沖突對于組織來說不可避免,因此如何做好沖突管理工作不僅僅關(guān)系到組織的效率問題,而且關(guān)系到組織的興衰存亡問題。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家推薦的沖突管理論文，供大家參考。

　　沖突管理論文范文一：淺析沖突管理中的溝通與決策

　　一、案例：

　　事件背景——學(xué)生會換屆競選

　　事件時間——2012年6月8號晚

　　事件主角——部門部長，參加競選的本部門部員A同學(xué)和B同學(xué),準(zhǔn)備跳槽到本部門的C同學(xué)

　　事件內(nèi)容：8號晚上我系舉行新一屆學(xué)生會換屆競選，競選的對象是針對有意向要競選各個部門部長，副部長的同學(xué);考核的內(nèi)容分為上臺演講PPT，問答，以及平時表現(xiàn)三部分，綜合以上三項成績再由主席團(tuán)及各個部門部長討論確定下一屆新的部長，副部長的成員。A同學(xué)和B同學(xué)都是生活部11級的新生，兩個女生同時競選生活部的部長，A同學(xué)平時做事情效率高，敢于發(fā)表意見，不過缺乏和其他人的交流;B同學(xué)平時能按時完成布置的任務(wù)，人際關(guān)系處理得很不錯，有創(chuàng)新想法，不過在氣勢上相對較弱，比較沒法信服大眾;C同學(xué)是其他部門的成員，也同時來競選生活部的部長，C同學(xué)樂觀向上，膽大，能力尚未考察，不過據(jù)其原本部長表述，她平時表現(xiàn)不錯，不過對準(zhǔn)備跳槽的這個部門沒有一定的了解。

　　A,B,C三位同學(xué)同時競選部長這一職位，A同學(xué)屬號召力強(qiáng)的類型，B同學(xué)屬踏實肯干的類型，C同學(xué)為兩人的共同交集，不過缺乏對部門的了解，最終決定挑選A同學(xué)當(dāng)部長，B,C同學(xué)當(dāng)副部長;可是C同學(xué)不服氣，她認(rèn)為自己可以擔(dān)任部長一職，并且僵持不下;B同學(xué)的人際關(guān)系比較好，倚靠著同班同學(xué)的支持，她也不愿意讓出部長一職;相反，A同學(xué)比較不計較這些，她愿意尊重學(xué)生會的決定，必要時可以讓出自己的職位，不過她也相信并且希望自己能夠積極爭取這個機(jī)會。因此ABC三位同學(xué)產(chǎn)生了極大的矛盾，最終由部長出面解決了這件事情，按照之前的決定執(zhí)行了這項人事安排。事情由此得以解決。

　　二、沖突發(fā)生的原因

　　這個沖突的性質(zhì)是屬于個人層次上的沖突，三位同學(xué)為了同一個目標(biāo)而產(chǎn)生了實質(zhì)性的，相互依賴性充當(dāng)了沖突的催化劑,即如果一方的行動妨礙了另一方目標(biāo)的實現(xiàn)，沖突就會產(chǎn)生。但是，相互依賴性不是直接引起沖突的充分條件，只是引起沖突的必要條件。沖突是否發(fā)生還取決于其一般原因----彼此差異性。

　　首先第一個原因是認(rèn)識上的差異：就A和B,C同學(xué)在認(rèn)識上的差異在于A同學(xué)對權(quán)利這種東西比較不在意，她屬于盡人事，聽天意的類型，B,C同學(xué)比較看重權(quán)利，認(rèn)為應(yīng)該先有實權(quán)然后做事。就認(rèn)識上這一點(diǎn)來看，我比較傾向A同學(xué)的態(tài)度，我認(rèn)為權(quán)利和做事的積極性不應(yīng)該劃等號，這樣就相當(dāng)于為了做事而做事，那么就算是“當(dāng)官”了也不會是一個體恤下屬的好長官。第二個原因是角色上的差異，當(dāng)自己的對角色的期望和自己的能力、行為相矛盾的時候，沖突就產(chǎn)生了。上述事件中，A和B同學(xué)同屬一個部門的部員，有先天優(yōu)勢，即對部門的認(rèn)識較為深刻，對部門的內(nèi)務(wù)也較為熟識，無需再重頭熟悉一遍，如此一來方便做部門的未來規(guī)劃。C同學(xué)屬跨部門競選，她對其能力各方面都有相當(dāng)?shù)淖孕牛哉J(rèn)能擔(dān)任好部長一職，不過對現(xiàn)任部長來說，這雖然是一個機(jī)會能夠給自己部門注入新鮮血液，所謂“近朱者赤，近墨者黑”恰恰作為“外人”的C同學(xué)有可能也是最能發(fā)現(xiàn)部門內(nèi)存在的弊端以及解決辦法的人才，但這也將會是一個挑戰(zhàn)，因為對新人來說，一切都得重頭再來，這當(dāng)中消耗的時間和精力是難以計數(shù)的。在這樣的情況下，沖突就產(chǎn)生了。

　　三、沖突管理流程、相關(guān)利益人、沖突解決的策略與方法

　　在這個案例中，我們要保持的是A,B,C三位同學(xué)之間的競爭的沖突，因為這個沖突是積極的，競爭會給整個團(tuán)隊帶來利益，能夠促進(jìn)團(tuán)隊的進(jìn)步;要避免的沖突是A,B,C三個同學(xué)自己暗地里針鋒相對，明爭暗斗，不要出于利欲熏心使得三者之間把矛頭指向?qū)Ψ?，這樣只會讓事情愈演愈烈，對整個集體也毫無進(jìn)取可言。

　　(一)、確定利益主體

　　沖突的利益主體有三股人。一是最終做決定的現(xiàn)任部長及學(xué)生會的高層，二是參加競選的候選人，三是幫腔的候選人的同班同學(xué)等局外人。第一類人和第二類人是事件的關(guān)鍵人物，而其他人則屬于旁觀者，抱著隔岸觀火的態(tài)度在看待這個事件，但同時他們也會是促使事件愈演愈烈或就此停歇的關(guān)鍵人物。

　　(二)、價值觀分析及關(guān)系人的態(tài)度

　　在這個沖突中的爭論點(diǎn)主要就是具備什么樣才能的人才有資格擔(dān)任部長一職，從部門部長的角度來說，出于團(tuán)體的利益，部長選擇了回避的態(tài)度，不針對三位中的任一同學(xué)，也不明確表明站在哪一方，而是從旁觀察，適時做出決策。

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　　從競選者的角度來說，三人的意識形態(tài)存在差異，A同學(xué)在沖突中采取妥協(xié)和回避的策略，她盡量避免沖突雙方之間產(chǎn)生不必要的矛盾，進(jìn)而影響到雙方的關(guān)系甚至是周遭人群，必要時她愿意作出退讓。B同學(xué)采取的是合作以及克制的策略，B同學(xué)雖然也對部長一職很青睞，不過她沒有明說，而是通過其他代言人的闡述，通過靠自己在同學(xué)中的影響力，間接得到支持者，打算從而影響決策的進(jìn)行，另一方面，她也和A同學(xué)保持合作的關(guān)系，并沒有做出貶低他人的事情;C同學(xué)的做法則但是人之常情但較為偏激，她不服從決策，不但沒有與其他兩位競爭者保持良好的合作關(guān)系，反而一味地抵抗上級，不服從命令之外，也不愿意和上級進(jìn)行溝通，討論這當(dāng)中的利弊，從而協(xié)調(diào)其中的關(guān)系，得到最好的解決方法。

　　三、評估團(tuán)體的利益

　　心理上的不平衡是導(dǎo)致利害關(guān)系的關(guān)鍵因素，只有確定同一個目標(biāo)才能夠在一個團(tuán)體里共事，彼此之間的心結(jié)只有解開了才能夠真正做到合作無間，而不是笑里藏刀，背后捅一刀。

　　部門的部長和學(xué)生會高層最終才是這個事件的決策者，要解決這個事件，首先是排除無關(guān)因素，即停止各種流言蜚語以及拉幫結(jié)伙的行為，考察一個人是從這個人本身出發(fā)，考驗其能力以及各方面為人處事，而不應(yīng)該被別人的言語誤導(dǎo)，當(dāng)然，在某些程度上，別人的意見也是有一定參考意義的。其次，秉持著一種公正公開的態(tài)度，做到?jīng)Q策能夠服眾，又是對團(tuán)體最有優(yōu)勢。

　　四、制定沖突管理計劃

　　樹立積極的沖突觀：(1)正視沖突的存在，(2)重視雙方之間的相互依賴性;正確理解和進(jìn)行沖突管理(1)管理，而不僅是控制或解決沖突問題(2)沖突管理還包括積極地誘發(fā)建設(shè)性沖突，如利用沖突產(chǎn)生競爭，由競爭產(chǎn)生動力，動力帶來利益上的收效。(3)要具體情況具體分析。在事件中，決策者一開始就意識到了問題的關(guān)鍵所在，但是并不立馬做出武斷的決策，而是見機(jī)行事，隨機(jī)應(yīng)變，觀察一段時間后才做出判斷。

　　提高溝通技巧：溝通的方式是順利溝通，消除沖突的前提，而溝通的技巧則決定了溝通雙方消除沖突的程度。(1)真誠待人(2)相互理解(3)彼此信任。作為決策者，首先要了解對方的思維模式，從對方的出發(fā)點(diǎn)去著想，才能取得對方的信任，這也就是所謂的換位思考，同時，也要充分認(rèn)識自己，只有認(rèn)識自己才能知己自己，百戰(zhàn)不敗。再者，傾聽也是溝通的一項，傾聽要主動，既然是聽，就是要讓別人能夠敞開心胸，大膽傾訴，所以要避免心不在焉以及過多地發(fā)表意見，特別是那些沒有經(jīng)過深思熟慮就脫口而出的想法，這樣往往會在不經(jīng)意間傷害到傾訴者的心。

　　五、我覺得的有建設(shè)性的決定

　　事件的核心人物——部門部長，首先應(yīng)該對三位競選者都做一定的調(diào)查以及一段時間的觀察，確定其適合的任務(wù)，然后對三人單獨(dú)進(jìn)行面談，調(diào)節(jié)三者之間的關(guān)系。

　　對A同學(xué)，應(yīng)該肯定其做事的高效，以及對事情的獨(dú)特見解，鼓勵她在人際交往方面應(yīng)該更加大膽主動，就像她的形式作風(fēng)一樣，一個好的領(lǐng)導(dǎo)者也必須要有足夠的膽量以及歷練。對B同學(xué)，應(yīng)該肯定其交際能力，外向的性格往往能夠更快地搜集到各種信息，也很有創(chuàng)新意識，但是如果想要有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范，還是必須樹立屬于自己的威嚴(yán)來。對C同學(xué)，她更需要的是鼓勵以及激勵。應(yīng)該勸導(dǎo)她不要心急，心急吃不了熱豆腐，凡事都要慢慢來，循序漸進(jìn)，更何況她現(xiàn)在也還只是一個新進(jìn)成員，機(jī)會是留給有準(zhǔn)備的人的，只要不斷努力，世上無難事，只要肯攀登。

　　另外，應(yīng)該對三位同學(xué)強(qiáng)調(diào)合作的重要性以及合作對團(tuán)體起的作用，只有把內(nèi)部關(guān)系疏通好，才能夠協(xié)調(diào)各個工作，做到分工合作，干活不累。

　　沖突管理論文范文二：沖突管理論文

　　案例背景介紹

　　這個沖突案例是源于本人生活中的真人真事真感，發(fā)生在大一擔(dān)任學(xué)生會工作的時期，現(xiàn)作為此門課程的案例分析。鑒于描述之便和不對他人造成影響之慮，特將沖突過程中涉及的人物真實姓名隱去，并以字母代之。為了便于了解案例，現(xiàn)在將主要人物作簡單介紹。 A君：沖突主體之一，擔(dān)任學(xué)生會外聯(lián)部干事，負(fù)責(zé)外聯(lián)的外務(wù)工作，有一年的學(xué)生工作經(jīng)驗

　　B君：沖突主體之一，擔(dān)任學(xué)生會外聯(lián)部干事，負(fù)責(zé)外聯(lián)的內(nèi)務(wù)工作，有一年的學(xué)生工作經(jīng)驗

　　C君：沖突次級團(tuán)體之一，擔(dān)任學(xué)生會外聯(lián)部副部長，有兩年的學(xué)生工作經(jīng)驗

　　D君：沖突次級團(tuán)體之一，擔(dān)任學(xué)生會外聯(lián)部內(nèi)務(wù)組組長，有兩年的學(xué)生工作經(jīng)驗

　　案例

　　剛剛進(jìn)入大學(xué)，每個人都想在這個新的環(huán)境里開始一段美好的新生活，對于每個人，無論過去是什么樣，現(xiàn)在都是一個新起點(diǎn)。大家都通過參加各種組織社團(tuán)或者學(xué)生會來提高和鍛煉自己的綜合能力。很多學(xué)長學(xué)姐都說外聯(lián)部是學(xué)生會里最能鍛煉人的地方，也是有更多機(jī)會能讓象牙塔里的我們接觸社會的部門，所以進(jìn)入外聯(lián)部的競爭格外激烈，是近二百多人里最后留下35人。A君，B君都通過了三輪的選撥進(jìn)入學(xué)生會，并已經(jīng)工作了一年，在大一最初的競爭中，A,B君分別在外務(wù)組和內(nèi)務(wù)組里擔(dān)任相關(guān)的工作，并且都表現(xiàn)出色，分別擔(dān)任小隊隊長。曾經(jīng)有過一次拉贊助的合作經(jīng)歷，當(dāng)時B君是作為“外援”去幫助A君所在小組拉贊助的，B君主動承擔(dān)了小隊的很多事物，寫策劃，跑贊助„„，B君盡心盡力，可是事成之后，A君不但沒有感謝B君之意，還把功勞全部攔在自己所在小對。B君和A君在性格上迥異，A君性格非常外向，處事圓滑老道，是交際型的人;B君性格比較內(nèi)向，做事耿直認(rèn)真，是實干型的人。因此，雖然合作的結(jié)果是非常好的，可是過程中并不愉快，A,B雙方配合不默契，A君只唱高調(diào)不做事，并且事后功勞全被A隊領(lǐng)了，B君也未向領(lǐng)導(dǎo)說明，結(jié)果以出力不討好，生悶氣而告終。

　　一年之后„„

　　A,B君在工作上都表現(xiàn)非常出色，分別負(fù)責(zé)外聯(lián)部濃墨重彩的2個主打品牌活動，《黑眸子》雜志和主持SHOW。且組織內(nèi)部現(xiàn)在正趕上換屆的時候，A,B君都有意競爭部長之位。但是組織內(nèi)部的危機(jī)也出現(xiàn)了，因為趕上換屆，外聯(lián)部人手嚴(yán)重不足，老部員幾乎都退出學(xué)生會，而新生還未進(jìn)校，正是青黃不接的時候，部長也形同虛設(shè)，成了掛名首腦，副部長C君和D君連同A,B君是部里所剩無幾的主力勞動力。由于人手和資金等各方面的因素使得兩個主打品牌活動必須流產(chǎn)一個，而權(quán)利主要是C君掌控，C君和A君私下的關(guān)系非常要好，所以事情的結(jié)果是只做A君負(fù)責(zé)的“主持SHOW”活動，B，D君不但心血付之東流，還被分配去A君手下工作，而A君此時已經(jīng)把B君視為部長之位的競爭對手，處處擠兌B君，D君之前和B君一起工作非常愉快，深得B君信任，現(xiàn)在自己所有心血和努力的活動也被取消了，打算退出學(xué)生會，最后內(nèi)務(wù)組的人也沒有了，只剩下B君一個人，B君工作負(fù)擔(dān)很重卻也沒有之前的動力了。因為與A君一次工作性質(zhì)的摩擦，當(dāng)最后一根稻草壓下來時，B君再也無法容忍，矛盾迅速升級，沖突爆發(fā)„„

　　B君不在積極做事，并也提出了退出學(xué)生會的申請，最后由于外聯(lián)部內(nèi)部已經(jīng)一盤散沙，內(nèi)外務(wù)組也相互對立，加上學(xué)院老師的壓力，最終部里的兩個活動都沒有做成„„這是外聯(lián)部最失敗的一次記錄。而由于B君退出競爭，A君理所當(dāng)然當(dāng)上了外聯(lián)部部長。

　　案例分析

　　產(chǎn)生沖突的本質(zhì)是因為當(dāng)兩個或者更多人試圖在同一時間爭奪同一空間時，由于這一“空間”的稀缺性，所以導(dǎo)致了對立和競爭。而這個“空間”可以使物質(zhì)上的，心理上的，

　?、匐[私上的，或者其他任何只允許一種見解，結(jié)果或者個體存在的領(lǐng)域。 下面從以下幾個

　　方面簡單分析此案例：

　　1)產(chǎn)生沖突的本質(zhì)

　　在此例中，A,B君的沖突本質(zhì)是目標(biāo)和價值之爭。A,B君都在某種程度上以自己的利益為基而確定目標(biāo)，所以才會不贊同工作中的某些程序或者方法，對將要做什么也會產(chǎn)生意見上的分歧。雖然A,B的共同目標(biāo)——外聯(lián)部的績效最大化——但是在這個目標(biāo)的背后，A,B都在更大的程度涉及個人的責(zé)任、風(fēng)險和利益，這才是他們真實的聲音，所以目標(biāo)的不一致導(dǎo)致了工作之中的利益出發(fā)點(diǎn)不同，從而埋伏了沖突的種子。而因為價值產(chǎn)生的沖突是很主觀的，是一種對與錯的爭論，B君從心里事實上并不接受A君的處事方式，所以當(dāng)A君在第一次忽略B君貢獻(xiàn)時，B君就“記仇”了，在B君的價值觀里A這么做是錯誤的,B君對A君的角色期望與A君實際的行為發(fā)生了落差，所以產(chǎn)生了不滿，但是如果換在性格外向的A身上,他可能并不在意,甚至這本身就是無意的疏忽。這件事情中，B君沒有說出自己的不滿，而在現(xiàn)實生活中，如果在一個次要的問題阻礙了現(xiàn)在手頭問題的解決，我認(rèn)為我們可以暫時把之前的問題擱置一下，集中注意力去解決現(xiàn)在手頭的主要問題，或者先花點(diǎn)時間把舊問題解決了，再開始新的問題，這取決對沖突的對立方怎樣性格的人。重點(diǎn)在于一次應(yīng)該只處理一個問題。

　　2)人物的性格分析

　　A君是一個性格外向，有些風(fēng)風(fēng)火火但是處事又很圓滑的人，而B君則是一個性格內(nèi)向，做事風(fēng)格謹(jǐn)慎，細(xì)致，周全的人。他們是2中完全迥異的性格，在表面上看他們的性格是對立的，很容易產(chǎn)生對立的交集，事實上，如果溝通到位的話，性格的對立點(diǎn)往往也可以把它變成互補(bǔ)點(diǎn)。在整個沖突過程之后，A,B君最大的問題就是根本沒有溝通，所以才使得問題和矛盾被積累，以至于最后激化到爆發(fā)。而且即使在爆發(fā)以后，AB兩人也沒有人做出挽回。再最初A,B所涉及的利益沖突，其實完全可以通過和平的交談或者愿意順從得到解決。但是在很多時候，很多人都認(rèn)為解決沖突最佳的方法，那就是合作。這個方法是沒錯的，但是如果只是盯住合作這一個方法，勢必就會忽略掉其他的方法。這種做法本身就是狹隘的。實際上，這種過于直接的方式不一定每次都奏效，有時候往往會加重參與者的恐懼。大多數(shù)人參與到?jīng)_突中之前，就已經(jīng)產(chǎn)生了兩種情緒：害怕或者討厭。在此案例中，B君沒有說出自己的想法而選擇委曲求全，事實上就是這種情緒所導(dǎo)致的。

　　3)沖突的發(fā)展

　　事情的起因是由于A君處理不當(dāng)，沒有考慮到B君的感受，但是當(dāng)B君對A君產(chǎn)生不滿時，并沒有即使交流和溝通，而且在涉及原則的問題上，B君也沒有采取回映措施，而是采取了回避策略，不僅使自己在心里對A君積怨，而且還使得內(nèi)務(wù)組和外務(wù)組之間產(chǎn)生誤會。如果B君在事態(tài)發(fā)展初期就間接的向A君表達(dá)不滿，也許事情到最后不會是不可溝通的地步。A,B君都忽略了彼此是要長期一起工作的，彼此依賴程度很高。相互依賴性是沖突形成的客觀基礎(chǔ),相互間的依賴意味著對對方擁有一定的權(quán)力,如正式的職權(quán)﹑對某項資源的

　?、诳刂茩?quán)﹑某方面的專業(yè)知識或其他權(quán)力等。 所以避免沖突的最好辦法就是溝通。

　　在外聯(lián)部內(nèi)部出現(xiàn)危機(jī)時，事實上是A,B君關(guān)系的關(guān)鍵點(diǎn)，此時AB君既可以向事態(tài)糟糕的方向走，就是事實本身那樣，也可以向好的方向發(fā)展，采取溝通，合作。因為雙向依賴引起沖突的趨勢是最大的,但它同時又具有減少沖突的趨勢----雙方為了各自的利益在相互作

　?、?用過程中存在著進(jìn)行協(xié)調(diào)的可能性。但是另一方面來說，如果A君真的已經(jīng)把B君視作競

　　爭對手，那么合作是很難做到的，畢竟這是一個零和博弈，非贏即輸。最好的結(jié)果，也是A,B中有一個人能妥協(xié)讓步，這樣也許到最后至少可以有一個活動能圓滿做完，并且2人也因為活動做得成功而分別擔(dān)任正，副部長。

　　4)沖突發(fā)展的內(nèi)外部推力

　　沖突的升級表現(xiàn)為三種形式：問題的擴(kuò)大化、沖突涉及到個人私利或顏面、平衡性被破壞，雙方采取針鋒相對的策略。

　　在這個案例中，C,君作為副部長，并沒有察覺到?jīng)_突的升級和組織內(nèi)部的溝通問題，并且組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)也不合理，過于對立的分工本身就容易使大家產(chǎn)生部門本位主義，C君與A君關(guān)系密切，在處理兩個活動選擇的問題上，應(yīng)該避免瓜田李下的可能，至少應(yīng)該給B君一個安慰性的解釋。在事情惡化之后，C也為能作為調(diào)解的仲裁一方來挽回?fù)p失。而D君是B君在外聯(lián)部一起工作的伙伴，也是信任的人，但是D君也沒有做一些調(diào)解矛盾的措施，D君消極的離開方式也會對B君產(chǎn)生一定的影響，還有可能進(jìn)一步加深了矛盾，把A與B的個人矛盾上升到了內(nèi)務(wù)和外務(wù)組的矛盾，在組織內(nèi)部形成對立。

　　由于選擇性注意、信息過分負(fù)載、職位差異、聆聽技巧貧乏等因素的客觀存在,也會增加相互之間產(chǎn)生沖突的可能性。在外聯(lián)部內(nèi)部，由于組織結(jié)構(gòu)的不合理，使得權(quán)利過于集中，這些都增加了溝通中信息自由交流的障礙。

　　相互依賴性充當(dāng)了沖突的催化劑,當(dāng)一方的行動妨礙了另一方目標(biāo)的實現(xiàn),沖突就會產(chǎn)生。在A,B君最后競選部長之位時，從某種程度上說，AB分別負(fù)責(zé)的主打品牌活動都是一次展現(xiàn)各自能力的機(jī)會，如果活動能夠出色完成，也是一個戰(zhàn)勝競爭對手的籌碼。所以彼此的行動都會妨礙對方目標(biāo)的實現(xiàn)。但是并不是說相互依賴性一定會導(dǎo)致沖突的發(fā)生,事實上,相互依賴性不是直接引起沖突的充分條件,只是引起沖突的必要條件.沖突是否發(fā)生還取決于其一般原因----就是之前提到的性格、價值等的差異性。

　　案例的啟示和反思

　　通過自己的經(jīng)歷和對沖突管理課程的學(xué)習(xí)，對于處理和應(yīng)對沖突的一些基本方法已經(jīng)有了了解，但是我想，這個學(xué)習(xí)的過程將是無限反復(fù)的，是學(xué)與習(xí)的過程。通過反思，我最大的收獲和感悟是，在我們遇到?jīng)_突的時候，最先做的一定是盡量控制自己的情緒，只有保持冷靜才能更好的幫助雙方看清沖突最簡單、最基礎(chǔ)的方面，而不是它神秘可怕的一面。沖突的確值得注意，但是我們不能害怕或者逃避沖突。

　　關(guān)鍵性的第二步就是要理順沖突一步步產(chǎn)生的過程，從中分析自己和對方可能擁有的選擇，并選擇最優(yōu)的策略。沖突過程中的對立雙方，其實也可以看成是一場斗智斗勇的博弈。當(dāng)在處理沖突時是需要技巧的，比如積極地去反對。并不是一定要一團(tuán)和氣，而是要有禮有節(jié)。在沖突結(jié)束之后才是握手言和的時機(jī)。事實上，當(dāng)人們在沖突中盡情地、創(chuàng)造性地發(fā)表各自的觀點(diǎn)時，很可能彼此的相處比沖突發(fā)生前要融洽的多。有時候，我們常常傾向于不把競爭、憤怒和反對等“負(fù)面”的反應(yīng)當(dāng)回事，實際中，并沒有什么天生的負(fù)面反應(yīng)。只要處理得當(dāng)，條件適宜，人類的任何行為都可能是恰當(dāng)又有效率的。如果忽視任何一種人類正常的反應(yīng)，都會限制資源，并減少可能性。

　　第三步，可以借助表格或者SWOT等分析方法，分析一下自己所面臨的各種選擇，以及預(yù)測可能會有的影響和結(jié)果。現(xiàn)實有時候的確是尷尬的，我們很容易就陷入一種非贏即輸?shù)母偁帬顟B(tài)，我們也不得不承認(rèn)，輸贏的競爭手段在解決問題上的確是有效的，就像案例中提到的那樣。但是他們也會帶來具有破壞力的副產(chǎn)品。輸贏的比賽往往是一劑人際關(guān)系的毒藥，并影響到組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)和溝通。而且非贏即輸?shù)母窬趾芸赡茏兂梢环N雙方都要承擔(dān)責(zé)任和后果的折磨。就像案例中的A、B君，即使A君似乎獲得了最后的勝利，達(dá)到了自己想要的目標(biāo)，但是結(jié)果其實是不如人意的。也可以嘗試改變這種非贏即輸?shù)母窬帧?/p>

　　第四步，選擇一個最好的策略。

　　最后一步，評估沖突中的表現(xiàn)和反應(yīng)，可以參考一些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)、心理標(biāo)準(zhǔn)、法律標(biāo)準(zhǔn)、政治標(biāo)準(zhǔn)，總結(jié)并反思。

　　參考資料

　?、僬浴稕_突管理培訓(xùn)工具》 【美】 杰克●戈登

　?、谡粤蛀悮J老師《沖突管理》課程PPT

　?、壅粤蛀悮J老師《沖突管理》課程PPT第二章沖突成因分析——如何分析沖突的客觀基礎(chǔ)——雙向依賴的定義

　?、鼙?摘自《沖突管理培訓(xùn)工具》 【美】 杰克●戈登