產(chǎn)品管理論文
產(chǎn)品管理論文
產(chǎn)品管理是現(xiàn)代商業(yè)銀行實現(xiàn)金融資源有效整合,提升產(chǎn)品價值,提高市場競爭力和盈利能力的重要途徑。下面是學習啦小編為大家推薦的產(chǎn)品管理論文，供大家參考。
產(chǎn)品管理論文范文一：肯德基在中國管理模式分析
摘 要
在競爭激烈的快餐市場中，西式快餐總能立于潮頭，是因為它有著第一流的管理。西式快餐提出的目標是100%的顧客滿意。即顧客在西式快餐所能得到的服務(wù)要多于他原來所期望得到的服務(wù)。
現(xiàn)以肯德基發(fā)展為借鑒，了解其目前的發(fā)展狀況和遇到的問題，分析原因，指出其在中國如此成功的原因和其獨有的管理模式。
關(guān)鍵詞：肯德基 管理 顧客 服務(wù)
前言：
肯德基于1987年進入我國以來，肯德基在中國的發(fā)展實現(xiàn)了三級跳：自1987～1996年的頭9年以年均11家的速度發(fā)展了100家連鎖直營店;在1996～2000年的4年間年均發(fā)展75家;2001年以來，以年均150家的發(fā)展速度加快了在中國的擴張，同時在部分中小城市開展了特許加盟業(yè)務(wù)。截止到2004年6月連鎖店總數(shù)發(fā)展到1100家，其中上海、北京兩市已分別達到100家規(guī)模。2003年中國肯德基實現(xiàn)營業(yè)額84億元。連續(xù)多年以餐廳數(shù)量最多、營業(yè)額最高而居中國餐飲業(yè)百強之首。
是什么致使了肯德基在短短的十幾年中做到了中國餐飲業(yè)的百強之首?又是什么樣的管理模式打造了肯德基這個快餐的品牌，憑借怎么樣的服務(wù)屹立快餐行業(yè)的巔峰而不倒?
現(xiàn)在就來研究和分析看看肯德基獨特的管理模式打造了其特殊的地位。
一、肯德基在中國的發(fā)展歷史
肯德基公司所屬世界上最大的餐廳集團——百勝全球餐飲集團，集團內(nèi)有包括分布在超過100個國家和地區(qū)的近 30,000 家連鎖的世界著名的肯德基餐廳、必勝客餐廳、Taco Bell 餐廳。
肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業(yè)，在世界各地擁有超過11，000多家的餐廳。這些餐廳遍及80多個國家，從中國的長城，直至巴黎繁華的鬧市區(qū)、風景如畫的索非亞市中心以及陽光明媚的波多黎各，都可見到以肯德基為標志的快餐廳。
肯德基正是為了滿足中國餐飲業(yè)發(fā)展的需求，于1987年進入具有悠久飲食文化的古都北京，從而開始了她在這個擁有世界最多人口的國家的發(fā)展史。
1987年11月12日肯德基在北京前門繁華地帶設(shè)立了在中國的第一家餐廳， 而北京肯德基有限公司也是當時北京第一家經(jīng)營快餐的中外合資企業(yè)。以北京作為一個發(fā)展的起點，肯德基在全國的發(fā)展就如同燎原之火。1992年時餐廳總數(shù)為11家，是當時在中國經(jīng)營快餐連鎖餐廳中數(shù)量最多的公司，到1995年，已發(fā)展到50家。
1996年6月25日，肯德基中國第一百家店在北京成立，這是一個里程碑，標志著肯德基在中國的發(fā)展進入又一個新的階段。同年6月1日肯德基上海人民公園餐廳以近40萬元的日營業(yè)額，刷新了肯德基全球單店單日營業(yè)額的歷史記錄。在中國，肯德基現(xiàn)在每天為近100萬的消費者提供服務(wù)。
自1987年開業(yè)以來，肯德基在中國已售出24萬噸雞類產(chǎn)品，這些雞原料都產(chǎn)自中國本地，粗略估計，肯德基在全國售出的雞肉總量合，六億二千四百萬只雞，如果將每只雞首尾相連排列起來，相當于往返中國最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距離。
今天，肯德基的業(yè)務(wù)發(fā)展得到了中國消費者廣泛地認可，有了很大的飛躍：1999年根據(jù)專業(yè)的調(diào)研公司在中國30個城市16,677份問卷調(diào)查顯示，最早進入中國市場的西式快餐——肯德基， 因其獨有的美食和品質(zhì)，被中國消費者廣泛熟知和喜愛，被公認為“顧客最?；蓊櫟?rdquo;名牌，名列前十名國際知名品牌的榜首。
2000年11月28日，肯德基在中國的連鎖餐飲企業(yè)中領(lǐng)先同業(yè)，第一個突破400家，創(chuàng)國際快餐連鎖業(yè)在中國開店數(shù)的之最。到2003年1月，肯德基在兩年多的時間里，又在中國突破800家連鎖餐廳。 至今肯德基在全中國設(shè)有32家肯德基有限公司，管理并經(jīng)營著全國近200多個城市里1000多家連鎖餐廳，這樣的發(fā)展速度和規(guī)模，使肯德基成為一家在中國發(fā)展最迅速的快餐連鎖企業(yè)。
二、肯德基本土化戰(zhàn)略定位與策略
1. 企業(yè)定位
肯德基在中國的連鎖餐飲企業(yè)中領(lǐng)先同業(yè)，第一個突破400家，創(chuàng)國際快
餐連鎖業(yè)在中國開店數(shù)的之最。到2003年1月，肯德基在兩年多的時間里，又在中國突破800家連鎖餐廳。 至今肯德基在全中國設(shè)有32家肯德基有限公司，管理并經(jīng)營著全國近200多個城市里1000多家連鎖餐廳，這樣的發(fā)展速度和規(guī)模，使肯德基成為一家在中國發(fā)展最迅速的快餐連鎖企業(yè)。 肯德基以家庭成員為目標顧客。營銷的重點是容易接受外來文化、新鮮事物的青少年。同時，在兒童顧客身上肯德雞也花費大量精力，如：在店內(nèi)開辟兒童就餐區(qū)，布置迎合兒童喜好的裝飾品，節(jié)假日備有玩具作為禮品等?？系禄恢毕胍獱I造的是一種全家一起用餐的歡樂氣氛，強調(diào)的是提升顧客價值。在產(chǎn)品方面，肯德基定位于“世界著名烹雞專家”，“烹雞美味，盡在肯德基”，這也是肯德基與麥當勞定位上的最大差別。六十年烹雞經(jīng)驗烹制而出的炸雞系列產(chǎn)品，如原味雞、香辣雞翅、勁脆雞腿漢堡等，以其獨特的鮮香口味廣為顧客稱道。而中國人愛吃雞，與其他洋快餐相比，雞肉類的產(chǎn)品也更符合中國人的口味，容易被中國人接受。從麥當勞悄悄打破其在全球市場統(tǒng)一的“牛肉漢堡” 的菜單，在中國市場推出與肯德基類似的“麥辣雞”和“雞腿漢堡”，更可以看出這一點。
優(yōu)勢：品牌產(chǎn)品突出，有固定消費群體。
劣勢：產(chǎn)品種類單一，選擇性的匱乏將導致追求新鮮的消費群體失去興趣。
2.以產(chǎn)品菜單為基礎(chǔ)的優(yōu)勢供應策略
說到肯德基本土化，很多人馬上就會想起吮指原味雞、香辣雞翅等等這樣一些產(chǎn)品表象層面的一些東西。如若真是僅僅將本土化停留在這樣一個層面的話，那我們也太小看了肯德基這個中國市場上食品連鎖的龍頭老大了?？系禄就粱兄匾囊稽c，那就是原料采購本土化。早在進入中國前家禽飼養(yǎng)是一個中國農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化優(yōu)先發(fā)展的領(lǐng)域，這對肯德基當時進入未完全開放的中國來說是一個十分積極有利的條件。據(jù)悉，肯德基在中國的本地原料采購比例已達95%，其中面包、雞肉和蔬菜全部來自中國本土。而老對手麥當勞就沒有這么幸運了，等它進入中國時已經(jīng)是三年以后的事了。高手過招一招都不能有閃失，正是由于肯德基的這次本土化策略最終為其在中國超越麥當勞埋下了伏筆，也成為了可能。
三、 肯德基的管理模式
(一)推行標準化體系
肯德基管理體系劃分科學，標準化體系保障可靠。使得肯德基的食品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量被我國消費者廣泛熟知，成為“顧客最?；蓊櫟?rdquo;知名品牌。
1、食品品質(zhì)標準化。重點控制三個環(huán)節(jié)：一是原材料質(zhì)量關(guān)。從質(zhì)量、技術(shù)、財務(wù)、可靠性、溝通五個方面對供應商進行星級評估并實行末位淘汰，堅持進貨索證，從源頭上控制產(chǎn)品質(zhì)量。二是工藝規(guī)格關(guān)。所有產(chǎn)品均有規(guī)范和數(shù)字化的操作生產(chǎn)程序。如“吮指原味雞”在炸制前的裹粉動作要按照“七、十、七”操作法嚴格執(zhí)行等。三是產(chǎn)品保質(zhì)期。如炸雞出鍋后1.5小時內(nèi)銷不出去，就必須廢棄;漢堡的保質(zhì)期為15分鐘;炸薯條的保質(zhì)期只有8分鐘。
2、服務(wù)質(zhì)量標準化。強調(diào)服務(wù)是產(chǎn)品質(zhì)量的延伸，時刻注意讓顧客感受到服務(wù)員的熱情禮貌和周到服務(wù)以及充分體驗被肯德基尊重的感覺。把是否具有微笑服務(wù)意識當作錄用員工的重要考核內(nèi)容，并對新員工進行近200個工作小時的培訓，確保員工擁有高水平的服務(wù)意識和服務(wù)技能。
3、就餐環(huán)境標準化。強調(diào)整潔和優(yōu)雅的就餐環(huán)境是品牌價值的體現(xiàn)，定期對餐廳進行重新裝修和設(shè)備設(shè)施的更新，使就餐者充分享受服務(wù)和食品，從而感受價值。細化到環(huán)境清潔養(yǎng)護上也有明確的標準規(guī)范，如洗手間衛(wèi)生，多長時間打掃一次、做哪些項目、什么程度合格、誰來檢查等都有詳細和明確的標準及要求。
4、暗訪制度標準化。在秘密狀態(tài)下定期對餐廳的食品品質(zhì)、員工服務(wù)、餐廳環(huán)境、設(shè)備設(shè)施情況進行專門暗訪及評分檢測，其結(jié)果常作為中國區(qū)總裁主持的每月高級管理人員會議的主要議題，一旦失分，各級管理人員就會立刻檢討原因，并采取行動進行整改。
(二)建設(shè)企業(yè)文化
肯德基注重利用企業(yè)文化統(tǒng)一公司的經(jīng)營理念，不斷增強企業(yè)的團隊聚合力。
1、餐廳經(jīng)理第一。把餐廳經(jīng)理看作是公司的財富、發(fā)展的關(guān)鍵，只有一線的餐廳經(jīng)理都形成了高素質(zhì)的‘連鎖’，整個肯德基才能實現(xiàn)真正意義上的核心‘連鎖’。該公司有針對性的輔導、訓練餐廳經(jīng)理不斷掌握技能和經(jīng)驗，每年舉辦餐廳經(jīng)理年會，提供交流平臺，使經(jīng)理們感受到公司的高度重視，進一步激發(fā)了高度的責任心和使命感。
2、群策群力、團隊合作。每年舉辦“HowWeWorkTogether(群策群力)”巡回宣講活動，由高層管理人士任講師，宣講取得的工作成績，傳達未來的工作目標，以鼓舞士氣、增強團隊的合作力及凝聚力。
3、鼓勵先進、表彰杰出。不斷對優(yōu)秀員工進行表彰和認同。如針對開發(fā)人員的“紅磚獎”，意為表彰市場開發(fā)的基石作用;“創(chuàng)意獎”是對有奇效的營銷創(chuàng)意進行獎勵;而集團大中國區(qū)總裁創(chuàng)立并頒發(fā)的“金龍獎”，則突出對公司發(fā)展有持續(xù)貢獻和長久的影響力。
(三)強化員工培訓
在人力資源上注重尋求適應企業(yè)發(fā)展的員工，不斷強化教育與培訓，并建立完善的考核體系。
1、尋求適應企業(yè)發(fā)展需要的員工。具有一套科學的人員招募體系，著重觀察候選人員是否“合適”、有否完成招募職位所要求的潛質(zhì)、能力和綜合條件。
2、教育與培訓。建有完善的教育發(fā)展系統(tǒng)，從見習助理、助理、餐廳副理、餐廳經(jīng)理到區(qū)經(jīng)理，每一職位的升遷都有不同的培訓課程。如見習助理要學習工作站所需要的基本操作技能、常識以及必要的人際關(guān)系管理技巧和知識等，著重提高工作能力，強化企業(yè)文化教育。
3、員工績效評估。對餐廳員工和公司管理者都有不同的績效考評體系，如管理人員每年要按崗位職責訂立自己的“藍籌”(具體、可行和可衡量的工作任務(wù))計劃，人力資源部門依據(jù)“藍籌”進行考評，并根據(jù)考評結(jié)果決定晉升和薪資調(diào)整。堅持用人標準，對不適應工作需要的，又沒有改進意愿或確屬能力達不到的，將會解聘或降職使用。
在這些對企業(yè)管理之上，肯德基對其所有連鎖店里的食品等管理方法上也有著獨特的方法
(四)連鎖店及其產(chǎn)品管理
(1)產(chǎn)品質(zhì)量， “Q”(Quality)
所選產(chǎn)品其重量，質(zhì)量，衛(wèi)生狀況，加工要求，包裝，運輸，儲存等都有非常嚴格的標準。例如，嚴格按照規(guī)程調(diào)味裹粉，然后放入自動高速的壓力炸鍋中烹炸，時間及溫度均由電腦控制。這樣，雞肉內(nèi)層鮮嫩多汁,外層香脆可口，風味獨特的原味雞便呈現(xiàn)在顧客面前了。同時，為保證每塊雞的質(zhì)量及口味絕對讓顧客滿意，炸好以后必須在保存時間內(nèi)售出，否則炸雞必須廢棄。統(tǒng)一的標準，規(guī)程，時間和方法，使顧客無論在今天，還是在明天，都能品嘗到品質(zhì)相同的炸雞。
(2)優(yōu)質(zhì)服務(wù)， “S”(Service)
西式快餐的服務(wù)要求讓顧客感受到親切，舒適，迅速，要盡量滿足顧客的要求。收銀員必須嚴格按照收銀規(guī)范來操作，不得有半點馬虎。西式快餐還有一套接待員制度，接待員會幫助顧客點餐，為顧客領(lǐng)位，在兒童游樂區(qū)照看正在玩耍的孩子，還在一定的時候組織大型的兒童生日餐會，細致入微地服務(wù)，使顧客有賓至如歸的用餐感受。
(3)清潔衛(wèi)生， “C”(Clean)
西式快餐有一套嚴格的完整的清潔衛(wèi)生制度，它包括：隨手清潔，以及每日，每周及每月的例行清潔。餐廳的每一位員工都會運用不同的清潔工具進行不同的清潔工作，隨手清潔是一種傳統(tǒng)。每一位員工都會小心，愛護，留意(TLC)給每一位顧客留下美好的用餐經(jīng)驗。
(4)物超所值， “V”(Value)
物超所值不僅表現(xiàn)在美味的產(chǎn)品上，還在于消費者在合理的價格之內(nèi)，享受到的是值得信賴的品質(zhì)，親切禮貌的服務(wù)和舒適衛(wèi)生的用餐環(huán)境。
四、供應商管理
肯德基產(chǎn)品的主要原料(雞肉類、土豆泥、調(diào)味品)由總公司確定供應商，一般原料(面包、飲料原漿、蔬菜、包裝盒等)由各區(qū)級公司確定供應商 KFC采用“星級系統(tǒng)(STAR SYSTEM)”對備選供應商進行遴選，這是一項專門針對供應商管理的全球評估體系，從1996年開始對中國的供應商全面實施。這項評估系統(tǒng)包括五個方面：質(zhì)量、技術(shù)、財務(wù)、可靠性、溝通。
每三個月到半年的定期評估和貫穿全年的隨機評估，由KFC的技術(shù)部和采購部進行評定，年底的綜合評分將決定供應商在下一年度中業(yè)務(wù)量的份額。為達到這個體系的要求，供應商必須花力氣在的產(chǎn)品質(zhì)量保證和企業(yè)經(jīng)營管理水平上持續(xù)努力和提高。
通過以上分析，我們可以發(fā)現(xiàn)肯德基的物流系統(tǒng)以下優(yōu)點：一是有力地支持了企業(yè)的正常運行和快速擴張;第二：建立在各餐廳精確需求計劃基礎(chǔ)上的采購策略使得企業(yè)的庫存成本得到大幅度的降低;第三：配送中心在整個物流系統(tǒng)中處于中心位置，信息系統(tǒng)的地位和作用得以真正體現(xiàn)，提高了物流系統(tǒng)對企業(yè)經(jīng)營的支持力度;第四：在配送計劃等方面的定量和標準化管理體現(xiàn)了很高的企業(yè)管理水平。
五、危機管理
案例回放： 2005年2月18日，英國在食品中發(fā)現(xiàn)蘇丹紅，下架食品達500多種。 2005年2月23日，中國國家質(zhì)檢總局發(fā)出緊急通知，重點檢控進口產(chǎn)品中的蘇丹紅一號，以防進入國內(nèi)流通渠道。肯德基所屬百勝餐飲集團立即要求供應商對相關(guān)調(diào)料進行檢測，并提供書面確認。
2005年2月25日，百勝供應商廣東中山基快富食品公司發(fā)來書面回復確認其供應的產(chǎn)品不含蘇丹紅。
2005年3月4日，北京市有關(guān)部門從亨氏辣椒醬中檢出“蘇丹紅一號”，并確認蘇丹紅來自廣州田洋。百勝再次要求所有供應商繼續(xù)排查“蘇丹紅一號”，并把重點轉(zhuǎn)向國內(nèi)原料。
2005年3月15日，在肯德基新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調(diào)料中發(fā)現(xiàn)了微量蘇丹紅(一號)成份。
2005年3月16日，百勝要求全國所有肯德基餐廳停止售賣新奧爾良烤翅和新奧爾良雞腿堡兩種產(chǎn)品。同時啟動內(nèi)部流程妥善處理并銷毀所有剩余調(diào)料，防止問題調(diào)料回流到消費渠道。通過媒體和餐廳發(fā)布中國肯德基“有關(guān)蘇丹紅(一號)問題的聲明”，向公眾致歉。
肯德基的成功
從以上案例我們可以看到肯德基的成功源自于其有效的危機管理。事發(fā)后的整個危機處理過程中，基本遵循了公關(guān)危機處理原則，快速反應，將損失降到了最低。
(1)速度第一原則
英國披露蘇丹紅的危害以后，肯德基在2月底就啟動了危機小組，評估危機影響并制定相應計劃的任務(wù)。在危機剛露出苗頭，就迅速控制事態(tài)，有效防止了事態(tài)擴大升級。
(2)真誠溝通原則
肯德基2005年3月16日自曝前日產(chǎn)品中有蘇丹紅，宣布停售該產(chǎn)品。之后及時通報其調(diào)查結(jié)果等一系列動作，都表現(xiàn)出真誠的態(tài)度。
(3)系統(tǒng)運行原則
首先，危機來臨后快速組織危機管理小組，專項負責此事。其次，中國百勝總裁公開發(fā)表聲明、致歉，保證了權(quán)威性、全局性，同時獲得公眾的信賴。最后和新聞媒介充分配合，聯(lián)手對付危機。
(4)承擔責任原則
自動停售含有蘇丹紅一號的產(chǎn)品;中國百勝總裁公開聲明，一旦確認“蘇丹紅一號”有害將承擔相應法律責任并進行賠償。一系列決定和行動，向公眾傳遞了該公司承擔責任的態(tài)度，獲得廣大公眾的贊同與信賴。
從事件的整個過程來看，各階段都處理得當，反應迅速。預防階段，肯德基在企業(yè)內(nèi)部有一套較為成熟完善的危機處理預案，2005年2月底就成立了危機小組。準備階段，2月份百勝就要求其供應商提供原材料不含蘇丹紅的書面證明;歐洲出現(xiàn)蘇丹紅事件后，百勝一直在自查。處理階段，自曝產(chǎn)品中含蘇丹紅一號;總裁公開發(fā)表聲明致歉;保證追查責任;承諾對消費者予以賠償?shù)纫幌盗行袆訕淞⒘似湔\實、勇于承擔責任的形象。善后階段，對四款“涉紅”產(chǎn)品的促銷活動。整個過程中，各階段進行得有條有理，同時遵循5S原則，并配以誠信為本、公眾第一、高層參與等策略，最終取得良好的效果。
結(jié)論
肯德基在中國的本土化經(jīng)營仍然不斷發(fā)展，帶來了先進的技術(shù)和設(shè)備及先進的管理知識和理念，更帶動了本地相關(guān)行業(yè)的迅速發(fā)展。其中包括：建筑業(yè)、儲運業(yè)、農(nóng)業(yè)、畜牧業(yè)養(yǎng)殖業(yè)、食品加工業(yè)、銀行金融業(yè)、廣告?zhèn)髅綐I(yè)、保險業(yè)、律師業(yè)、以及維修保養(yǎng)行業(yè)等諸多行業(yè)。由于彼此密切的業(yè)務(wù)聯(lián)系，就經(jīng)濟效益而言，肯德基的中國本土化經(jīng)營理念在戰(zhàn)略上無疑是成功的，其建立和發(fā)展促進了當?shù)亟?jīng)濟的繁榮，增加了當?shù)鼐蜆I(yè)機會。
在傳統(tǒng)文化中中國的餐飲也有自己的特色(如幾大菜系)，但為什么美國有“肯德基”、“麥當勞”等全球知名品牌，而中國卻未曾有過?為什么中國的許多老字號品牌在中國本土日漸式微，而國外企業(yè)的知名品牌卻能在全球發(fā)揚光大„„這些都值得深思。
產(chǎn)品管理論文范文二：論現(xiàn)代質(zhì)量觀與中小私營企業(yè)發(fā)展
摘要：質(zhì)量代表著效用和效率;質(zhì)量是關(guān)于產(chǎn)品的信用承諾;質(zhì)量是一種不斷創(chuàng)新的過程;質(zhì)量彰顯產(chǎn)品的個性與特色。當前導致中小私營企業(yè)質(zhì)量問題的成因主要有：缺乏現(xiàn)代質(zhì)量意識;“尋租”行為;投資者自身素質(zhì)的缺陷。因此，中小私營企業(yè)應樹立現(xiàn)代質(zhì)量觀念：提高產(chǎn)品質(zhì)量，樹立自己的品牌;提高服務(wù)質(zhì)量，樹立企業(yè)形象;提高企業(yè)員工的專業(yè)技能和人文素養(yǎng)。
關(guān)鍵詞：私營企業(yè);質(zhì)量;現(xiàn)代質(zhì)量觀念
一、關(guān)于“質(zhì)量”的重新認識
關(guān)于“質(zhì)量”這一概念,已是人們耳熟能詳?shù)氖虑椤５珪r過境遷，時代的發(fā)展賦予了“質(zhì)量”以新的內(nèi)涵。世界著名的質(zhì)量專家，美國的J.M朱蘭博士指出，“20世紀是生產(chǎn)力世紀,21世紀是質(zhì)量世紀”。21世紀的“質(zhì)量”內(nèi)涵，應包括以產(chǎn)品質(zhì)量為基本元素的生產(chǎn)、生活、環(huán)境的優(yōu)化。因此，質(zhì)量將不僅成為推動經(jīng)濟發(fā)展的主要驅(qū)動力，同時還將作為一種文化理念，滲透到社會生活的各個方面。
1.質(zhì)量代表著效率和效用。隨著時代的變化，社會的發(fā)展，消費者的品牌意識越來越強，即對產(chǎn)品的質(zhì)量要求越來越高。而企業(yè)必須適應消費者的需求才能獲得經(jīng)濟效益。因此，作為理性的“經(jīng)濟人”，“質(zhì)量”是企業(yè)和消費者關(guān)注的焦點。從某種意義上講，質(zhì)量意味著效率和效用，如格力空調(diào)優(yōu)良的質(zhì)量、麥當勞食品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，帶來了大量持久地銷售和消費;當企業(yè)在銷售和消費者在消費這些高質(zhì)量的產(chǎn)品時，企業(yè)獲得巨額利潤，消費者獲得了最大的效用。
2.質(zhì)量是對消費者的信用承諾。企業(yè)的市場魅力和社會影響力在于它的社會信譽，而這種信譽不是靠企業(yè)的自我表白，而是企業(yè)通過高質(zhì)量的產(chǎn)品對消費者的承諾獲得的。同仁堂之所以在社會上有著很高的信譽，就因為能堅持三百年的古訓“品味雖貴必不敢減物力，炮制雖煩必不敢省人工。”如紫金丹的古傳處方規(guī)定，煎煮藥料要用金鍋銀鏟，用100兩金條在鍋內(nèi)與各種藥料共煮。消費者對這類產(chǎn)品的需求，不是直接憑感覺判斷產(chǎn)品的優(yōu)劣，而是根據(jù)品牌產(chǎn)品信譽，品牌的經(jīng)濟價值和文化價值就在于企業(yè)如何一如繼往地用高質(zhì)量的產(chǎn)品對消費者實現(xiàn)自己的承諾。
3.質(zhì)量是一種不斷創(chuàng)新的過程。我國一些產(chǎn)品在20世紀80年代備受消費者青睞，但由于缺乏不斷創(chuàng)新的意識，很快便成為明日黃花。如海燕收錄機、華生電扇，上海鳳凰牌自行車等都曾是高質(zhì)量的象征，是當時市場的搶手貨，可隨著市場經(jīng)濟競爭的加劇很快就銷聲匿跡了?？梢姡放剖莿?chuàng)出來的，不是保出來的。
4.質(zhì)量彰顯產(chǎn)品的個性與特色。產(chǎn)品的競爭力在于它特有的品質(zhì)和個性,主要包括兩個方面：一是具有與其他同類產(chǎn)品不同的外觀特征，以滿足某個消費群體的偏好;二是有比同類產(chǎn)品過硬的質(zhì)量，這是彰顯產(chǎn)品個性與特色的關(guān)鍵因素，設(shè)想如果一種產(chǎn)品“金玉其外，敗絮其中”，人們很快就會忘掉它。美國“帥牌”掛鎖在廣告中稱：“在帥牌掛鎖面前警察也無能為力!”這使警察非常惱火，于是廠家邀請警察在射擊場進行了試驗，即把一般掛鎖和帥牌掛鎖并列在一起，逐一用槍射擊，一般的掛鎖都跳開了，而帥牌掛鎖被打爛了也沒有跳開。正是這種具有個性的質(zhì)量才征服了消費者。
二、中小私營企業(yè)的質(zhì)量問題及成因分析
1.缺乏現(xiàn)代質(zhì)量意識，帶來低質(zhì)產(chǎn)品。很多中小私營企業(yè)主由于缺乏現(xiàn)代質(zhì)量意識，不愿在質(zhì)量上下工夫，始終在低成本模式下徘徊，產(chǎn)品粗制濫造、低質(zhì)廉價，然后把精力放在推銷上。他們的一些所謂的“市場營銷技巧”就是現(xiàn)身說法，夸大其詞，一次性銷售。俗話說：“一分錢，一分貨”，投資太少，成本過低，當然出不了好商品。殊不知，在這個追求質(zhì)量的時代，如果商品的質(zhì)量太差，完全靠推銷是解決不了問題的。如“水貨”手機，價格低、質(zhì)量差，那些營業(yè)員對顧客的盡其推銷之能事，用他們的行話來說：“推銷推銷，推掉了事”。
2.信息的不對稱帶來低質(zhì)產(chǎn)品。很多中小私營企業(yè)具有一定的資本實力，但在生產(chǎn)要素數(shù)量的分配上，把財力過多地傾斜在廣告宣傳上，而用于研究開發(fā)新產(chǎn)品和提高產(chǎn)品質(zhì)量上的卻太少。但現(xiàn)實中往往是這種情況，消費者對產(chǎn)品的了解大多停留在產(chǎn)品的外觀和用途上，至于產(chǎn)品的制作材料、結(jié)構(gòu)、技術(shù)含量都不甚了解，因此只有聽任廣告的宣傳，在廣告的鼓動和感召下，消費者往往情愿“上當”，廠商便利用這種信息的不對稱的現(xiàn)象進行“合法的欺騙”，達到繼續(xù)生產(chǎn)和銷售低質(zhì)商品的目的。
3.“尋租”行為是導致低質(zhì)產(chǎn)品的重要誘因。一些投資者為了通過造假販假來牟取暴利，利用親近關(guān)系和行賄等手段千方百計在政府管理部門中尋找“保護傘”，一旦出了事，可以通過保護大事化小，小事化了，甚至可置身事外。導致低質(zhì)產(chǎn)品的深層原因是這種“尋租”行為的“傳遞效應”。因為市場的容量是有限的，在國民收入普遍較低的情況下，消費能力有限，因此，求廉現(xiàn)象在消費品市場上占有較大比重;由于假冒偽劣商品擠占了市場，高質(zhì)量的商品反而銷不出去，因此，在中小企業(yè)里逐漸形成的觀念是：“低檔商品更賺錢”;最后迫使廠商進行低成本生產(chǎn)，導致低質(zhì)產(chǎn)品層出不窮。在“保護傘”的庇護下，使造假販假者有恃無恐，造假酒、制假藥等現(xiàn)象曾一度泛濫成災。
4.投資者自身素質(zhì)的缺陷造成質(zhì)量觀念淡薄。大多中小私營企業(yè)的投資者，自身文化素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)都存在一定程度的缺陷。首先，專業(yè)素質(zhì)的缺陷主要體現(xiàn)在只會憑經(jīng)驗管理企業(yè)，缺乏自身的創(chuàng)新。他們還沒有深刻地認識到，當今世界市場以質(zhì)量為支撐的品牌競爭已成為企業(yè)競爭的熱點。品牌產(chǎn)品是高質(zhì)量、高信任度、高市場占有率、高經(jīng)濟效益的集中表現(xiàn)。如國際上的大品牌麥當勞、通用電氣(GE)、諾基亞手機(NOKIA)、奔馳(Benz)轎車、惠普電腦(Hewlett-Packard)。國內(nèi)的海爾、長虹電器等無一不是以高品質(zhì)著稱，它們不僅在市場上擁有很高的占有率，而且暢銷不衰，譽滿全球，為企業(yè)帶來巨額利潤。而我國的中小私營企業(yè)主，由于他們自身專業(yè)素質(zhì)的局限，缺乏應有的膽識和遠見，企業(yè)的生產(chǎn)和服務(wù)仍然在低成本、低質(zhì)量的“死胡同”里徘徊，因此，他們的產(chǎn)品很難走出國門，走向世界，他們的企業(yè)也很難發(fā)展壯大。其次，文化素質(zhì)的缺陷主要體現(xiàn)在他們作為商品的供應方或服務(wù)方，缺乏“以人為本”的觀念。他們不懂得商品和服務(wù)質(zhì)量隱含著深刻的文化理念。他們看不到一個國家、一個民族、一個社會經(jīng)濟的發(fā)展，文化的變遷，人們生活理念的改變對商品和服務(wù)需求變化的內(nèi)在聯(lián)系。說到底，就是不會研究“人”。
三、樹立現(xiàn)代質(zhì)量觀念，推動中小私營企業(yè)快速健康發(fā)展
1.提高產(chǎn)品質(zhì)量，樹立自己的品牌。第一，要加強企業(yè)領(lǐng)導層的質(zhì)量意識。
美國質(zhì)量管理專家戴明指出：“企業(yè)的高層領(lǐng)導是質(zhì)量的第一責任人，94%的質(zhì)量問題不是工人造成的，而是制度，也就是管理造成的。”作為企業(yè)的領(lǐng)導者，必須持之以恒地用自己正確的質(zhì)量意識及人格化的楷模導向作用影響全體職工，培養(yǎng)企業(yè)員工的敬業(yè)精神和一絲不茍的工作態(tài)度。使企業(yè)內(nèi)部形成“以質(zhì)量求生存，以信譽求發(fā)展”的良好風氣。松下辛之助對于松下電器,盛田昭夫?qū)τ谒髂岫际菢O好例證。海爾集團的“砸冰箱事件”眾口皆碑。這個事件雖然給公司造成一定的損失,但因此收到了對內(nèi)教育職工、對外樹立海爾質(zhì)量信譽的雙重效果,最終使海爾以“零次品”響譽國內(nèi)外。第二，健全質(zhì)量保證體系，強化企業(yè)員工的質(zhì)量意識。首先，要強化一線操作人員的質(zhì)量意識，一線工作人員的工作是保證提高產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)。因此，對一些在操作技術(shù)上沒過關(guān)的人員一定要進行專業(yè)技能培訓，獲得技術(shù)上崗證，憑證上崗，決不能在一線工作崗位上出現(xiàn)“南郭先生”。其次，企業(yè)的質(zhì)量檢驗部門應嚴把質(zhì)量關(guān)，充分發(fā)揮其質(zhì)量監(jiān)督作用，確保投入市場的產(chǎn)品達到“零次品”，維護企業(yè)產(chǎn)品的聲譽。第三，推行ISO質(zhì)量認證制度。質(zhì)量認證應由國家質(zhì)量監(jiān)督權(quán)威機構(gòu)認可的、具備條件的產(chǎn)品認證部門和質(zhì)量體系認證部門進行，對認證合格的產(chǎn)品或企業(yè)授予合格標志，頒發(fā)認證合格證書，通過ISO質(zhì)量認證，推動和促進企業(yè)質(zhì)量管理科學化、規(guī)范化和正?；?。
2.提高服務(wù)質(zhì)量，樹立企業(yè)形象。(1)要樹立系統(tǒng)觀念。運用精良的技術(shù)，生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品固然重要，但這只是生產(chǎn)出有形產(chǎn)品，單靠企業(yè)的有形產(chǎn)品是很難提升企業(yè)品質(zhì)，樹立企業(yè)形象的。因此，要根據(jù)消費者的需要確定服務(wù)項目，制定服務(wù)工作方案和相關(guān)制度，健全服務(wù)體系。如現(xiàn)在手機、空調(diào)等產(chǎn)品的銷售都有售后服務(wù)，包括換貨(在規(guī)定期限內(nèi)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品有大的質(zhì)量問題)、退貨(在規(guī)定期限內(nèi)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品大的質(zhì)量問題而又無法更換)、保修(有償和無償)等服務(wù)項目。要仔細地考慮每一個環(huán)節(jié)的服務(wù)是否符合人性化要求，即是否讓顧客感到方便，收費合理等。(2)要有固定的服務(wù)地點。(3)要有專門的設(shè)施。(4)要有專業(yè)維修人員。
3.提高企業(yè)員工的專業(yè)技能和人文素養(yǎng)。人，既是能動的生產(chǎn)力，又是企業(yè)的活廣告。提高企業(yè)員工的專業(yè)技能和人文素養(yǎng)，對提升企業(yè)品質(zhì)，樹立良好的企業(yè)形象同樣非常重要。優(yōu)秀的員工隊伍對內(nèi)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的效率,對外是企業(yè)形象的標志。他們的一言一行表現(xiàn)出來的素質(zhì)代表著企業(yè)的品質(zhì)。因此，一是合理招聘人才。所謂“合理”，就是要針對企業(yè)的現(xiàn)狀和未來發(fā)展的需要和企業(yè)崗位的需要合理地配置人力資源，做到人盡其才。應根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定用人戰(zhàn)略，包括專業(yè)方向、技術(shù)開發(fā)、工資水平等問題。二是樹立“以人為本”的管理理念。管理思想，在西方早已提出并付諸實施。運用“人本主義”來管理企業(yè)，就是要發(fā)掘人，尊重人，科學用人;重視人，關(guān)愛人，塑造人。員工為企業(yè)勞動，企業(yè)應為員工提供發(fā)展的空間，讓員工實現(xiàn)自身的價值。
企業(yè)應有的質(zhì)量價值觀
摘要：企業(yè)的質(zhì)量理念表現(xiàn)為企業(yè)的質(zhì)量價值觀。質(zhì)量價值觀是企業(yè)制定質(zhì)量方針的思想
基礎(chǔ)。企業(yè)應當有為社會增值和把質(zhì)量放在第一位的質(zhì)量價值觀，并應結(jié)合企業(yè)所處的環(huán)境和企業(yè)的實際情況，將這樣的質(zhì)量價值觀落實到自己的質(zhì)量戰(zhàn)略中。
質(zhì)量理念是企業(yè)質(zhì)量精神的核心，也是企業(yè)質(zhì)量文化的核心，具有企業(yè)文化“原點”的意義。企業(yè)的質(zhì)量理念表現(xiàn)為企業(yè)的質(zhì)量價值觀。價值觀是人們對事物與自己的關(guān)系的基本判斷，也就是對事物是與非、好與壞、對與錯的基本判斷。質(zhì)量依附于產(chǎn)品，是產(chǎn)品的根本屬性。由于產(chǎn)品與人存在著某種關(guān)系，例如是自己生產(chǎn)的，或者是自己消費的，產(chǎn)品的質(zhì)量屬性也就與人們存在著關(guān)系。人們對產(chǎn)品質(zhì)量與自己的關(guān)系的基本判斷，或者說人們對質(zhì)量給自己帶來什么利益的基本判斷，就是人們的質(zhì)量價值觀。質(zhì)量價值觀決定了人們把質(zhì)量放在什么樣的位置上來對待、來處理的宗旨和方向。
對于企業(yè)來說，質(zhì)量價值觀有兩個核心問題，一是“什么是質(zhì)量”，二是“質(zhì)量應當怎樣”。前者是反映了人們對質(zhì)量“是與非、好與壞、對與錯”的基本判斷原則，后者反映了人們對質(zhì)量與自己關(guān)系的基本判斷原則。而反映企業(yè)對這兩個核心問題認識的“理性的概念”，就是企業(yè)的質(zhì)量理念。
為社會增值的質(zhì)量價值觀
質(zhì)量是什么?人們可以有各種各樣的定義。但是，從產(chǎn)品最終是用來消費的這一點出發(fā)，就不能僅僅把質(zhì)量看作是技術(shù)問題。按質(zhì)量管理大師J·M·朱蘭博士主編的《質(zhì)量控制手冊》中的說法，人們需要的不是產(chǎn)品，而是產(chǎn)品提供的勞務(wù)，“這種勞務(wù)涉及范圍廣泛的人生需要，諸如營養(yǎng)、房屋、交通、身份等等。在很大程度上，為了提供這些勞務(wù)，產(chǎn)品才是重要的或是有用的”。事實上，這些勞務(wù)(至少是其中的一部分)可以由人們自己提供給自己，或者說，可以由人們自己的勞動或活動來滿足這些“勞務(wù)”的需要。例如交通，沒有汽車人們可以步行，在相當多的情況下步行也同樣可以到達目的地。
那么，人們?yōu)槭裁从忠徺I產(chǎn)品呢?很顯然，產(chǎn)品給人們提供的“勞務(wù)”，要比人們自己通過勞動或活動來滿足這些“勞務(wù)”劃算得多。從重慶到北京，如果步行，大概要走一兩個月吧?如果人們這一兩個月里去打工，得到的工資肯定比買一張火車票多得多吧?因此，人們不會從重慶步行到北京。
什么叫“劃算”?所謂“劃算”，就是人們購買產(chǎn)品和使用產(chǎn)品所支付的費用，小于產(chǎn)品為人們提供的“勞務(wù)”的價值。也就是說，只有購買和使用產(chǎn)品所支付的費用小于獲得的價值，人們才會購買，才會使用。
但是，當人們買來一個面包，卻因為質(zhì)量不好，不能食用，只好丟棄;或者人們買了一臺彩電，經(jīng)常出質(zhì)量問題，影響了人們使用，都可能剝奪或減少人們應當獲得的“勞務(wù)”的價值。這樣，購買和使用產(chǎn)品的費用就可能大于人們獲得的“勞務(wù)”的價值，于是人們就可能拒絕購買和使用。從這個角度說，用這種“勞務(wù)”的角度來考察，產(chǎn)品質(zhì)量就可以歸結(jié)為一個經(jīng)濟問題。
產(chǎn)品是“過程的結(jié)果”，這種結(jié)果可能有預期的，也可能有非預期的;可能有有益的，也可能有有害的;可能有正面的效用(收益)，也可能有負面的效用(損失)。決定預期或非預期、有益或有害、收益或損失的，是產(chǎn)品的質(zhì)量特性。
質(zhì)量者，“質(zhì)”之“量”也。人們說過，“質(zhì)量”(包括日本和我國臺灣、香港、澳門等地區(qū)使用的“品質(zhì)”一詞)在漢語中出現(xiàn)較晚，但“質(zhì)”的歷史卻很長，至少已有三千年。“質(zhì)”本作“質(zhì)”?！墩f文解字》：“質(zhì)，以物相贅，從貝，從斤斤。”貝，貝殼也，斤斤，斤也，砍伐樹木之刀斧也。“貝”和“斤”都曾作為貨幣使用過，因而含有價值的意思。“以物相贅”，就是賣東西，這是“質(zhì)”字最初的含義。“質(zhì)量”和“品質(zhì)”這兩個詞的詞源都是“質(zhì)”，與英語quality的詞源基本相同，即都與價值、性質(zhì)等意思相關(guān)。也就是說，人們最早理解的質(zhì)量，是從價值的角度出發(fā)的，也就是從經(jīng)濟的角度去考慮的。
一般說來，顧客總是從價值的角度或經(jīng)濟的角度去理解質(zhì)量的。能夠給自己提供價值的產(chǎn)品，能夠給自己帶來經(jīng)濟效益的產(chǎn)品，才是質(zhì)量優(yōu)異的產(chǎn)品;反之，不能給自己帶來價值和經(jīng)濟效益，或者帶來的價值和經(jīng)濟效益不能達到自己預期的程度，其質(zhì)量肯定不好。用公式來表示如下：
Q=S-C。式中：
Q———顧客所獲得的效益，由于是質(zhì)量提供的，人們稱之為質(zhì)量效益;
S———顧客使用產(chǎn)品所獲得的全部“勞務(wù)”收益，包括心理上的滿足感等等;
C———顧客使用產(chǎn)品所支付的購買費用、使用費用以及其它損失費用，包括心理上的失落感等等。
人與動物的最大區(qū)別之一，人除了有生理上的需要之外，還有心理上的需要。產(chǎn)品很大一部分功能，某些產(chǎn)品(例如化妝品)甚至全部功能，都是為了滿足人們心理上的需要的。因此，公式中的S和C都有一個心理上的評價問題，不同的人有不同的評價，因而“劃算”與否也可能因人而異。但是，從社會整體角度來分析，因人而異的評價總有一個平均值。顯然，只有Q>0時，人們才會購買產(chǎn)品;Q越大，購買的興趣才會越大。
其實，上面的公式也適用于企業(yè)自己。Q實際上是組織的利潤。但這還不夠，ISO9000在顧客之外還提出了“相關(guān)方”的概念，還要求“理解和滿足相關(guān)方的需求和期望”。相關(guān)方除了顧客之外，還包括了組織內(nèi)部人員、所有者和(或)投資者、供方和合作者、社會(即受組織或其產(chǎn)品影響的團體和公眾)等。員工、所有者、供方和社會都有從企業(yè)生產(chǎn)銷售產(chǎn)品的過程中獲得利益的需求和期望。因此，上面的公式也適用于其他相關(guān)方。在現(xiàn)代社會，生產(chǎn)和使用任何一種產(chǎn)品，還要涉及到社會及其管理機構(gòu)(政府)，例如使用汽車，必然消耗能源、擠占道路、造成污染，但又可以給社會增加稅收、帶來繁榮。只有后者大于前者，社會才會允許人們使用汽車。因此，公式也適用于社會，適用于政府。
如果我們用“社會”一詞來包含上述的所有相關(guān)方，那么顯然可以得到這樣一個結(jié)論，質(zhì)量就是為社會增值。所謂增值，就是為社會增加價值，或者說是為社會增加總價值。社會的總價值最終體現(xiàn)在社會的福利上，增值也就是為社會增加凈福利。如果企業(yè)的所有相關(guān)方都能從中獲得增值，都能獲得相應的質(zhì)量效益，而且所增之值或所獲得的質(zhì)量效益高于社會平均水平，那么這樣的產(chǎn)品才能稱作質(zhì)量高，否則，就不能冠以“質(zhì)量”。
在當代，企業(yè)只有充分考慮各相關(guān)方的需求和期望，盡可能把為所有的相關(guān)方增值作為關(guān)注焦點，盡可能使自己的生產(chǎn)經(jīng)營活動、使自己的產(chǎn)品為社會增加最多的社會凈福利，才能使自己在競爭中處于“先手”。而要為相關(guān)方增值，特別是要為顧客增值，而且還要使這所增之值最大，靠的只能是質(zhì)量。也就是說，企業(yè)應當建立為社會增值的質(zhì)量價值觀，而不僅僅只把質(zhì)量當作技術(shù)問題，當作“適合不適合標準”規(guī)定的問題，要把為社會提供最大的增值效應作為自己質(zhì)量理念的核心。
為社會增值，首先是通過為顧客增值來實現(xiàn)的。按ISO9000給顧客所下的定義，“接受產(chǎn)品的組織或個人”就是顧客，那么，我們可以將顧客這個概念有一個廣義的理解，企業(yè)的相關(guān)方都可以視作企業(yè)的“顧客”。為此，為社會增值的質(zhì)量價值觀也可以用“顧客至上”來加以簡化。
放在第一位的質(zhì)量價值觀
企業(yè)畢竟是贏利性的組織，而且面對著多個目標，因而在生產(chǎn)經(jīng)營中必然要遇到很多“實際”問題，質(zhì)量目標與其它目標發(fā)生矛盾乃至發(fā)生沖突的情況總是會時有發(fā)生的。如何認識質(zhì)量與企業(yè)自身利益的關(guān)系，如何認識質(zhì)量與其它目標的關(guān)系，或者說，企業(yè)把質(zhì)量放在什么位置上，用什么原則來處理質(zhì)量與其它目標的矛盾和沖突，成為企業(yè)質(zhì)量價值觀另一個核心問題，或者說是更重要的問題。
不錯，幾乎所有的企業(yè)都能認識質(zhì)量對企業(yè)自身利益存在著密切的關(guān)系，但對這種關(guān)系的“密切”程度卻各有各的不同認識。這種不同認識往往決定了企業(yè)的質(zhì)量價值觀，而不同的質(zhì)量價值觀往往又決定了質(zhì)量在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的地位和作用。當企業(yè)在考慮質(zhì)量問題時，當企業(yè)遇到質(zhì)量與其它目標發(fā)生矛盾和沖突時，應當從顧客的角度來考慮，堅持把質(zhì)量放在第一位的原則。實際上也就是人們通常所說和“質(zhì)量第一”的原則。實際上，“顧客至上”、“質(zhì)量第一”這兩個原則，正是企業(yè)應當堅守的兩條最基本的質(zhì)量理念。
早在上個世紀80年代，“質(zhì)量第一，永遠第一”就已經(jīng)成為人們的常識。但是，喊口號是一回事，嘴巴上說是一回事，能不能用“質(zhì)量第一”的價值觀來處理企業(yè)所面臨的問題，來解決質(zhì)量與企業(yè)其它目標的關(guān)系，或者說能不能真正堅持“質(zhì)量第一”原則，則是另外一回事。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，一旦遇到質(zhì)量與其它目標發(fā)生沖突了，很多企業(yè)犧牲的往往是質(zhì)量，“質(zhì)量第一”往往也就變成了“質(zhì)量第二”。
首先是質(zhì)量與投入的關(guān)系。在一定條件下，誰都愿意生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，但因為生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品需要相應的投入，例如：需要更先進的技術(shù)、更優(yōu)良的設(shè)施、更優(yōu)質(zhì)的原材料、更熟練的員工等等。因此，對質(zhì)量的投入往往限制了產(chǎn)品質(zhì)量的提升。當然這并不是說，對質(zhì)量的投入越多越好，更不是說企業(yè)應當追求完美的質(zhì)量。質(zhì)量畢竟是產(chǎn)品的屬性，而產(chǎn)品總是通過市場來交換的，顧客或市場認可的質(zhì)量才是最佳質(zhì)量。正如前面所說，質(zhì)量最終體現(xiàn)的是一種經(jīng)濟關(guān)系，過多地投入必然增大質(zhì)量的成本，從而增加顧客的購買費用，也就很可能降低顧客的質(zhì)量效益。因此，對質(zhì)量的投入應當是適度的，所產(chǎn)生的成本應當是顧客能夠或愿意接受的，是能夠給顧客帶來更大質(zhì)量效益的。但是，企業(yè)往往不是質(zhì)量投入過度了，而是投入不足，不愿意在質(zhì)量上花錢的現(xiàn)象相當普遍。由于質(zhì)量投入不足，往往影響產(chǎn)品質(zhì)量。生產(chǎn)假冒偽劣產(chǎn)品的企業(yè)且不論，就是一些大中型企業(yè)，在質(zhì)量設(shè)施上往往也是因陋就簡，得過且過。為了降低采購成本，對不合格的原材料往往也睜只眼閉只眼。至于在員工培訓上、在質(zhì)量獎勵上，更不愿意多花錢。
其次，在質(zhì)量與企業(yè)其它目標發(fā)生矛盾和沖突時，往往才能檢驗是否在真正堅持“質(zhì)量第一”原則。企業(yè)有利潤(成本)目標、數(shù)量(產(chǎn)量或產(chǎn)值)目標、進度(速度)目標、市場目標等等。從道理上說，這些目標的完成都應當依賴于質(zhì)量目標，都只能建立在質(zhì)量的基礎(chǔ)上。但是，在某些情況下，質(zhì)量目標是“軟”目標，適當降低質(zhì)量要求似乎也可以蒙混過關(guān)，即使出現(xiàn)某種程度的不合格，顧客往往也難以知曉，或者知曉了也無法對企業(yè)提出什么要求。于是，當質(zhì)量與其它目標發(fā)生矛盾和沖突時，一些企業(yè)往往就犧牲質(zhì)量的“軟”目標，去保其它所謂的“硬”目標。雖然，某一次這樣處理也有其合理性，甚至也可以通過其它方法來彌補因此而給質(zhì)量造成的損害，但經(jīng)常這樣處理，實際上反映了企業(yè)并沒有“質(zhì)量第一”的理念，而且上行下效，犧牲質(zhì)量的事就會在整個企業(yè)泛濫成災。某企業(yè)生產(chǎn)的三輪摩托車本來質(zhì)量不錯，顧客反映功率大，爬坡能力強。但是，發(fā)動機在生產(chǎn)過程中經(jīng)常出現(xiàn)不合格品，為保進度和減少報廢，該企業(yè)采取讓步放行的方法進行處理利用。誰知幾年下來，處理利用的零件過多，造成三輪摩托車功率大大下降，過去輕松能夠爬得上的坡路卻再也爬不上去了。
再次，在處理顧客投訴、國家監(jiān)督抽查不合格、社會負面輿論等異常情況時，是否堅持“質(zhì)量第一”原則。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程相當復雜，影響產(chǎn)品質(zhì)量形成的因素相當多，任何企業(yè)都不可能不出質(zhì)量問題。即使是推行“六西格瑪管理法”，即使將不合格降低到十萬分之一以下，也還是有不合格產(chǎn)品出現(xiàn)。從質(zhì)量成本的角度來考慮，與其采取“零缺陷”的質(zhì)量政策，不如采取適時補救的質(zhì)量政策。而且某些產(chǎn)品是不可能通過控制、檢驗就能完全消除其質(zhì)量隱患的。因此，質(zhì)量出了問題，引起顧客投訴、政府通報、輿論批評，對任何企業(yè)來說，都是存在著可能性的，問題是如何對待。堅持“質(zhì)量第一”的原則，就應當把質(zhì)量問題真正當作“問題”，采取相應的補救措施，予以補救?？墒且恍┢髽I(yè)面臨這樣的處境時，或者采取不以為然的態(tài)度，不把質(zhì)量問題當作“問題”;或者推萎責任，用各種借口加以掩飾。有一年，中央電視臺“3·15”晚會上，天津某企業(yè)生產(chǎn)的飲料被指出“細菌超標”不合格，該企業(yè)卻以自己“聲譽頗佳”為借口而憤憤不平。他們沒有認識到，哪怕只是一次“細菌超標”，也說明企業(yè)質(zhì)量控制上出現(xiàn)了問題，也應當用“質(zhì)量第一”的原則來加以處理，而不是去埋怨國家監(jiān)督抽查和新聞媒體的“殘酷”。這說明，質(zhì)量在這家企業(yè)管理者的心目中并不是“第一”的。
最后，“質(zhì)量第一”的原則要求企業(yè)對質(zhì)量進行持續(xù)改進。任何產(chǎn)品的質(zhì)量都不可能到達一個“光輝的頂點”，都有可以進行改進的地方，包括通過改進管理來降低成本、提高效率。特別是在科學技術(shù)日新月異的當代，以質(zhì)量為核心內(nèi)容的持續(xù)改進對任何企業(yè)都是必要的。在ISO9000提出的質(zhì)量管理原則中，持續(xù)改進是相當重要的一項。因此，企業(yè)開展持續(xù)改進活動，既是“質(zhì)量第一”原則的要求，又是“為社會增值”質(zhì)量價值觀的要求。企業(yè)只有真正建立起“顧客至上”、“質(zhì)量第一”的質(zhì)量理念，才能真正開展持續(xù)改進活動，持續(xù)改進活動也才能真正取得成效。
質(zhì)量戰(zhàn)略和質(zhì)量理念建設(shè)
雖然我們把企業(yè)質(zhì)量理念所包含的兩條最重要的質(zhì)量價值觀作了闡述，但并不是說企業(yè)的質(zhì)量理念就應當是完全相同的。事實上，不同的企業(yè)生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，面對不同的顧客和其他相關(guān)方，質(zhì)量理念及其質(zhì)量價值觀也就會有不同的地方。以“為社會增值”的質(zhì)量價值觀為例，不同的企業(yè)就會面對不同的“社會”(或者說是不同地區(qū)的社會、不同的社會層面)，所“增”之“值”也就有其不同的內(nèi)涵和外延，表現(xiàn)為不同的內(nèi)容和形式。再以“質(zhì)量第一”的質(zhì)量價值觀為例，這個“第一”是怎樣的“第一”，是在什么條件下的“第一”，與“第二”的具體關(guān)系如何，等等，不同的企業(yè)也會有所不同。雖然在文字表述上可能是相同的，但在實際上不同的企業(yè)卻有自己不同的特點和偏好。
正是因為這樣，企業(yè)就有一個質(zhì)量理念的建設(shè)問題。
企業(yè)的質(zhì)量理念是從質(zhì)量的質(zhì)量戰(zhàn)略中引出來的。質(zhì)量戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的組成部分，而且是最重要的組成部分，甚至是其核心部分。戰(zhàn)略本來是一個軍事術(shù)語，是“指導戰(zhàn)爭全局的計劃和策略”，后來也用來比喻決定全局的策略。20世紀60年代，美國的H·I·安索夫的《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書出版后，經(jīng)營戰(zhàn)略引入了企業(yè)管理之中，如今已成為企業(yè)管理應當首先解決的問題。在美國哈佛商學院(HBS)的MBA教學內(nèi)容中，經(jīng)營戰(zhàn)略被列在最前面，可見其重要性。
企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略是著眼長遠、適應企業(yè)內(nèi)外形勢而作的總括性發(fā)展規(guī)劃，它指明了在競爭環(huán)境中企業(yè)的生存態(tài)勢和方向，進而決定了最重要的工作內(nèi)容和競爭方式。經(jīng)營戰(zhàn)略具有全局性、長遠性、抗爭性、綱領(lǐng)性等特性。不管是在戰(zhàn)爭中還是在市場競爭中，無數(shù)的事例說明，戰(zhàn)略決策一旦失誤，就可能導致一系列重大失敗，甚至導致“滿盤皆輸”。戰(zhàn)略決策正確，戰(zhàn)略管理得當，即使遭遇挫折和磨難，也能轉(zhuǎn)敗為勝，“笑到最后”。不管是政治家、軍事家還是企業(yè)家，都不能漠視戰(zhàn)略問題。
質(zhì)量是企業(yè)的生命。不管是何種企業(yè)，不管企業(yè)大小如何，都要制定自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，而質(zhì)量也必須在經(jīng)營戰(zhàn)略中占有一席之地，并成為經(jīng)營戰(zhàn)略的“靈魂”。當然，那些生產(chǎn)假冒偽劣產(chǎn)品的企業(yè)，那些沒有長遠目標而只求混一天過一天的企業(yè)，也可以不要質(zhì)量，不搞什么經(jīng)營戰(zhàn)略，因為它們不可能長期生存，姑且不論。也有一些企業(yè)可能并沒有明確的質(zhì)量戰(zhàn)略，但在其管理者頭腦中卻不可能沒有對企業(yè)質(zhì)量戰(zhàn)略的考慮，哪怕這種考慮僅僅只是簡單的、原始的，甚至只是很模糊的。完全不考慮質(zhì)量戰(zhàn)略問題，在質(zhì)量競爭日趨激烈的情況下，肯定是要碰壁的，很可能是要失敗的。進入21世紀，市場風云變幻更加劇烈，企業(yè)所處的生存環(huán)境更加嚴峻，因此更應當關(guān)注經(jīng)營戰(zhàn)略，更應當關(guān)注質(zhì)量問題。不考慮質(zhì)量的經(jīng)營戰(zhàn)略，或?qū)|(zhì)量考慮不夠的經(jīng)營戰(zhàn)略，至少不是好的經(jīng)營戰(zhàn)略。
把質(zhì)量概念引入企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，不僅是非常必要的，而且也是十分可行的。
經(jīng)營戰(zhàn)略要考慮的是企業(yè)在激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)環(huán)境中的生存和發(fā)展，除了確定企業(yè)的體制改革或組織重組之外，最重要的莫過于對產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)展方向的謀劃。產(chǎn)品或服務(wù)本身有一個質(zhì)量問題(質(zhì)量是產(chǎn)品或服務(wù)的本質(zhì)屬性)，姑且不論;而產(chǎn)品或服務(wù)的發(fā)展方向正是創(chuàng)新之路。因此，在謀劃產(chǎn)品或服務(wù)時，質(zhì)量不能不成為其核心問題。
要確定質(zhì)量戰(zhàn)略時，肯定就要有相應的質(zhì)量理念;質(zhì)量戰(zhàn)略一旦確定，又要求對質(zhì)量理念進行相應的修訂。質(zhì)量理念與質(zhì)量戰(zhàn)略二者之間可能也存在著“先有雞還是先有蛋”的問題，但我們用不著去探討這種沒有實際意義的玄學問題。從企業(yè)質(zhì)量理念建設(shè)的角度來分析，首先就要從企業(yè)質(zhì)量戰(zhàn)略出發(fā)來考慮。有什么樣的質(zhì)量戰(zhàn)略，就會有什么樣的質(zhì)量理念?？梢哉f，質(zhì)量理念是為企業(yè)的質(zhì)量戰(zhàn)略服務(wù)的。