人力資源管理作為企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)之一,對(duì)于提高企業(yè)的整體競爭力與長期穩(wěn)步發(fā)展發(fā)揮著非常重要的作用。同時(shí),通過相應(yīng)的管理手段來實(shí)現(xiàn)對(duì)于人才的開發(fā)與利用,已經(jīng)成為各個(gè)企業(yè)首先應(yīng)考慮的現(xiàn)實(shí)問題。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家精心準(zhǔn)備的：煤礦企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及優(yōu)化策略探討相關(guān)論文。內(nèi)容僅供參考，歡迎閱讀!

　　煤礦企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及優(yōu)化策略探討全文如下：

　　摘要： 當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下，煤炭企業(yè)“十年黃金期”已過，虧損面不斷加大，如何減少占成本支出大頭的人力成本，是煤炭企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須思考的問題。張雙樓礦通過一系列措施，積極推進(jìn)人力資源優(yōu)化，積極應(yīng)對(duì)煤市寒冬。

　　關(guān)鍵詞： 煤炭企業(yè);人力資源;優(yōu)化創(chuàng)效

　　0 引言

　　近兩年來，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)下滑，煤炭售價(jià)不斷探底，煤炭企業(yè)風(fēng)光不在，已經(jīng)進(jìn)入煤市寒冬，許多大型企業(yè)虧損，如何扭虧增盈擺在各級(jí)管理人員面前。人力成本是煤礦開采最大的成本支出。以往，煤礦生產(chǎn)企業(yè)主要通過拼人力、拼消耗、拼規(guī)模的粗放型經(jīng)營管理方式來提高生產(chǎn)效益，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展至今，出現(xiàn)了人力資源冗雜、人力崗位分工不明晰、人力成本過高的問題。

　　為了優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，減員降耗，江蘇徐礦能源股份有限公司張雙樓煤礦結(jié)合企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，通過精簡內(nèi)部機(jī)構(gòu)和人員、優(yōu)化組合人力資源結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化采掘隊(duì)伍能力訓(xùn)練、完善退出機(jī)制等措施，保持人力資源合理流動(dòng)，提高人力資源管理效率，從而實(shí)現(xiàn)節(jié)本降耗的集約化生產(chǎn)目標(biāo)。

　　1 人力資源優(yōu)化前企業(yè)現(xiàn)狀

　　1.1 企業(yè)概況

　　江蘇徐礦能源股份有限公司張雙樓煤礦是江蘇省最年輕，儲(chǔ)量最豐富的大型現(xiàn)代化礦井，坐落在素有“五省通衢”之稱的歷史名城徐州市的西北郊。礦井始建于1979年1月，設(shè)計(jì)服務(wù)年限105年，設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力120萬噸，經(jīng)過技術(shù)改造，礦井目前實(shí)際年生產(chǎn)能力達(dá)到220萬噸，為徐礦能源股份有限公司主力礦井之一。礦井主采煤層為山西組7、9煤和太原組17、21煤。礦井采用立井多水平分區(qū)式開拓方式，全礦共分三個(gè)開采水平，第一水平-500m、第二水平-750m、第三水平-1000m。現(xiàn)有老主、副井各一個(gè)、新副井一個(gè)、回風(fēng)井兩個(gè)即東風(fēng)井和西風(fēng)井。礦井回采工作面采用走向長壁采煤法，全部垮落法管理頂板，回采工藝為綜合機(jī)械化采煤。煤巷采用綜合機(jī)械化和爆破掘進(jìn)，巖巷采用爆破掘進(jìn)。

　　1.2 人力資源現(xiàn)狀

　　2013年初主業(yè)在崗職工5773人，其中采煤單位4家564人、掘進(jìn)單位6家1011人，異地項(xiàng)目部7家1800人、輔助單位5家1486人、地面單位9家673人、機(jī)關(guān)部室16家239人。由于張雙樓礦開采水平多、井下戰(zhàn)線長，工作面傾角大、斷層多，地質(zhì)條件極差，和其它大型現(xiàn)代化礦井相比，人員冗雜，分工不明晰，導(dǎo)致生產(chǎn)秩序混亂，工效低。

　　2 人力資源優(yōu)化方案

　　2.1 指導(dǎo)思想

　　①推行大班組管理，通過班組、崗位整合優(yōu)化人力資源，精簡管理崗位。

　?、谠诠潭◢徫淮_保定員的基礎(chǔ)上，優(yōu)化流動(dòng)崗位，實(shí)行一崗多能。

　?、弁ㄟ^裝備提升、業(yè)務(wù)整合、流程重組等手段，提高個(gè)人自主管理能力。

　?、懿删蜿?duì)伍精干高效、輔助單位從緊、壓縮地面及管輔人員的勞動(dòng)力政策。

　?、輼I(yè)務(wù)重組，推行大區(qū)和大部室管理，減少管理人員編制。

　　2.2 具體措施和方法

　?、贆C(jī)關(guān)調(diào)整改革，精簡機(jī)構(gòu)人員。

　　張雙樓礦于2013年10月啟動(dòng)機(jī)關(guān)調(diào)整改革，由16家單位整合為8個(gè)部室，由230多人減為133人，減員45%，主要做法：將組織人事、宣傳、工團(tuán)合并為黨群工作部、將黨政辦、征遷合并為綜合部、將紀(jì)委、審計(jì)、企管合并為風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控部、將地質(zhì)、計(jì)劃設(shè)計(jì)合并為規(guī)劃發(fā)展部、將生產(chǎn)、防沖合并為生產(chǎn)部。2014年5月啟動(dòng)機(jī)關(guān)第二輪改革，由8家單位整合為6家單位，由130多人減為85人，減員35%，主要做法：勞資部和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控部合并為經(jīng)營管理部、生產(chǎn)部和規(guī)劃發(fā)展部合并為生產(chǎn)技術(shù)部。通過二次減員瘦身，機(jī)關(guān)由230多人縮減為85人，減員幅度達(dá)65%，更加精干高效。

　?、诖蛟炀筛咝У牟删蜿?duì)伍。

　　對(duì)采掘工區(qū)的人力資源逐個(gè)單位分析，按出勤、技能等類型，把人員進(jìn)行分類，適當(dāng)調(diào)整各單位的老弱、傷病等不同類型人員。對(duì)出勤不正常人員，盡可能做工作回來上班，對(duì)不愿上班的人員加快解除速度。

　　從嚴(yán)控制傷病假人員，零星傷病假實(shí)行一天一請(qǐng)假，對(duì)不同情況的傷病人員，分段安排適當(dāng)工作，待身體恢復(fù)后，盡快回原崗位工作，減少部分長期泡傷病假的現(xiàn)象。

　　為加快安裝拆除等單項(xiàng)工程進(jìn)度，進(jìn)一步提高勞動(dòng)效率，推行了項(xiàng)目總承包制，工程開工前，由生產(chǎn)技術(shù)部組織相關(guān)單位召開現(xiàn)場會(huì)，確定工程量和工期，核算承包費(fèi)用，工程量范圍內(nèi)無論何時(shí)干完，承包費(fèi)用不變。在綜采二區(qū)試行項(xiàng)目部制總承包后，單位積極性明顯提高，及時(shí)制訂了貨幣化分配辦法，工人干多少活拿多少錢清清楚楚，職工的積極性提高了，多數(shù)職工由原來上班磨時(shí)間到后來的志愿加班加點(diǎn)，單位、職工都自加壓力，由原來的四個(gè)工區(qū)勞動(dòng)力緊張，變成兩個(gè)綜采工區(qū)都愿意向礦交人。 　　制定提高單產(chǎn)單進(jìn)的激勵(lì)辦法，努力提高煤礦的單產(chǎn)單進(jìn)水平。協(xié)助工區(qū)制定完善二次分配辦法，調(diào)動(dòng)職工多出勤、出滿勤的積極性。

　　③輔助單位采取從緊的勞動(dòng)力政策。

　　由于輔助、地面人力資源結(jié)構(gòu)不合理，年齡偏大的職工較多，50歲左右的職工占總?cè)藬?shù)近50%，造成近幾年年老體弱及退休的人數(shù)大幅度增加，為確保安全生產(chǎn)勞動(dòng)力的需求：

　　加大對(duì)系統(tǒng)的更新改造，加快技術(shù)更新，盡可能減少勞動(dòng)力的使用，為今后人力資源優(yōu)化提供條件。

　　把輔助單位各個(gè)崗位的人員根據(jù)職責(zé)范圍、工作量等進(jìn)行重新定員，能兼并的并，能撤銷的撤，充分發(fā)揮想干事、能干事、會(huì)干事的人的積極性。

　　鼓勵(lì)職工一職多能，對(duì)能兼干的崗位給兼干人員給予一定補(bǔ)貼，一律不再定員。完善目前分配中不合理的辦法，鼓勵(lì)職工多出勤、獻(xiàn)公休、保收入，充分調(diào)動(dòng)職工多出勤的積極性。

　?、軌嚎s地面及管輔崗位人員。

　　對(duì)地面的崗位，不涉及安全生產(chǎn)的全部實(shí)行承包制，對(duì)管輔崗位能撤的崗位一定撤，能合并的崗位堅(jiān)決合并。對(duì)合并的崗位設(shè)定上崗條件，全部實(shí)行公開競聘，逐步在全礦范圍內(nèi)形成上崗靠競爭，收入靠貢獻(xiàn)，樹立職工珍惜崗位，愛崗敬業(yè)。

　　地面、輔助、機(jī)關(guān)全部實(shí)行能力拓展，制定激勵(lì)政策，要求每個(gè)職工至少要有兩個(gè)以上崗位的操作能力，為今后人力資源優(yōu)化創(chuàng)造條件。

　?、萑肆Y源優(yōu)化組合創(chuàng)效，實(shí)施空間管理，異地本部互動(dòng)開源。

　　異地項(xiàng)目部采取“四定”，定員、定崗、定編、定薪。壓縮管理人員和非生產(chǎn)人員，兩年來異地管理人員由原來的49人，減少到目前的30人，在崗人數(shù)減少近500人，異地利潤大幅提升。打破本部、異地空間限制，推動(dòng)異地本部互動(dòng)開源，制訂了《空間管理嘉獎(jiǎng)辦法》，鼓勵(lì)基層單位積極外出創(chuàng)業(yè)，為企業(yè)創(chuàng)效，增加職工收入。在完成本部生產(chǎn)任務(wù)的前提下，積極拓展異地零星工程、承包工程，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，打造了雙樓品牌，僅2013年開展異地本部互動(dòng)開源，就為企業(yè)創(chuàng)造效益550萬元。

　　⑥推行大區(qū)管理、機(jī)構(gòu)合并，減少管輔人員。

　　對(duì)全礦業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新梳理，業(yè)務(wù)相近重復(fù)的進(jìn)行兼并重組。2014年下半年我礦首先優(yōu)化采掘隊(duì)伍，撤銷原掘進(jìn)六區(qū)，把原來的三個(gè)綜采工區(qū)和一個(gè)安裝準(zhǔn)備工區(qū)四個(gè)單位合并為兩個(gè)綜采工區(qū)，新的工區(qū)由原來的單純采煤變?yōu)椴擅?、安裝拆除統(tǒng)一由本工區(qū)完成，一是減少原來采煤工區(qū)與安裝工區(qū)之間的扯皮，二是提高安裝質(zhì)量，三是減少管服人員，四是單位合并后抽出100多人到平朔公司承包單項(xiàng)工程。

　　調(diào)整部分通防管理職能，監(jiān)測監(jiān)控班由通風(fēng)工區(qū)移交通計(jì)中心管理，風(fēng)機(jī)風(fēng)袋、掘進(jìn)通防等統(tǒng)一移交采掘工區(qū)管理，對(duì)通風(fēng)工區(qū)全面瘦身，由150多人減員不到100人。洗運(yùn)科、洗煤廠、銷售服務(wù)公司三家單位合并為洗運(yùn)公司，由原來的近300人減員到200人。將供應(yīng)科、機(jī)修廠合并成立物供公司，減員近50人。成立集控中心，將生產(chǎn)調(diào)度、皮帶集控、洗運(yùn)集控、微震監(jiān)控融為一體，完善了生產(chǎn)控制流程。

　　瓦安員和巖巷工區(qū)質(zhì)量管理員合并，減少27人。

　?、咄晟仆顺鰴C(jī)制，人才能進(jìn)能出。

　　制定職工正向流動(dòng)的獎(jiǎng)勵(lì)辦法，鼓勵(lì)身體健康的職工到井下一線工作，到苦臟累崗位工作。

　　鼓勵(lì)地面富余人員辦理自謀職業(yè)，解決精簡下來職工的出路。

　　推進(jìn)職工素質(zhì)提升，按領(lǐng)導(dǎo)干部、工程技術(shù)人員、職工、專兼職教師、女職工五塊分別制訂了提升方案。對(duì)煤機(jī)司機(jī)和維護(hù)、綜掘機(jī)司機(jī)和維護(hù)等緊缺技術(shù)工種實(shí)行特殊補(bǔ)貼。

　　3 實(shí)施效果

　　張雙樓礦人力資源優(yōu)化起步早，動(dòng)作快，從2013年開始實(shí)施，通過近3年的人力資源優(yōu)化，改變了以前機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、辦事拖拉、效率低下的現(xiàn)狀，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

　　4 結(jié)論

　　由于張雙樓礦人力資源優(yōu)化起步早，動(dòng)作快，通過精簡人力機(jī)構(gòu)和人員、優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化人力資源培訓(xùn)等優(yōu)化設(shè)計(jì)措施，有效改善了礦上長期存在的人力資源冗雜、崗位分工不明晰、人力資源管理秩序混亂、人力資源總成本過高的現(xiàn)狀，提高了人力資源管理效率，實(shí)現(xiàn)了節(jié)本降耗的集約化生產(chǎn)目標(biāo)，同時(shí)取得了很好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。建議將本文的研究成果進(jìn)一步推廣應(yīng)用，以促進(jìn)全礦業(yè)高效發(fā)展。

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