淺談以“8D”方法為抓手，提升質(zhì)量糾正措施的管理水平論文
淺談以“8D”方法為抓手，提升質(zhì)量糾正措施的管理水平論文
說到糾正措施各企業(yè)都不陌生，其定義就是為消除已發(fā)現(xiàn)的不合格或其他不期望情況的原因所采取的措施。 質(zhì)量體系管理水平的提升能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)改進總體業(yè)績的目標。以下是學習啦小編今天為大家精心準備的：淺談以“8D”方法為抓手，提升質(zhì)量糾正措施的管理水平相關(guān)論文。內(nèi)容僅供參考，歡迎閱讀!
淺談以“8D”方法為抓手，提升質(zhì)量糾正措施的管理水平全文如下：
摘 要：糾正措施是我們?nèi)粘９ぷ髦薪鉀Q問題時經(jīng)常使用的一個工具，其目的是消除不合格產(chǎn)品或質(zhì)量體系文件的不符合性。鑒于多數(shù)單位在日常工作中并沒有將其真正作為一個質(zhì)量改進工具使用，不論是問題的確認、原因的分析，還是糾正措施的落實等過程常常流于形式，沒能真正有效地發(fā)揮糾正措施的作用。文章以空客推行的”8D”方法為主，兼顧了5W、雙五歸零等方法對糾正措施管理的要求作了探討。
關(guān)鍵詞：“8D“方法 質(zhì)量 糾正措施
有效地確定糾正措施計劃的基本要素既簡單也不難以理解，但是要把這些基本要素與糾正措施計劃結(jié)合起來并非易事。常常會出現(xiàn)因遺漏基本要素或是基本要素不完整而導致確定的問題解決方案不得力，或是針對了錯誤的對象而采取了措施。在沒有程序的情況下，可能會解決問題，但如果建立并遵循一個可靠的糾正措施管理流程，就一定會有一個一致有效的解決方案。
一、糾正措施的定義
根據(jù)問題的嚴重程度和影響范圍等因素可以相應地采取糾正、糾正措施和預防措施。糾正是為消除已發(fā)現(xiàn)的不合格所采取的措施。糾正措施是為消除已發(fā)現(xiàn)的不合格或其它不期望情況的原因所采取的措施。預防措施是為消除潛在的不合格或其它潛在不希望情況的原因所采取的措施。
糾正措施是一系列積極更改或變更體系的行動。它是一種過程改進的文件化方法，根據(jù)具體項目的目標不同，糾正措施可能是短期或長期的。任何希望改進某一具體狀況或過程的人都可以要求糾正措施。
無效糾正措施表現(xiàn)如下：只針對個人失誤和缺點的糾正措施很少能對體系的運行產(chǎn)生深遠的影響，改進結(jié)果一般不會長久保持，或者只對少數(shù)人產(chǎn)生影響，這類糾正措施會引起抱怨并且會長期起著負面影響。無記錄體系的糾正措施是短命的。人員變動可能會導致糾正措施的依據(jù)越來越不清楚以至于最終丟失?；谶^程改進的糾正措施，如果沒有詳盡的實施計劃則很難成功，拙劣的計劃經(jīng)常是導致項目失敗的主要原因。糾正措施方案必須被實施部門加以控制，或在實施部門的能力范圍內(nèi)進行，如果落實解決方案所需要的資源超出了負責單位的能力范圍，也注定會失敗。
二、糾正措施的提出
我們可以通過多個渠道獲得信息以確定是否需要采取糾正措施，通常的信息來源是產(chǎn)品拒收報告、內(nèi)部及外部評審中發(fā)現(xiàn)的問題報告、來自體系內(nèi)部工作人員的反饋等。多數(shù)情況下，糾正措施的提出都是針對那些必須立即解決的問題。此外，質(zhì)量信息的分析結(jié)果、顧客抱怨等信息也是提出糾正措施的輸入。
糾正措施計劃的組織確定和落實必須交給那些能獨立行使職權(quán)，且能與有關(guān)管理層一起解決問題的那些曾經(jīng)受訓過的人員去完成。常見的錯誤是將糾正措施計劃指派給不合適的人員執(zhí)行。通常糾正措施會被分配給出現(xiàn)問題的部門領(lǐng)導，如果這些人員恰好同時要應付多個發(fā)現(xiàn)的問題，自然的自衛(wèi)反應便會引起互相指責，推卸責任。其結(jié)果是將問題原因歸咎于人員的粗心或失誤。只基于改變員工工作業(yè)績的糾正措施不會從根本上解決問題。
三、“8D”概要及實施步驟
“8D”最早是福特公司使用的分析原因和解決問題的經(jīng)典方法，后經(jīng)空客公司引入我國的航空制造業(yè)。“8D”又稱團隊導向問題解決辦法，它提供了一套符合邏輯的問題解決辦法，引用DOE、SPC、FEMA、檢查單、魚刺圖等管理工具。“8D”主要用于解決一直沒有解決的重復發(fā)生問題、比較重大的質(zhì)量問題、顧客抱怨或要求解決的問題，主要包括以下8個步驟：D1建立小組、D2問題描述、D3臨時對策、D4原因分析、D5長期對策、D6預防再發(fā)生、D7效果確認和標準化、D8小組祝賀。D1建立小組階段：召集了解產(chǎn)品和工藝知識，并具備解決問題和實施糾正措施能力的人員成立小組，這些人有時間并得到授權(quán)。D2問題描述階段：用量化的術(shù)語詳細說明與問題有關(guān)的信息，如發(fā)生了什么、時間、地點、影響范圍和頻次等。D3臨時對策階段：評價緊急響應措施，選擇最佳遏制措施限制或隔離問題，并做好記錄。D4原因分析階段：解決問題起因的所有原因，包括直接原因、有貢獻的原因和根本原因。將問題描述中提到的導致偏差的一系列事件、環(huán)境或原因相互隔離和測試，并確定產(chǎn)生問題的根本原因。D5長期對策階段：在糾正措施實施前評審方案以確保所選擇的整改措施能夠有效解決問題，并對其它過程不會有不良影響。如需要應重新確定整改方案。D6預防再發(fā)生)階段：驗證長期對策執(zhí)行的有效性，通過各項措施有效性的驗證結(jié)果來確定最終執(zhí)行的長期措施。D7(效果確認和標準化)階段：以數(shù)據(jù)等客觀證據(jù)證明措施有效，確定整改后的過程控制方法并納入到相關(guān)的文件中加以固化。D8(小組祝賀)階段：承認小組的集體努力成果，對小組工作進行總結(jié)和表獎。
通過完成“8D”報告可以清楚地知道不合格/不符合項是否被識別、根本原因是否已確定、糾正措施計劃是否針對根本原因、是否確定了糾正措施的驗證等問題的答案。合理地完成8D的流程后，除了能夠確定問題的根本原因并確定適當有效的糾正措施，防止相同或類似問題的再發(fā)生外，還可以通過小組訓練內(nèi)部團隊成員合作的技巧、摸索出有效解決問題的方法、提高顧客滿意度。
四、“8D”使用闡述
1.D0(0問題初步了解階段。這是“8D”過程啟動的準備階段，對問題進行初步的調(diào)查和了解，并進行定性、定量的分析，以確定“8D”工具是否適用于此問題解決。這一階段可以使用趨勢圖、柏拉圖、檢查單等質(zhì)量工具。在此階段必須分析所懷疑的不符合項的有效性。此步驟只是確認所述狀態(tài)是否是不符合項。
在此階段可以詢問以下問題：問題是否是因省略要求導致的?是否是零件或標準件被置于錯誤的位置?尺寸是否超出公差?要求的程序是否完全或是一個或多個錯誤數(shù)據(jù)超出規(guī)范?是否沒有遵循書面程序?是否是由于問題經(jīng)常出現(xiàn)而不能將其分類為獨立事件?在解決問題前，必須確定已記錄的故障的有效性。如果證實故障存在，在此步驟中收集的信息才可被視為對隨后的調(diào)查工作是重要的。保存此信息的最佳方式是將其記錄在此階段還應采取緊急反應措施，例如立即停止產(chǎn)品交付或生產(chǎn)，制止問題繼續(xù)發(fā)生或蔓延。應將問題通報給所有相關(guān)方。 2.D1建立小組階段。只要有可能，就應成立小組，集思廣益，每個人從不同的角度和經(jīng)驗分析和解決問題更能保證所有可能的情況/狀態(tài)都能被考慮到。小組是由不同職責部門的人員組成的團隊，一般應包括工藝員、檢驗員、質(zhì)量工程師、操作者、相關(guān)主管領(lǐng)導、項目負責人。與問題直接相關(guān)的人員必須加入到小組內(nèi)。小組中應有具有權(quán)利的領(lǐng)導人員參加，能夠協(xié)調(diào)、調(diào)動各方資源并對關(guān)鍵問題決策。它不應過于龐大。否則對小組的管理將無法控制。一個合適的工作小組是3至5人，最多不超過8人。交叉職能工作組的糾正方案比個人更能夠成功解決問題。團隊成員應集體協(xié)作，群策群力為問題的解決提供知識、技術(shù)、事實等支持，避免主觀臆斷、單兵作戰(zhàn)。
3.D2問題描述階段。問題描述時盡量用數(shù)據(jù)、圖片等方式來清晰地描述問題，例如正確、錯誤的圖片對比、正確要求與實際錯誤情況的對比等。確定問題是突發(fā)問題還是一直以來就存在的說清楚。應說明問題發(fā)生的地點以及影響范圍，這將決定我們采取措施的力度大小，團隊成員等。對于復雜問題可增加更為明確的說明，如用表，或博拉圖，將問題描述得更清楚。對于不合格的產(chǎn)品，必須包含總數(shù)，不合格數(shù)，不合格比例，必要時，需要說明是什么條件下產(chǎn)生或發(fā)現(xiàn)的。
這一階段可以使用是/否分析、柏拉圖、流程圖、因果圖等質(zhì)量工具。在此階段可以詢問以下問題：問題描述是否使用了顧客可移植性理解的術(shù)語?是否說明了故障率?是否說明了應符合的規(guī)范?問題的范圍是什么(時間和地點)?問題影響了哪些方面(結(jié)果)?對公司的實際影響是什么(影響)?多長時間問題發(fā)生一次(頻率)?
4.D3臨時對策階段。立即糾正不只是使問題恢復到可接受或符合的狀態(tài)，而且要指出直接原因，從而預防問題再現(xiàn)。此階段應保證問題的影響不會再擴大，如不繼續(xù)流到下道工序或客戶，增加更多損失。一般需要立即采取不合格品隔離，向客戶發(fā)出質(zhì)量逃逸通知，如果在公司內(nèi)部，應發(fā)出內(nèi)部通知隔離或召回不合格品。當問題沒有在根本上解決時，如果臨時措施得當，允許在短時間內(nèi)繼續(xù)生產(chǎn)。但這項措施必須有強有力的證據(jù)能夠保證問題不會繼續(xù)發(fā)生或流入下到工序或客戶。如果問題涉及到客戶，應事先與客戶做好溝通。在客戶允許的情況下繼續(xù)生產(chǎn)、交付。這一階段可以使用PPM、控制圖、DOE等質(zhì)量工具。
5.D4原因分析)階段。該階段順著問題找根本原因，從不理想的狀態(tài)或影響作用開始，倒回去查看已經(jīng)發(fā)生的事件或影響作用，直到最終查明根本原因。其中一個最有用的分析系統(tǒng)的工具是程序流程圖。這期間，數(shù)據(jù)是有效解決問題的核心，問題報告中的信息將指導原因調(diào)查沿著引起問題的事件的前后順序進行調(diào)查。
在此階段的調(diào)查中可使用許多不同的方法，但最簡單的和最有效的是“5個為什么”。這個方法是問為什么一個影響作用或事件會發(fā)生并將結(jié)果答案放入原因鏈中。詢問為什么可使原因與已知結(jié)果聯(lián)系起來，并最終將不合格狀況或問題同根本原因事件或影響作用聯(lián)系起來。在每一個原因事件或影響作用被確定之后，應詢問以下問題：“為什么這件事或影響作用會發(fā)生?”，連續(xù)詢問，直至答復成為多余的，循環(huán)的或無價值的。該方法可使原因調(diào)查最終反查到可被稱為問題根本原因的事件或影響作用。根本原因分析的基本原理是確定事件鏈中最早出現(xiàn)的事件或影響作用。
初始原因調(diào)查確定了潛在根本原因事件或影響作用后，結(jié)論必須要驗證。驗證所確定的根本原因的一種方法是重復分析。重點放在對鏈中每個影響作用或事件的其它可能的原因進行評定，這可能會發(fā)現(xiàn)一個新的根本原因或提供一個獨立的線索找到真正的根本原因。若發(fā)現(xiàn)有第二根本原因，必須第三次重復此調(diào)查過程，以確定哪個根本原因是最有可能的。如果不能把根本原因縮小范圍到單一事件上，有可能會有多個根本原因和解決方案，每個都必須獨立制訂。在原因分析過程中可能會分析出多個原因，但我們需要從多個原因當中找出真正的原因。一般需要用實際模擬+數(shù)據(jù)圖表驗證來完成真因的確定。
這一階段可以使用5W、是/否分析、直方圖、分布圖、關(guān)聯(lián)圖、層別法、集思廣益、柏拉圖、流程圖、因果圖等質(zhì)量工具。
6.D5長期對策階段。在確定根本原因之后，小組必須制訂可行且有效的長期對策。對于發(fā)現(xiàn)的問題通常不止有一個正確的解決方案。有可能有多個不同的解決方案，擺在我們面前的難題是如何在公司有限的資源中找到最有效，最可靠的解決方案。制定解決方案時要考慮以下幾個問題：可行性、有效性、預算、員工參與、著重于體系、應急計劃。
要想糾正措施計劃有價值就必須要賦予實施。實施計劃應明確地說明如何將解決方案納入公司程序的行動項目，并確定對有關(guān)人員所需的培訓。它必須是綜合的和及時的，任務(wù)分配給那些具有為完成任務(wù)所需的責任和權(quán)力的人員。為確保成功實施，實施進度必須包含足夠的檢查節(jié)點以便跟蹤實施的進展狀況。 在計劃被有效和封閉之前，必須定期進行監(jiān)控。
永久性措施一定是針對根本原因來確定的，注意針對一個原因可以有多條解決措施。制定的措施必須具體、有輸出物并限定完成期限、驗證要求等。整改方案是由團隊成員共同制定的，可能會出現(xiàn)多條不同方向的方案，這個時候需要團隊對所有方案進行整理，并詳細的考慮各方案的優(yōu)缺點，通過過濾評價，團隊成員達成共識以確定最佳方案。
這一階段可以使用集思廣益、流程圖、FEMA、因果圖等質(zhì)量工具。
7.D6預防再發(fā)生階段。在此階段要取消臨時措施，執(zhí)行長期對策。這一階段可以使用FEMA、控制圖、流程圖等質(zhì)量工具。
在此階段可以詢問以下問題：工藝規(guī)程/管理文件更改了嗎?進行了風險分析嗎?糾正措施經(jīng)過了評審嗎?
8.D7效果確認和標準化階段。糾正措施程序中的最后一步是驗證方案實施的有效性。結(jié)束8D之前，一定有一些能與問題的表面特征相關(guān)聯(lián)的可定量定度的結(jié)果。新驗證過程所確定的度量方法應有目標，可用它與實際結(jié)果作比較。對驗證的結(jié)果必須按事先規(guī)定的時間進行收集和評估。
此階段應確認每項措施實施結(jié)果。實事求是、以數(shù)據(jù)以及其他相關(guān)的證據(jù)來證明措施有效，例如改善前后對比分析等。舉一反三，將問題整改過程中積累的技術(shù)、經(jīng)驗、最佳實踐分享到其他領(lǐng)域并按需完善到公司相應的流程中。
這一階段可以使用防錯、SPC等質(zhì)量工具。在此階段可以詢問以下問題：糾正措施是否按要求執(zhí)行完畢?糾正措施是否按時完成?糾正措施是否有效?糾正措施引發(fā)的文件更改是否落實?
9.D8小組祝賀階段。完成“8D”報告和工作總結(jié)，并將工作進展通報給相關(guān)方。感謝團隊成員的努力工作，對問題成功解決一同祝賀。
在此階段可以詢問以下問題：“8D”報告更新了嗎?所有需要通知的部門/管理層是否都知道報告的狀態(tài)?所有未完成的業(yè)務(wù)是否已有計劃跟蹤?相關(guān)人員是否得到了肯定/表揚與獎勵?
參考文獻：
[1] 武振林(導師：白恩俊).民用飛機供應商質(zhì)量保證和制造能力評價與控制.西北工業(yè)大學碩士論文，2002.7
[2] 蔣壇軍.ISO55001資產(chǎn)管理體系的應用簡述.企業(yè)家時報，2014.8.11
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