淺析我國基層商業(yè)銀行人力資源培訓(xùn)開發(fā)現(xiàn)狀與解決辦法論文

　　人力資源是存在于人的體能、知識、技能、能力、個(gè)性行為特征與傾向等載體中的經(jīng)濟(jì)資源。人力資源與其他資源一樣也具有物質(zhì)性、可用性、有限性。人力資源是可以無限開發(fā)的資源，人們的潛能開發(fā)程度與人力資源的實(shí)際潛能是很不相稱的。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家精心準(zhǔn)備的：淺析我國基層商業(yè)銀行人力資源培訓(xùn)開發(fā)現(xiàn)狀與解決辦法相關(guān)論文。內(nèi)容僅供參考，歡迎閱讀!

　　淺析我國基層商業(yè)銀行人力資源培訓(xùn)開發(fā)現(xiàn)狀與解決辦全文如下：

　　【摘 要】我國的商業(yè)銀行作為我國金融行業(yè)的重要組成部分，其人力資源培訓(xùn)與開發(fā)也是我國人力資源整體性開發(fā)重要組成部分，對我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著重要影響。本文將從當(dāng)代商業(yè)銀行的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)現(xiàn)狀入手，分析其不足，并提出一些建議。

　　【關(guān)鍵詞】中國基層商業(yè)銀行;人力資源培訓(xùn)與開發(fā);現(xiàn)狀;建議

　　1.我國商業(yè)銀行人力資源培訓(xùn)與開發(fā)現(xiàn)狀及必要性

　　基層商業(yè)銀行是我國商業(yè)銀行經(jīng)營的基礎(chǔ)單位和核心機(jī)構(gòu)，現(xiàn)如今其人力資源培訓(xùn)與開發(fā)基本維持以下幾個(gè)形態(tài)：

　　一是適應(yīng)性形態(tài)，即對新入行員工或針對新的產(chǎn)品、技術(shù)應(yīng)用、服務(wù)項(xiàng)目開展的以“已崗代訓(xùn)”等為主要形式的培訓(xùn)。二是從屬性形態(tài)。即根據(jù)上級行安排，參與培訓(xùn)。此種培訓(xùn)多為強(qiáng)制性，培訓(xùn)效果并不理想。三是社會(huì)性形態(tài)，即通過鼓勵(lì)和支持員工參加社會(huì)考試、成人進(jìn)修及學(xué)歷教育進(jìn)行培訓(xùn)。四是傳統(tǒng)性形態(tài)，即依靠傳統(tǒng)的師傅帶徒弟式的“傳、幫、帶”形式進(jìn)行培訓(xùn)。

　　總體來說，我國基層商業(yè)銀行的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)仍無法體現(xiàn)金融業(yè)的活力與競爭性。

　　培訓(xùn)是人力資源實(shí)現(xiàn)增值的一條重要途徑。培訓(xùn)與開發(fā)對于任何一個(gè)企業(yè)來說，有助于改善企業(yè)的績效，有助于增進(jìn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，有助于提高員工滿意度，有助于培育企業(yè)文化。

　　對于我國的商業(yè)銀行來說，雖然經(jīng)過了股份制改造，其國有化的痕跡仍然很濃，在人力資源培訓(xùn)與開發(fā)方面仍是落后的。相對比當(dāng)今國際一流銀行，他們通過培訓(xùn)已經(jīng)突破發(fā)展瓶頸。如匯豐銀行的“銀行家培訓(xùn)項(xiàng)目”為其帶來了供應(yīng)不斷的訓(xùn)練有素的銀行精英;渣打銀行的“優(yōu)勢培訓(xùn)理論”培養(yǎng)出了一批創(chuàng)造性的金融人才;花旗銀行的“人才庫庫存項(xiàng)目”，使職工的潛能得到充分挖掘和發(fā)揮。

　　反觀我國當(dāng)前商業(yè)銀行，其缺少系統(tǒng)、合理的人力資源培訓(xùn)開發(fā)體系，人才使用模式十分僵化，因此，我國的商業(yè)銀行進(jìn)行有效的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)很有必要。

　　2.分析不足

　　2.1對培訓(xùn)開發(fā)的規(guī)劃、組織實(shí)施及評估不足

　　目前我國基層商業(yè)銀行的培訓(xùn)與開發(fā)力量薄弱，主動(dòng)性不夠。培訓(xùn)主要依賴于上級行的統(tǒng)一規(guī)劃和組織，缺乏系統(tǒng)性、針對性、連續(xù)性，多為適應(yīng)性培訓(xùn)和從屬性培訓(xùn)，并且存在較大的被動(dòng)因素和隨意因素;員工參與社會(huì)性培訓(xùn)的熱情程度不高，解決工作能力和員工素質(zhì)較為欠缺，傳統(tǒng)性培訓(xùn)因?yàn)槔蠁T工“傳、幫、帶”意識不強(qiáng)、責(zé)任心不強(qiáng)以及激勵(lì)機(jī)制欠缺等問題的存在而效果大打折扣。

　　2.2培訓(xùn)與開發(fā)與激勵(lì)機(jī)制沒有確立

　　我國的行業(yè)銀行的激勵(lì)機(jī)制主要偏重于利潤的最大化，并沒有重視人力資源的培訓(xùn)與提升，這也與上級行的激勵(lì)機(jī)制不完善有關(guān)。培訓(xùn)與開發(fā)是一個(gè)長期的投資行為，其價(jià)值在短時(shí)間內(nèi)不會(huì)產(chǎn)生。并且上級行難以把有限的人力、物力、財(cái)力合理劃分到培訓(xùn)與開發(fā)方面，并且對基層商業(yè)銀行的監(jiān)督機(jī)制并不完善，培訓(xùn)與開發(fā)應(yīng)有的資源難以獲取。

　　2.3培訓(xùn)內(nèi)容陳舊，培訓(xùn)方式落后

　　銀行主要依賴于適應(yīng)性培訓(xùn)和從屬性培訓(xùn)的培訓(xùn)與開發(fā)方式，對于員工的素質(zhì)培訓(xùn)與潛能培訓(xùn)相對過少，高層級人員的培訓(xùn)與專業(yè)技術(shù)人員的培訓(xùn)也并不多。這種培訓(xùn)往往導(dǎo)致與實(shí)踐相脫節(jié)，使得業(yè)務(wù)熟悉同時(shí)擁有高素質(zhì)的員工并不多。

　　2.4長遠(yuǎn)的培訓(xùn)系統(tǒng)缺失，短期培訓(xùn)過多

　　在培訓(xùn)與開發(fā)上，培訓(xùn)活動(dòng)臨時(shí)發(fā)起的多，統(tǒng)籌計(jì)劃、安排的少。承擔(dān)培訓(xùn)開發(fā)任務(wù)的職能部門相對重視，但業(yè)務(wù)部門缺乏深層次參與和協(xié)助，結(jié)果低質(zhì)量的重復(fù)培訓(xùn)普遍存在。

　　3.提出的建議與方法

　　3.1上級行應(yīng)重視人力資源配訓(xùn)與開發(fā)，建立長期的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)

　　基于當(dāng)前我國基層商業(yè)銀行現(xiàn)狀，上級行政策的制定尤為重要。上級行應(yīng)該看到培訓(xùn)與開發(fā)的重要性與必要性，并重視起來對基層商業(yè)銀行培訓(xùn)的監(jiān)督力度。更應(yīng)該將培訓(xùn)與發(fā)展規(guī)劃列于銀行的總體發(fā)展規(guī)劃之中。

　　3.2建立相關(guān)激勵(lì)機(jī)制

　　只有綜合利用員工的職業(yè)發(fā)展路徑規(guī)劃，建立完善的檔案員工職業(yè)發(fā)展和績效考核結(jié)果、補(bǔ)償?shù)膶?shí)現(xiàn)和崗位培訓(xùn)等方法，才能夠最大限度的激發(fā)員工參與培訓(xùn)的熱情，獲得良好的培訓(xùn)結(jié)果。

　　3.3豐富培訓(xùn)內(nèi)容與形式，與實(shí)踐相結(jié)合

　　(1)建立完善的培訓(xùn)制度。我們必須發(fā)展“長期的員工培訓(xùn)計(jì)劃”，根據(jù)員工的工作確定培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)課程，加強(qiáng)師資力量的培訓(xùn)設(shè)施。在篩選建立培養(yǎng)，培訓(xùn)考核和培訓(xùn)管理，評價(jià)體系，教育培訓(xùn)制度等方面，建立全面的銀行組織內(nèi)的教育和終身教育體系。

　　(2)可以實(shí)行分層培訓(xùn)計(jì)劃。針對不同的目標(biāo)，提供不同的培訓(xùn)方式。例如，銀行高管人員主要培訓(xùn)管理方面的內(nèi)容，定期對高管人員組織風(fēng)險(xiǎn)管控、綜合管理等進(jìn)行培訓(xùn)?；鶎訂T工要重視其基本業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，禮儀培訓(xùn)等。

　　(3)減少強(qiáng)制性的、與實(shí)踐關(guān)聯(lián)不大的培訓(xùn)數(shù)量。培訓(xùn)要著眼于真正的培訓(xùn)需求當(dāng)中，行政性、政策性的培訓(xùn)則減。

　　(4)拓寬學(xué)習(xí)渠道。一是建立E-learning等學(xué)習(xí)的平臺，將專業(yè)知識、技術(shù)經(jīng)驗(yàn)等通過網(wǎng)絡(luò)、電腦等終端傳遞到員工面前。并積極使用微博等通訊工具。二是建立員工選課平臺。將內(nèi)外部培訓(xùn)資源整合，為員工提供“培訓(xùn)菜單”，員工根據(jù)需要和時(shí)間安排自主選學(xué)。

　　3.4建立起完善的反饋制度

　　培訓(xùn)不僅要重視過程，更要注重培訓(xùn)后的總結(jié)和反饋工作。通過反饋，管理層及培訓(xùn)部門才能知道培訓(xùn)的真正效果，并對接下來的培訓(xùn)提供有效性的計(jì)劃。