關(guān)于分析我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理存在的問題
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試論現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的問題
財務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)管理工作的重要工作內(nèi)容之一，對整個集團(tuán)企業(yè)以及下屬子公司資金的有效運行及合理管控均具有重要操作意義。但就以目前而言，由于多因素的綜合性影響，我國企業(yè)集團(tuán)在企業(yè)財務(wù)管理中仍存在相關(guān)管理問題亟待解決，因此加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理問題研究便尤為重要。
一、現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理存在的問題分析
(一)財務(wù)管理模式缺乏完善性
企業(yè)集團(tuán)指將資本作為連接紐帶，采用持股、控股方式實現(xiàn)各企業(yè)群體之間的緊密聯(lián)系及協(xié)調(diào)操作。一般而言，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式主要包含集權(quán)型、分權(quán)型、集權(quán)分權(quán)結(jié)合型以及星型結(jié)構(gòu)型財務(wù)管理模式，但就以目前我國現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式而言，其管理多呈現(xiàn)過度集權(quán)及過度分權(quán)兩大模式。過度集權(quán)模式在企業(yè)財務(wù)管理中將整個集團(tuán)作為整體化企業(yè)實施統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，財務(wù)管理權(quán)力絕對集中;過度分權(quán)則是指于財務(wù)管理期間，大量財務(wù)管理控制權(quán)力下分至企業(yè)集團(tuán)下的各個子公司，任其發(fā)展。
因此，以上兩種極端化財務(wù)管理模式的實施均導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)難以對集團(tuán)利益進(jìn)行有效控制，無法站在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略高度上對企業(yè)投資及籌資等資金管理活動進(jìn)行有效安排及實施，導(dǎo)致集團(tuán)投資規(guī)模失控，集團(tuán)內(nèi)部政策及內(nèi)部投資結(jié)構(gòu)欠佳，整體利益受損。
(二)企業(yè)集團(tuán)資金運作難以規(guī)范統(tǒng)一
企業(yè)集團(tuán)屬現(xiàn)代化新型企業(yè)組織模式，因此部分企業(yè)集團(tuán)在建設(shè)及發(fā)展中難以脫離契約關(guān)系進(jìn)行資本運營，因此導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部各成員之間的勢力范圍劃分嚴(yán)格，各部門及各子公司之間對于企業(yè)集團(tuán)的資金難以實現(xiàn)合理劃分，導(dǎo)致集團(tuán)資金的運作難以規(guī)范;企業(yè)集團(tuán)在運作過程中需要大量的資金實現(xiàn)企業(yè)運營及周轉(zhuǎn)，因此企業(yè)內(nèi)部盤活資金賬面金額巨大，實際資金盤活余地較小;于此同時，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資金在管理中，由于多種因素導(dǎo)致資金使用效率低下，資金分散且子公司多頭開戶情況嚴(yán)重，因此導(dǎo)致資金應(yīng)用效率日漸低下。
(三)缺乏合理財務(wù)監(jiān)控
由于企業(yè)集團(tuán)規(guī)模較大，在企業(yè)管理過程中必然存在資金管理及控制等多種問題，如企業(yè)集團(tuán)下屬子公司內(nèi)部財務(wù)報表數(shù)據(jù)造假、項目投資及資金分配混亂、員工獎金及福利濫發(fā)、私自挪用公司資金等等。造成此上眾多財務(wù)問題產(chǎn)生的原因之一便是子公司財權(quán)過度分散及缺乏有效財務(wù)監(jiān)控。若企業(yè)運行過程中缺乏有效行為監(jiān)控及財務(wù)監(jiān)督管理，則極易導(dǎo)致違反企業(yè)集團(tuán)規(guī)定、損害集團(tuán)利益現(xiàn)象及行為出現(xiàn)，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部問題滋生。財務(wù)監(jiān)控缺乏的原因具有多種多樣性，包含企業(yè)集團(tuán)、財務(wù)制度建設(shè)及財務(wù)管理人員及管理方法問題等等。
首先，企業(yè)集團(tuán)問題主要表現(xiàn)在，企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)主體對財務(wù)監(jiān)督及管理工作缺乏合理認(rèn)知，更甚有部分企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為財務(wù)監(jiān)督及管理可有可無，無足輕重，因此往往導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理問題凸顯，同時企業(yè)集團(tuán)一般在設(shè)立監(jiān)管部門時并未將其作為單獨管理系統(tǒng)設(shè)立，而是將其作為財務(wù)部門的下屬部門設(shè)立，因此在具體事務(wù)操作中缺乏獨立性，難以正常發(fā)揮監(jiān)督職責(zé);其次，大多企業(yè)集團(tuán)自身財務(wù)監(jiān)督及管理制度均未完善建立，缺乏系統(tǒng)嚴(yán)格的財務(wù)管理制度，因此難以發(fā)揮企業(yè)財務(wù)監(jiān)管功能;最后，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)監(jiān)管人員專業(yè)素質(zhì)及綜合素養(yǎng)均較差，監(jiān)管工作敷衍了事，漏洞百出，同時多數(shù)企業(yè)在監(jiān)督及管理過程中其管控手段較為落后，難以滿足現(xiàn)代監(jiān)管需求。
現(xiàn)階段，我國企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營及發(fā)展中并未真正實現(xiàn)以股份制為基礎(chǔ)的企業(yè)管理及利益分配操作模式，因此企業(yè)集團(tuán)在利益分配中多存在財務(wù)分配不合理、員工支出及收入不對等、平均主義及形式主義盛行現(xiàn)象，長此以往，嚴(yán)重影響集團(tuán)企業(yè)的有序發(fā)展。
二、現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理措施探究
(一)合理選擇現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式
目前，我國現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管理模式選擇及應(yīng)用中仍缺乏合理性認(rèn)知及建設(shè)，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理問題頻發(fā)，因此以企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式選擇而言，應(yīng)將理論及實踐相結(jié)合，在我國現(xiàn)代社會發(fā)展的基礎(chǔ)條件下選擇適合現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的高效性財務(wù)管理模式。因此，各企業(yè)集團(tuán)在選擇財務(wù)管理模式時，應(yīng)對分權(quán)型、集中型等各類財務(wù)管理模式進(jìn)行分析，后在企業(yè)實際發(fā)展情況以及經(jīng)濟(jì)大政策及環(huán)境的基礎(chǔ)上，采取以集權(quán)為主，分權(quán)為輔的財務(wù)管理模式，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)及下屬子公司之間良好的財務(wù)管理關(guān)系劃分。
如，在集團(tuán)總部董事會下分設(shè)財務(wù)管理公司，主要負(fù)責(zé)人可由集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)等擔(dān)任，組織吸收其他部門相關(guān)負(fù)責(zé)人擔(dān)任委員，從而實現(xiàn)對企業(yè)財務(wù)信息的專門溝通，正確處理集中及分權(quán)之間的關(guān)系，既要實現(xiàn)財務(wù)的合理管理，也應(yīng)在企業(yè)發(fā)展過程中將其進(jìn)行合理應(yīng)用，調(diào)動各階層工作積極性，在固定時間之內(nèi)完成資金目標(biāo)基礎(chǔ)上，掌握部分主動權(quán)及自主權(quán)力，責(zé)任及效益共擔(dān)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
(二)加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)有效分割，促進(jìn)企業(yè)規(guī)范運作
企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管理中，應(yīng)正確處理集團(tuán)及子公司之間的財權(quán)分割。集團(tuán)總部在控制企業(yè)融資風(fēng)險、集中融資權(quán)力的同時，需賦予子公司一定區(qū)域范圍內(nèi)的融資決策權(quán)，對外投資權(quán)在集中于集團(tuán)總部的前提下，可對投資決策的選擇采用集權(quán)及分權(quán)結(jié)合的原則，對于集團(tuán)流動資產(chǎn)投資決策權(quán)等在固定限額內(nèi)均可完全交予子公司;在資產(chǎn)處置權(quán)分配時，子公司對于資產(chǎn)具有管理權(quán)，但對于資產(chǎn)的重組、無形資產(chǎn)等處置均需經(jīng)由集團(tuán)總部審批，集團(tuán)總部對于企業(yè)內(nèi)部資金具有集中及統(tǒng)一管理權(quán)力，但在日常管理中必須保證子公司固定限額內(nèi)的必要開支。
(三)加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)督、控制，保證合理化財務(wù)管理
企業(yè)財務(wù)監(jiān)督及控制方法手段多種多樣，財務(wù)控制主要可從業(yè)務(wù)管理及責(zé)任劃分等方面施行，財務(wù)監(jiān)督則主要可從監(jiān)督機(jī)制建立等方面操作。在財務(wù)控制方面，首先，各企業(yè)集團(tuán)可增強(qiáng)企業(yè)業(yè)務(wù)操作及管理，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部會計、審計工作的規(guī)范化操作，保證每一處財務(wù)細(xì)節(jié)均合理正確，加強(qiáng)客戶檔案的控制及管理，把握結(jié)算方式，設(shè)定放賬額度，最大化減少企業(yè)資金風(fēng)險;其次，企業(yè)可加強(qiáng)資金核算體系建設(shè)，對所應(yīng)用資金進(jìn)行跟蹤，加強(qiáng)責(zé)任劃分，建立完善的獎懲制度，提升財務(wù)人員的責(zé)任意識，實現(xiàn)財務(wù)控制，最后，企業(yè)集團(tuán)可完善采購管理，以集團(tuán)總部為管理中心，統(tǒng)一財務(wù)控制、統(tǒng)一投資規(guī)劃、統(tǒng)一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等等，實現(xiàn)合理財務(wù)管理。
在財務(wù)監(jiān)督方面，企業(yè)可建立完善的財務(wù)監(jiān)督機(jī)制，由財務(wù)檢查及內(nèi)部審計入手。企業(yè)對于財務(wù)檢查中所現(xiàn)的相關(guān)財務(wù)問題應(yīng)嚴(yán)格按照相關(guān)程序進(jìn)行處理并于期限內(nèi)反饋，對于出現(xiàn)嚴(yán)重個人違紀(jì)或財務(wù)責(zé)任問題時，需嚴(yán)肅處理;對于內(nèi)部審計而言，企業(yè)可對各部門業(yè)務(wù)及日常操作情況進(jìn)行風(fēng)險評估，確定審計單元清單，針對現(xiàn)有情況提出改進(jìn)要求，提升管理效率。
三、結(jié)束語
綜上所述，作為企業(yè)集團(tuán)重要管理程序及管理內(nèi)容之一的財務(wù)管理在企業(yè)集團(tuán)運營及發(fā)展中具有重要管理意義。目前，我國大多企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管理中仍存在財務(wù)管理模式缺乏完善、資金運作難以規(guī)范統(tǒng)一、缺乏合理財務(wù)監(jiān)控等問題，因此針對此上問題，各企業(yè)集團(tuán)可合理選擇現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式、加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)有效分割、加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)督、控制,從而實現(xiàn)合理化財務(wù)管理。
分析我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理存在的問題
企業(yè)集團(tuán)通常是指有一個或者多個具有一定規(guī)模和資產(chǎn)的投資中心、成本中心或者管控中心等組成的高級組織形式，集團(tuán)總部通過人事權(quán)、財務(wù)管控等為紐帶，與下屬多層企業(yè)形成一個穩(wěn)定、緊密的一體化經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的核心目的是優(yōu)化配置集團(tuán)資產(chǎn)，提高集團(tuán)整體資產(chǎn)運營效率和資產(chǎn)收益率，要達(dá)到這一目的企業(yè)集團(tuán)必須建立以市場為導(dǎo)向，以資本為紐帶的管控機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)公司對集團(tuán)內(nèi)成員單位的財務(wù)管理模式可分為“集權(quán)式”、“分權(quán)式”和“集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理”三種。
集權(quán)式財務(wù)管控模式特點是財務(wù)管理決策權(quán)全部集中在集團(tuán)總部，分子公司的重大生產(chǎn)經(jīng)營、投融資、人事任免等事項都有集團(tuán)總部統(tǒng)一管理;分權(quán)式財務(wù)管控模式特點是，分子公司具有高度的財務(wù)管理決策權(quán)，集團(tuán)總部主要根據(jù)公司法等相關(guān)法律規(guī)定，以股東的身份參與下屬分子公司的經(jīng)營管理;集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理的財務(wù)管理模式的特點是要求集團(tuán)總部與各分子公司要根據(jù)業(yè)務(wù)特點等在財務(wù)上要適度的分權(quán)，下屬各分子公司在集團(tuán)總部授權(quán)范圍內(nèi)有一定財務(wù)自主權(quán)和決策權(quán)。
一、我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中存在的主要問題
(一)財務(wù)管理制度不完善
目前，我國許多企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理工作中還存在費用控制不嚴(yán)、審批把關(guān)不到位、應(yīng)收賬款比例較大、白條抵賬、坐支現(xiàn)金等嚴(yán)重問題，這些問題嚴(yán)重影響了企業(yè)現(xiàn)金流的流轉(zhuǎn)速度，以及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率下降、流動資金不足等。企業(yè)集團(tuán)的資金管理是生產(chǎn)經(jīng)營活動的關(guān)鍵點，它不僅能夠反映企業(yè)經(jīng)營層的管理水平，也能夠反映一定時期內(nèi)企業(yè)的盈利水平。因此，要提高企業(yè)集團(tuán)資金的總體利用率和增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益，就必須不斷建立和完善對企業(yè)集團(tuán)資金流的管控機(jī)制，提高資金周轉(zhuǎn)效率。
(二)需加強(qiáng)對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)監(jiān)督力度
隨著企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營活動的逐步擴(kuò)展和業(yè)務(wù)量的逐步擴(kuò)大，以及下屬各級子公司數(shù)量的增加，企業(yè)集團(tuán)總部無法將所有財務(wù)管理活動事先集中管理，為了加強(qiáng)對下屬各級子公司財務(wù)的監(jiān)督和管控力度，必須將下屬企業(yè)的財務(wù)管理權(quán)限適度下放。但是隨著集團(tuán)總部將財務(wù)管理權(quán)限放權(quán)給下屬各級子公司，如果不能從權(quán)利制約、制度管控等方面建立完善的監(jiān)督機(jī)制，往往可能會造成下屬企業(yè)財務(wù)管理的失控甚至混亂。這點在一些中小民營企業(yè)中更加凸顯，通常國內(nèi)的民營企業(yè)會實行家族化管理，并且民營企業(yè)的經(jīng)營層一般的財務(wù)專業(yè)知識非常有限，管理層往往并不具備財務(wù)高層管理經(jīng)驗和能力，這就不可避免的造成一些民營企業(yè)中財務(wù)失控，會計信息質(zhì)量失真。企業(yè)最高管理層不能及時掌握正確的公司財務(wù)信息，很難能夠及時的發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)財務(wù)問題，往往會給企業(yè)造成巨大的損失。
(三)財務(wù)管理相關(guān)法律法規(guī)還有待加強(qiáng)
目前還存在部分企業(yè)對財務(wù)管理重要性認(rèn)識不夠，對財務(wù)管理工作不重視，認(rèn)為會計就是記賬算數(shù)，尤其是在一些民營企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對會計知識和法律法規(guī)不熟悉，基本沒有建立完善的預(yù)決算財務(wù)管理制度，忽視了企業(yè)財務(wù)管理的重要性。同時，許多企業(yè)缺少競爭和風(fēng)險意識，企業(yè)經(jīng)營管理中偏重于追求利潤和經(jīng)營業(yè)績，不重視財務(wù)管理相關(guān)的法律法規(guī)和內(nèi)部財務(wù)管控，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理混亂，甚至出現(xiàn)違法違規(guī)的情況。
(四)財務(wù)管理透明度和人員專業(yè)素質(zhì)還需提高
真實有效透明的財務(wù)信息是資本市場成長和發(fā)展的基礎(chǔ)，目前我國資本市場財務(wù)管理的還嚴(yán)重缺乏透明度，從長遠(yuǎn)來看，這不僅會影響廣大國內(nèi)外投資者對我國資本市場和上市公司的信心，也必將影響資本市場持續(xù)健康發(fā)展。部分上市公司股東或高管層為了自身利益，通過虛假披露財務(wù)信息或違規(guī)操控財務(wù)信息等手段影響上市公司股價。正式因為我國上市公司財務(wù)信息披露等方面的法律法規(guī)制度不健全、不完善，個別上市公司利用監(jiān)管的漏洞謀取個人利益。
同時，一些公司的財務(wù)人員對自身工作認(rèn)識和定位不到位，認(rèn)為財務(wù)人員僅是簡單的記賬、算賬，只注重學(xué)習(xí)會計處理的基礎(chǔ)知識，不注重學(xué)醫(yī)財務(wù)管理分析和預(yù)測等能力，導(dǎo)致企業(yè)整體財務(wù)管理水平較低。部分企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理人員ERP 系統(tǒng)操作不熟練、知識結(jié)構(gòu)不合理、電算化實際操作能力低，不重視對企業(yè)會計人員的專業(yè)培訓(xùn)，不能及時掌握和運用新的會計政策等，也會給企業(yè)帶來不同程度的損失。
二、完善企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的建議和措施
(一)強(qiáng)化對企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)的管控和監(jiān)督
企業(yè)集團(tuán)要建立和完善資金管控的有效機(jī)制，包括資金管理制度、監(jiān)管制度和預(yù)算制度。第一，要加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)總部對集團(tuán)資金流轉(zhuǎn)的管理制度，確保資金合理高效使用和周轉(zhuǎn);第二，完善企業(yè)集團(tuán)資金監(jiān)督管理制度，要強(qiáng)化集團(tuán)總部對下屬各級分子公司資金流轉(zhuǎn)監(jiān)督，確保能夠各級分子公司能夠嚴(yán)格按照相關(guān)要求調(diào)用資金，嚴(yán)格防范下屬企業(yè)違規(guī)動用資金可能產(chǎn)生的風(fēng)險;第三，要嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)預(yù)算管理制度，要求集團(tuán)總部及各企業(yè)要對財務(wù)預(yù)算有足夠的重視，要根據(jù)企業(yè)實際情況和年度目標(biāo)合理編制財務(wù)預(yù)算，確保年初預(yù)算和年終決算不出現(xiàn)重大差異。第四，企業(yè)集團(tuán)要加強(qiáng)對流動資金和流動資產(chǎn)的管理，通過對流動資產(chǎn)進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)和監(jiān)控, 達(dá)到防止流失和提高資產(chǎn)使用效率的目的，為企業(yè)集團(tuán)持續(xù)健康發(fā)展提供支持。
(二)強(qiáng)化和完善企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)督和內(nèi)審工作
為了確保企業(yè)集團(tuán)各相關(guān)職能部門和下屬各級分子公司能夠嚴(yán)格執(zhí)行管理層的指令，企業(yè)集團(tuán)必須加大對總部及下屬各分子公司的監(jiān)督和管控隔離度，及時發(fā)現(xiàn)和處理集團(tuán)財務(wù)管控的漏洞和薄弱環(huán)節(jié)。加大企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理內(nèi)部監(jiān)督和內(nèi)審力度，能夠提高企業(yè)集團(tuán)財務(wù)信息的及時性和有效性，有利于督促企業(yè)經(jīng)營層在作出重大生產(chǎn)經(jīng)營決策時能夠遵守公司的相關(guān)管理制度，同時也能夠起到防范和規(guī)避舞弊和違規(guī)犯罪意圖。
(三)企業(yè)集團(tuán)總部向各級分子公司委派財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)經(jīng)理，加強(qiáng)對下屬企業(yè)財務(wù)的集中管控
為了強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)對下屬各級分子公司的資產(chǎn)、資金流管控和財務(wù)條線人才管控，企業(yè)集團(tuán)總部可以向下屬各分子公司委派或者推薦財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)經(jīng)理。企業(yè)集團(tuán)總部向各分子公司委派的財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)經(jīng)理，受集團(tuán)總部財務(wù)部門的統(tǒng)一管理的考核，各分子公司財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)經(jīng)理遵循總部相關(guān)財務(wù)管控制度，并受集團(tuán)總部的考核和獎懲任命。同時，企業(yè)集團(tuán)總部派出的財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)經(jīng)理，代表企業(yè)集團(tuán)總部參與各分子公司重大生產(chǎn)經(jīng)營、投融資等業(yè)務(wù)決策和財務(wù)管控、會計核算等。
(四)加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)和能力建設(shè)
隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷發(fā)展壯大和業(yè)務(wù)范圍的拓展，以及相關(guān)財務(wù)法律法規(guī)和會計政策等的不斷更顯和變化，必然會對企業(yè)財務(wù)人員的職業(yè)素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力和知識范圍等不斷提出更高的要求?，F(xiàn)代財務(wù)管理涉及財務(wù)核算、資金流動、融資管理和預(yù)決算等、投融資等多個方面工作，對企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)人員提出了更要的要求。
因此，要注重財務(wù)人員職業(yè)道德修養(yǎng)，業(yè)務(wù)上要精益求精，要將會計理論知識運用到時間中，提高解決實際問題的能力;同時作為企業(yè)的財務(wù)人員一定要要嚴(yán)格履行職責(zé)，堅持會計工作的基本原則，這是提高企業(yè)會計信息質(zhì)量的基礎(chǔ)和核心。同時，企業(yè)集團(tuán)還要采取各種有利措施加強(qiáng)對財務(wù)人員管理力度，優(yōu)化財務(wù)人員年齡、學(xué)歷等結(jié)構(gòu)。
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