國外大石油石化公司低成本戰(zhàn)略剖析論文
成本領先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略。當成本領先的企業(yè)的價格相當于或低于其競爭廠商時、它的低成本地位就會轉化為高收益。盡管一個成本領先的企業(yè)是依賴其成本上的領先地位來取得競爭優(yōu)勢的，而它要成為經濟效益高于平均水平的超群者，則必須與其競爭廠商相比，在產品別具一格的基礎上取得的價值相等或價值近似的有利地位。成本領先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)日復一日地實際實施該戰(zhàn)略的技能。以下是今天學習啦小編為大家精心準備的：國外大石油石化公司低成本戰(zhàn)略剖析相關論文。內容僅供參考，歡迎閱讀!
國外大石油石化公司低成本戰(zhàn)略剖析全文如下：
[摘要]：對近年國外大石油石化公司的“低成本戰(zhàn)略”進行了全方位、多角度的綜合分析，并提出了適合我國石油石化工業(yè)國情的“低成本戰(zhàn)略”。
[關鍵詞]：成本戰(zhàn)略;國外石油石化公司;剖析?
進入90年代以來，面對世界石油石化工業(yè)日益激烈的競爭，全方位降低成本，提高經濟效益，已成為國外各大石油石化公司孜孜以求的目標。對成本最低化的追求推動了大公司之間的兼并聯(lián)合，加快了產業(yè)結構的調整，提高了資產的運作水平，優(yōu)化了資源和市場的配置，促進了技術的進步，強化了企業(yè)的經營管理，精簡了人員機構，提高了經濟效益。
隨著世界跨入21世紀，石油石化工業(yè)也步入成熟期。經濟的全球化和知識經濟時代的到來，使石油石化工業(yè)擴大了市場，提高了技術水平，但同時也使競爭變得更加激烈，贏利空間逐漸變小。大力推行“低成本戰(zhàn)略”，是近年國外大石油石化公司提高競爭力，增加效益的主要做法。
1、國外大石油石化公司的低成本戰(zhàn)略?
1.1、通過兼并、聯(lián)合降低生產和運營成本?
大規(guī)模兼并、聯(lián)合并在此基礎上實現(xiàn)生產要素的優(yōu)化配置和合理組合，從而產生互補、協(xié)同效應，是國外石油石化公司降低成本的主要做法。?
1998年8月，BP兼并阿莫科，兩者業(yè)務上的互補性和協(xié)同效應可降低成本每年約20億美元。BP-阿莫科隨后收購阿科公司，改善了阿拉斯加上游生產的經濟性，減少了在阿拉斯加和美國其他48個州的重復資產，并形成跨越美國東西海岸的油品銷售網(wǎng)絡，每年又可產生約10億美元的協(xié)同效益。1998年12月，?？松竞兔梨诠救婧喜?，產生了世界上最大的石油公司。根據(jù)其1999年12月公布的數(shù)據(jù)，兩者合并每年產生協(xié)同效益至少38億美元(稅前利潤)，由于運營效率提高，1999年減少了操作成本12億美元(與1998年相比)，2000年將增加凈利潤10億美元，2003年之前將增加凈利潤約25億美元。1998年10月，日本石油公司和三菱石油公司合并成為日本最大的石油公司-日石三菱公司，由于減員、煉油和油品銷售網(wǎng)絡一體化，使新公司減少成本支出4.51億美元。法國的道達爾公司與比利時菲納石油公司合并成為世界上第五大石油公司，兩者以煉化一體化為主要特征的合并所產生的協(xié)同效應將為其在2001年、2002年分別增加營業(yè)利潤約3億美元和4.6億美元，在財務、經營運作和資金使用上的協(xié)同效應還將增加約1.8～3.5億美元的營業(yè)利潤。?
世界化工公司的合并中也有不少降低成本的成功案例。1998年瑞士汽巴-精化和Clariant合并成立世界最大的專用化學品公司，削減成本約6億瑞士法郎，節(jié)約人工成本約4億瑞士法郎等。1999年8月，道化學收購聯(lián)合碳化物公司，合并后第一年將產生2.5億美元的協(xié)同效益，第二年為5.0億美元。
由此可見，大公司之間的兼并、聯(lián)合可在短時間內大幅度降低成本，顯著提高經濟效益，擴大規(guī)模，提高競爭力。?
1.2、通過資產結構調整和置換降低經營成本?
進行資產的置換和優(yōu)化升級，強化核心優(yōu)勢業(yè)務，精簡非核心業(yè)務，是國外石油石化公司在90年代普遍采用的降低成本、獲得重置資金、提高勞動生產率、提高資產質量和盈利水平的有效做法。?
殼牌集團在上游的低成本戰(zhàn)略措施是通過資產置換實現(xiàn)重點區(qū)域連片開發(fā)，提高經濟規(guī)模，降低操作成本。1997年1月，殼牌集團以路易斯安那州的Black Bayou油田作為交換收購了阿莫科公司在密執(zhí)安州北部的油氣資產。兩者在密執(zhí)安的上游資產非常接近，這一收購使殼牌在該地區(qū)實現(xiàn)了連片開發(fā)，降低了生產成本。1999年4月，殼牌將其在墨西哥灣大陸架的幾乎一半的生產油田(近1/4的原油產能)出售給Apache公司，使其勘探開發(fā)業(yè)務集中在大規(guī)模、低成本和具有長遠意義的油氣田，實現(xiàn)了資產的升級。1999年6月，殼牌集團出于同樣的考慮還出售了其在蒙大拿州和北達科塔州Williston盆地東南外圍的油田。殼牌還通過與其他公司成立合資企業(yè)來降低操作成本。殼牌集團就與阿莫科公司在1996年合資成立了美國第三大石油生產公司-Altura能源有限公司，減少了重復基礎設施，提高了經濟規(guī)模，降低了操作成本。?
殼牌化學公司從1998年開始進行了較大力度的業(yè)務重組，目的是將保留業(yè)務的運用資本回報率從12%提高到15%.殼牌化學公司把核心業(yè)務定位在裂解產品、石油化工基礎原料和大宗聚合物，出售大約40%的業(yè)務，只保留21種化學品業(yè)務中的13種。這次調整使殼牌減少了大約40%的占用資本，降低成本大約3.5億美元，出售資產引起裁員3500人，保留業(yè)務將進一步裁減1000人。?
通過結構調整，實現(xiàn)資產的升級換代，提高經營效率，是國外石油石化公司降低經營成本的有效措施，也是保持較高運用資本回報率的有效途徑。?
1.3、通過精簡機構、減人增效減少人工成本和管理費用?
以貼近市場，提高對市場變化的快速反應能力為目的的機構改革和調整，精簡機構，減少管理層次，減人增效，是國外石油石化公司降本增效的又一主要做法。?
阿莫科公司在1991年到1992年期間大力裁減人員和削減費用。1994年阿莫科取消了“中層”生產公司級管理層，使公司成為“一級法人”，減少了管理層次，更加貼近市場、貼近客戶。阿莫科公司還將原來14個輔助科室編入一個共享的公共服務部。這次調整每年為阿莫科節(jié)省大約12億美元的稅前開支，公司職工人數(shù)從1991年的54120人減少至與BP合并前1997年的43451人。?
美孚公司在1995年到1996年期間，對全球范圍內的原料供應服務部門進行了重大調整，減少了約5000名雇員，還對其美國的上下游業(yè)務、歐洲煉油業(yè)務及潤滑油調和廠進行了整頓，裁減員工大約2000人，減少稅前費用約10億美元。加德士石油公司1998年6月將其總部從美國達拉斯遷到新加坡，減少了管理層次，每年至少降低成本5000萬美元，由于效率提高，每年減少成本支出2.5億美元，裁員170人。?
減人增效是國外石油石化公司管理上的一貫主題。“減人”廣義上是指業(yè)務和機構的調整、精簡及所帶來的冗員裁減，是手段：“增效”是指由于業(yè)務和機構的重組、精簡而提高了管理和運作效率，從而獲得近期效益的增加和成本的降低并為長期的效益增長打下堅實基礎，是目的。因此，增效包括提高效率和增加效益的雙重含義。?
1.4、通過加強資金管理和優(yōu)化投資結構減少財務成本和投資費用?
國外大石油公司資金實力雄厚，但仍然非常注重財務和資金的管理，注重對投資方向和具體投資項目的選擇，以保證投資高的回報率。這是從根本上降低成本、提高效益的另一重要措施。
?？松疽恢北３种己玫馁Y金信譽，注重提高投資效率，搞好投資項目的優(yōu)化選擇。“3A”級信用等級使得?？松究梢匀〉玫拖①J款，這在一定程度上降低了財務成本。雪佛龍公司由于注重投資項目的管理，與1991年相比節(jié)省成本15%.法國埃爾夫公司由于長期注重選擇低成本的油田項目，其發(fā)現(xiàn)成本從1992-1996年的平均2.1美元/桶降低到1994-1998年的1.3美元/桶。
1.5、通過優(yōu)化組合、開拓市場降低營銷成本和流通費用?
在煉油與油品銷售領域，面對近年煉油利潤下降，油品銷售競爭日益激烈的形勢，國外石油公司采取了各種措施鞏固和擴大市場，降低成本，提高競爭力。
1.5.1、通過成立合資公司擴大市場占有率和提高競爭地位?
在煉油與油品銷售領域實行區(qū)域性的合資，化干戈為玉帛，變競爭對手為合作伙伴，是近幾年來國外大石油公司適應市場競爭加劇情況的主要做法之一。?
殼牌集團1998年將其在美國煉油與油品銷售領域的業(yè)務與德士古、沙特煉油公司合資為Equilon和Motiva，改變了美國煉油市場的格局，提高了殼牌集團在美國煉油與油品銷售市場的地位和競爭力。由于低成本和協(xié)同效應，德士古在Equilon和Motiva所占股份每年可為公司節(jié)約稅前成本超過3000萬美元。1998年3月，殼牌和加德士分別與泰國石油管理局合資的羅勇煉油公司與星煉油公司成立了合資公司，煉油毛利從4～5美元/桶提高到6美元/桶，減少了操作人員，每年降低成本約5000萬美元。殼牌集團還與美孚公司在1998年8月合并了兩者在澳大利亞的4家煉廠，提高了后勤供應和海上運輸?shù)男?，降低了采購成本?000年前每年可節(jié)省成本約8000萬美元，在非經營領域還將減少成本約1～1.5億美元。美孚公司與BP在歐洲的下游合資企業(yè)每年為美孚節(jié)省大約5億美元的投資，1998年產生1.7億美元的稅前收益，裁減人員2700人。?
1.5.2、通過將加油站集中在煉廠和油庫附近降低流通成本?
在油品流通領域，國外石油公司對加油站進行互換或收購，使其集中在本公司的優(yōu)勢市場，尤其是集中在本公司煉廠和油庫附近，以降低流通成本。?
80年代末到90年代初，雪佛龍公司以收購、交換等手段將其美國油品銷售業(yè)務集中在其煉廠附近的美國西部和南部的16個州，它在1992年收購了殼牌在亞特蘭大地區(qū)的69家加油站和?？松诼迳即壍貐^(qū)的20家加油站;1993年將其在美國鄰大西洋地區(qū)中部的60家加油站與埃克森公司在佛羅里達東南部的加油站進行了交換。菲納石油公司在1997年將德國東部大部分加油站與其它公司進行了交換，獲得了德國西部核心地區(qū)的20多家加油站，使其更靠近菲納在比利時安特衛(wèi)普的煉廠，降低了油品的運輸成本。?
1.5.3、實行加油站規(guī)模大型化和服務多元化
在煉油業(yè)利潤持續(xù)低迷的情況下，油品銷售領域實行加油站規(guī)模的大型化可以獲得較為豐厚的利潤，這是國外石油公司降低營銷成本，提高經濟效益的另一主要做法。?
1994-1998年，在油品銷售總量增加的情況下，大多數(shù)國外石油公司的加油站數(shù)量幾乎都在減少，而規(guī)模卻明顯增大了。如埃尼公司在意大利國內的加油站數(shù)量從1994年的大約11400家減少到1998年的9828家，但平均加油量卻從1994年的大約13500 m3提高到1998年的接近15000 m3.雪佛龍在1989年到1998年的10年間，公司投資建設的加油站的數(shù)量從3000多家減少到1637家，但規(guī)模卻增加了將近50%.?
加油站服務的多元化是國外大石油公司油品銷售領域的另一主要做法。?？松拘录佑驼镜脑O計概念包括與可出售咖啡、熱牛奶、新鮮水果面包的咖啡店的結合，向客戶提供休息室、旅行地圖、AMT、郵政、稅務等服務。意大利埃尼公司在客戶中開展了自助加油活動，1998年底，公司有2410家自助加油站，占其國內加油站總數(shù)的大約25%，但卻售出了公司油品銷售總量的45%.
1.6、通過裝置大型化、煉化一體化、節(jié)能降耗等降低生產操作成本?
實行煉油和石化裝置大型化，煉化一體化，優(yōu)化原料配置，共用服務基礎設施，汽電聯(lián)產，節(jié)能降耗，強化脫瓶頸和提高裝置操作靈活性及配套性的技術改造，使之適應各種原料來源，并使上下游流程配套更趨合理，是國外大石油石化公司在煉油、石油化工生產裝置的建設、操作和運營方面降低成本的主要做法。?
1.6.1、裝置規(guī)模的大型化
裝置規(guī)模的大型化是煉油與石化工業(yè)降低成本的重要措施之一。據(jù)測算，12 Mt/a的煉廠比6 Mt/a的煉廠，單位投資節(jié)約25%，生產費用節(jié)約12%～15%，占地和消耗材料也隨之減少。國際著名咨詢機構美國斯坦福研究所對乙烯裝置的調查表明：以750 kt/a產能成本為100%計，產能下降到500 kt/a，成本上升4%～9%，產能下降到200～250 kt/a，成本上升14%～33%.從投資的角度看，據(jù)文獻報道，乙烯規(guī)模由250 kt/a增加到500 kt/a，后者規(guī)模是前者的2倍，但投資僅為前者的1.74倍;規(guī)模由250 kt/a增加到750 kt/a，后者規(guī)模是前者的3倍，但投資只是前者的2.46倍。
世界主要石油公司煉廠的規(guī)模都比較大，根據(jù)1998年的數(shù)據(jù)，埃克森煉廠平均規(guī)模為7760 kt/a，美孚為9010 kt/a，BP為8040 kt/a，阿莫科為10100 kt/a.世界上具有競爭優(yōu)勢的乙烯經濟規(guī)模70年代是300 kt/a，80年代是450 kt/a，90年代是600 kt/a，21世紀將達到800～900 kt/a，甚至1000 kt/a以上。菲納石油與巴斯夫正在美國得州阿瑟港建設世界單系列最大的裂解裝置，乙烯能力達816 kt/a年。?？松?、美孚等公司近期建設的乙烯裝置大多為800 kt/a的規(guī)模。
此外，原有乙烯裝置的脫瓶頸擴能也是近年來乙烯工業(yè)降低成本的主要做法之一。據(jù)估計，從1993年到2000年，僅美國通過脫瓶頸擴能增加的乙烯生產能力就達約1600 kt/a.
1.6.2、煉化一體化
煉化一體化可產生巨大的協(xié)同作用，能將煉廠進料的25%以上轉化為更高價值的石油化工產品，可提高聯(lián)合企業(yè)回報率2～5個百分點。墨西哥灣沿岸的煉油和石油化工聯(lián)合企業(yè)通過一體化每年可以獲得5000萬美元以上的協(xié)同效益，菲納石油與巴斯夫在得州阿瑟港的煉油和石油化工一體化裝置可產生每年6000萬美元以上的協(xié)同效益。煉化一體化還可以產生重大的成本優(yōu)勢，即①設施共享降低了存儲和裝運成本;②服務和公用工程共享;③免除了中介商交易的費用;④具有操作上的靈活性。另外，煉化一體化可提供安全可靠的原料供應來源和副產物出路。?
總的看，煉化一體化是一個既能改善煉廠經營，又能改進石化裝置經營的降低成本、提高經濟效益的有效方法。?
1.6.3、汽電聯(lián)產、節(jié)能降耗?
國外石油公司在下游降低成本的另一個做法是發(fā)展汽電聯(lián)產。實行汽電聯(lián)產可以實現(xiàn)節(jié)能降耗、廢熱利用，還有環(huán)保上的優(yōu)勢。?
?？松镜臒拸S和石化廠通過汽電聯(lián)產減少了大約30%的能耗。1998年，?？松驹诼芬姿拱材侵莅屯挑斎战ㄔO了一套150 MW的聯(lián)合發(fā)電裝置，減少了電力的外購。目前，?？松驹谑澜绶秶鷥嚷?lián)合發(fā)電裝置的總容量已經達到了1500 MW.CSN能源公司和菲利普斯石油公司合資在斯維尼煉廠附近建的電力外銷廠使用煉廠的燃料氣，用天然氣作補充，發(fā)電330 MW，投資約2億美元，33%電力自用，其余外銷，可供4.5萬個家庭用電。?
1.6.4、加強裝置運作管理降低操作成本
提高開工率，延長檢修周期可最大限度使現(xiàn)有資產發(fā)揮作用，減少檢修費用和開停車損失，降低生產成本。?
國外主要石油公司煉廠的開工率幾乎都在90%以上，如?？松隉拸S的開工率達89%，殼牌和BP煉廠的開工率更達到了98.4%，個別年份甚至超過了100%.對美國魯姆斯公司設計的乙烯裝置的調查表明，其開工率普遍超過95%，有些甚至超過99%;裝置運轉周期達到3年，甚至5年。?？松驹诟纳蒲b置可靠性和維修方面的努力使?？松久磕旯?jié)省大約1.5億美元的操作費用。?
1.6.5、加強提高裝置靈活性和適應能力的改造
國外石油石化公司為適應原料價格和副產品需求的變化，普遍注重提高煉油和乙烯裝置進料的靈活性。?
BP煉廠所用的高硫原油的比例從1994年的28%上升到1997年的34%，以降低原料成本。雪佛龍化學公司1997年在得州阿瑟港的乙烯裝置引入了改進的低溫分餾和超選擇性裂解及急冷系統(tǒng)，可適應各種乙烷/丙烷比，降低能耗30%.埃克森公司1998年在得克薩斯州貝湯煉廠建設了一套2000 kt/a的焦化裝置，以適應加工來自墨西哥的重油。
1.7、通過技術創(chuàng)新降本增效
科技進步是世界石油石化工業(yè)發(fā)展最持久、最根本的動力。?
在油氣勘探開發(fā)領域，由于有了三維地震技術、水平鉆井技術、深水鉆井技術、大位移鉆井、叢式井以及計算機油藏模擬和其他技術進步，西方國家每口鉆井增加的儲量從1986年的不到2000桶上升到現(xiàn)在的8000桶。三維地震技術可提高地質構造的觀察精度，增加探井的成功率，減少試掘井數(shù)。水平鉆井技術提高了采油率，使油氣田開發(fā)所需的探井數(shù)減少50%以上，并使過去沒有商業(yè)價值的開采變得經濟可行，還提高了油井的產量。深水鉆井技術使得在深海采油的成本可與陸地相媲美，如北海和墨西哥灣的油田開發(fā)費用平均約為4.5美元/桶，而在80年代北海的大油田為10美元/桶，小油田17～18美元/桶;挪威在北海最新投產的油田的生產成本還不到1美元/桶。過去10年的油氣技術進步使發(fā)達國家大石油公司原油平均勘探開發(fā)成本下降60%，而探明儲量則比10年前增加了60%.?
在煉油和石油化工領域，技術進步是降低生產成本、提高產品競爭力的關鍵。如德國拜耳公司近年開發(fā)的氣相法聚丁二烯生產技術可使生產成本降低25%，單線生產能力可達90～120 kt/a.美孚和凱洛格公司聯(lián)合開發(fā)的Atomax TM噴嘴用于RFCC工藝，可使汽油產率增加5%(體積百分數(shù))，轉化率增加4%(體積百分數(shù))以上。在有機原料生產領域，優(yōu)化生產技術路線已成為最主要的降低成本的途徑。如ABB魯姆斯環(huán)球公司開發(fā)出可適應多種裂解原料、提高生成乙烯選擇性、降低原料成本和能耗的Ethylene2000工藝設計方案。布朗路特公司開發(fā)了低成本的ALCET乙烯技術。環(huán)氧丙烷生產技術淘汰了老的氯醇法，改用技術先進的環(huán)氧丙烷-苯乙烯、環(huán)氧丙烷-叔丁醇工藝等聯(lián)產技術等。?
國外石油石化公司對成本最低化的長期不懈努力使其對技術進步和技術創(chuàng)新的追求永不停步，永無止境。以美孚公司為例。美孚率先在工業(yè)上采用LRFD(負載阻力系數(shù)設計)技術，僅一年就在尼日利亞成功地降低了34%的油井套管費用。美孚公司開發(fā)了海上LNG加工技術，減少了向陸地運輸以及陸上加工廠建設的費用。美孚公司還在其所屬煉廠建立了煉廠監(jiān)視系統(tǒng)，用電子傳感器監(jiān)視煉廠中的關鍵設備，預先消除問題隱患，延長了設備的壽命和運行時間。?
值得指出的是，隨著20世紀90年代全球信息技術的高速發(fā)展，信息技術在石油化工領域的應用日趨深入、廣泛，石油石化工業(yè)已經跨入信息集成時代?？偟内厔菔且劳芯W(wǎng)絡化實現(xiàn)石化生產過程和經營過程中各環(huán)節(jié)的集中計劃、監(jiān)控、管理和協(xié)調，依托模型化對生產過程和經營過程以及戰(zhàn)略決策進行模擬和調整，使之集成化和科學化。這對石油石化生產經營決策的科學化、工藝生產和經營運作的合理化、生產要素的優(yōu)化配置都已經、正在和將要產生重大的影響，因而也已成為國外大石油石化公司降本增效的重要手段。例如，芬蘭波爾沃煉廠自1986年起應用計算機技術，重點推廣普及夾點分析技術，進行工藝綜合、優(yōu)化能源利用。全廠30多套裝置在1994年前就完成了夾點分析，總能耗降低4.3%，投資回收期僅1.8年。該煉廠在能耗方面已成為歐洲最先進的煉廠之一，其能耗比歐洲標準煉廠低一半。意大利埃尼集團的阿吉普公司較早提出了以數(shù)據(jù)模型為核心的煉廠信息集成系統(tǒng)方案，并從1983年起在下屬7個煉廠中的4個進行實施，經濟效果顯著。
2、幾點啟示
綜上所述，國外大石油石化公司在降低成本，提高效益的做法是全方位的、立體的、多角度的，并且是一個長期的、永無止境的不懈的追求過程。降本增效的措施有宏觀的、中觀的和微觀的。國內外不少學者已將其提高到戰(zhàn)略的高度去認識，稱之為“低成本戰(zhàn)略”。
2.1、國外的“低成本戰(zhàn)略”同樣適用于我國石化企業(yè)?
國外石油石化公司的產業(yè)結構、產品結構及企業(yè)組織形態(tài)大致與國內相近，國際石化業(yè)的特征也與國內石化業(yè)基本相仿，因此國外大石油石化公司在實施低成本戰(zhàn)略方面的經驗做法原則上也適用于我國石化企業(yè)。目前，我國國有企業(yè)的改革正處在攻堅階段，借鑒國外石油石化公司的經驗與做法，對于我們完成十五大四中全會制定的國有企業(yè)改革的目標，對于石油石化企業(yè)的扭虧脫困有很大的啟發(fā)性。尤其是我國面臨著行將加入WTO的挑戰(zhàn)，國內石油石化企業(yè)在經營體制與運行機制上急需全面改革，因此借鑒國外同行降低成本行之有效的經驗、做法，對于我國石油石化企業(yè)提高國際競爭力顯得非常重要。全方位實施“低成本戰(zhàn)略”，應該成為今后我國石油石化產業(yè)發(fā)展的一項基本戰(zhàn)略。?
2.2、摒棄舊觀念，換之以全新的“低成本戰(zhàn)略”思想?
國內大多數(shù)企業(yè)及其經營管理者降低成本的觀念目前還局限在微觀上如何降低財務費用、人工成本、生產成本等狹小的范圍，而國外石油石化公司的“低成本戰(zhàn)略”已成為全方位、多層次、從宏觀、中觀到微觀的一項復雜的系統(tǒng)工程，滲透到了其經營運作的方方面面和各個領域。石油石化工業(yè)是我國的支柱產業(yè)，產業(yè)關連度大，影響國民經濟的范圍廣、程度深，并且是技術和資金密集型產業(yè)，因此我國石油石化企業(yè)應更新觀念，根據(jù)國情全面實施“低成本戰(zhàn)略”。?
2.3、“低成本戰(zhàn)略”是解決我國石油石化企業(yè)存在問題的良策之一?
由于長期粗放經營和種種歷史原因，我國石化工業(yè)與發(fā)達國家先進水平相比存在著裝置規(guī)模小、產業(yè)集中度低、布局不盡合理、人員過多、勞動生產率低、物耗能耗偏高、管理費用高、效益低下等問題。以乙烯裝置為例，世界上裂解裝置具有競爭力優(yōu)勢的經濟規(guī)模90年代為600 kt/a，21世紀初將達到800～900 kt/a;而我國目前最大規(guī)模僅為450 kt/a，平均規(guī)模為230 kt/a.從煉廠情況看，世界平均煉廠規(guī)模為5430 kt/a，而我國平均規(guī)模只有3370 kt/a.我國原油成本也明顯高于國外原油。因此，實施“低成本戰(zhàn)略”，無疑是解決我國石油石化企業(yè)存在問題的良策之一。?
2.4、我國石化工業(yè)成本戰(zhàn)略的內容建議?
根據(jù)國外經驗，結合我國國情，建議我國石化工業(yè)成本戰(zhàn)略為：強化管理，減員增效，降低人工成本和管理費用、財務費用;發(fā)展規(guī)模經濟，建立一批千萬噸級煉廠和百萬噸級乙烯裝置，實行煉化一體化，提高石化企業(yè)的集中度，推行集中供暖供電供汽，共用公用工程;加大技改力度，加快老企業(yè)技術改造，消除瓶頸制約，提高原油深加工能力，提高中間體和石化產物的綜合利用程度，提高裝置開工率，延長檢修周期，開發(fā)和推廣節(jié)能技術;優(yōu)化投資結構、調整投資方向，走“低投入，高產出，適時投入，快速產出”的集約投資發(fā)展之路;依靠科技進步，降低油氣成本，降低煉油和石化生產成本;通過市場營銷戰(zhàn)略的實施和推行，大大降低流通領域的費用，降低銷售成本;強化資產經營，適時進行兼并聯(lián)合，關停并轉一批小煉廠，盤活國有資產存量，節(jié)約開支，突出核心優(yōu)勢業(yè)務，提高競爭力。
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