戰(zhàn)略成本管理論文：國外工程項目成本管理淺談

　　20世紀(jì)80年代，Ostrenga全面地論述了全面成本管理的理論思想和構(gòu)成全面成本管理的管理過程分析、ABC、連續(xù)改善等主要方法，認(rèn)為要在一個企業(yè)中實現(xiàn)全面成本管理，首先要從管理過程分析的角度，全面審視企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營過程，并從中尋找存在的 問題 ;其次要持續(xù)改善，全面地持續(xù)不斷地進(jìn)行改進(jìn)。以下是學(xué)習(xí)啦小編今天為大家精心準(zhǔn)備的戰(zhàn)略成本管理論文范文：國外工程項目成本管理淺談。內(nèi)容僅供參考，歡迎閱讀!

　　國外工程項目成本管理淺談全文如下：

　　加強(qiáng)工程項目成本管理是一個企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的必然選擇，項目成本管理不是單獨的，它涉及的方面很多，是一個整體的、全員參與、整個過程的動態(tài)管理活動。工程項目成本管理的目標(biāo)就是降低消耗成本，提高企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)效益。

　　一、關(guān)于國外工程項目成本特點

　　1.人工費。海外項目的主體工程大部分采用勞務(wù)分包或者整體分包來完成，分包費用也是國內(nèi)的2倍以上，人工費相對很高，但在國外項目需要國內(nèi)勞工的同時，還需要當(dāng)?shù)毓と耍凑?:2或者其他比例來安排用工， 來增加工程所在國家的就業(yè)機(jī)會， 人工費除了國內(nèi)勞務(wù)分包費用，同時還有國外勞工費，帶來的有高額的工資、8小時工作制、節(jié)假日加班費用、福利等額外費用，在項目進(jìn)場前需對當(dāng)?shù)厝斯みM(jìn)行全面調(diào)查，一般單列成本項中。

　　2.設(shè)備費。國內(nèi)設(shè)備費成本由設(shè)備原價和運雜費組成， 而國外項目在設(shè)備成本中一般分為：設(shè)備采購費、備品備件費、國外運輸特殊包裝費用等。尤其是備品備件，國外工程項目一般情況下在國外市場是購買不到的，為了滿足工程需要，按習(xí)慣一般考慮整個工期內(nèi)的庫存量，這塊費用成本是比較高的。國外工程項目中的設(shè)備運雜費,因和國內(nèi)差異較大,故一般不計列在設(shè)備成本中,單獨計列在其他費用類中。

　　3.材料費。材料費用施工項目的工程材料費一般要占工程總成本的60%左右， 顯然材料成本是成本的主要因素， 國外材料費用是國內(nèi)的1.5-3倍左右，特別是運輸費是國內(nèi)的3-5倍左右，是考慮的不可或缺的一部分，由于一些國家較小，一些材料像水泥、鋼筋等都是壟斷的，在施工期間不定期價格上漲，造成不可估計的損失，在成本測算時， 要充分考慮價格上漲因素， 同時前期調(diào)查時要考慮全面。

　　4.其他費。國內(nèi)其他費用都按照預(yù)算規(guī)定對口計列，在國外工程項目中，除項目一般常規(guī)的其他費用， 其管理費用和不可預(yù)見費用二項成本在一般情況下需要占總成本的3%-6%;特別是政治風(fēng)險、匯率風(fēng)險是不得不考慮的不可預(yù)見費用，同時國外對環(huán)境、安全、文明施工特別重視，加強(qiáng)在此費用的考慮，其他費是國外成本中的一大因素。

　　二、關(guān)于國外工程項目成本管理的策略分析

　　1.市場化管理。

　　現(xiàn)如今，市場變化風(fēng)云莫測，對于一個工程項目，肯定存在各種潛在的市場風(fēng)險和金融風(fēng)險，所以，一切生產(chǎn)經(jīng)營管理工作都應(yīng)立足于市場，以市場為基礎(chǔ)、為導(dǎo)向，展開各種經(jīng)營工作。第一定期考察料、機(jī)、工的市場動態(tài)變化。第二及時了解國家政策的走向和匯率變動情況。第三對于工程分包、勞務(wù)分包以及各種租賃，進(jìn)行市場化管理，通過市場競爭，選擇實力強(qiáng)、組織管理經(jīng)驗豐富、報價低的分包商或租賃商，以達(dá)到降低工程成本。第四了解本行業(yè)市場、技術(shù)發(fā)展情況以及同行業(yè)者的基本信息，以達(dá)到知己知彼。

　　2.合同管理。

　　工程承包合同是承發(fā)包雙方自愿訂立的、用來明確和規(guī)定各自的權(quán)利和義務(wù)，通過法律來維護(hù)各自的權(quán)利和利益的協(xié)議。所以，對于每個工程項目，都必須簽訂承包合同，利用合同規(guī)定和相關(guān)法律，把項目經(jīng)營風(fēng)險降到最低。合同管理分主合同管理和分包合同管理，對于與業(yè)主簽訂的主承包合同，首先熟悉合同中各條款，了解我們的所擁有的權(quán)力和承擔(dān)的責(zé)任，熟悉變更、索賠的規(guī)定和程序，為以后日常經(jīng)營管理工作奠定基礎(chǔ);

　　其次，加強(qiáng)承包合同的日常管理工作，在執(zhí)行合同過程中，產(chǎn)生理解上的偏差或異議或糾紛，在相互尊重、平等互利的基礎(chǔ)上，與業(yè)主進(jìn)行談判，協(xié)商解決。對于分包合同來講，根據(jù)工程合同范本和工程實際情況，與分包商簽訂分包合同( 合同應(yīng)該是不調(diào)價單價合同) ，確定分包綜合單價，并明確各自的權(quán)力和義務(wù)以及責(zé)任，以減少合同履行過程中的糾紛。

　　3.材料費用管理。

　　材料是直接用來構(gòu)成工程實體的，在整個工程項目成本中占非常大的比例，約占總成本的60%，對成本控制和核算十分有意義。工程用材料分為兩部分: 外購材料和自產(chǎn)材料。對于外購材料，基本上是由公司統(tǒng)一采購，

　　第一根據(jù)工程實際情況，分類統(tǒng)計材料用量，制定材料用量計劃和采購計劃。

　　第二向分包商提供材料采取材料調(diào)撥的形式，就是說分包商根據(jù)自己所承擔(dān)的工程，每月末向經(jīng)營部提供下月所需的材料計劃單，說明材料所用部位(分包商必須簽字認(rèn)可)，經(jīng)營部根據(jù)工程進(jìn)展情況審批計劃，并簽字后送往材料部進(jìn)行采購。材料到場后直接調(diào)撥給分包商，由分包商進(jìn)行保管，以降低材料部保管費，調(diào)撥單價按材料單價+ 稅金+ 管理費，并每月結(jié)算時扣除。

　　第三對于自行完成的工程所需材料，由各分部根據(jù)工程進(jìn)展情況，每月末向經(jīng)營部提供下月材料計劃，說明材料所用部位(分部經(jīng)理須簽字認(rèn)可) ，經(jīng)營部根據(jù)工程進(jìn)展情況審批計劃，并簽字后送往材料部進(jìn)行采購。材料采購后由材料部或分部保管，根據(jù)現(xiàn)場實際需要，各分部領(lǐng)用所需材料，到月末成本核算時扣除材料費，并考核其消耗情況。第四周轉(zhuǎn)性材料如模板、腳手架、貝類片等材料費用按額定周轉(zhuǎn)次數(shù)進(jìn)行分?jǐn)傆嬎恪?/p>

　　4.機(jī)械使用費管理。

　　目前工程上用的機(jī)械設(shè)備分為兩部分：自有機(jī)械設(shè)備和外租機(jī)械設(shè)備。按照機(jī)械設(shè)備種類，自有設(shè)備可分為三類: 施工設(shè)備、運輸設(shè)備、交通車。根據(jù)各分部、各部門的實際情況和需要，由公司統(tǒng)一分配施工設(shè)備和交通車，并且分配給各分部的機(jī)械設(shè)備相對固定，設(shè)備維修、保養(yǎng)由各分部負(fù)責(zé)，但各分部之間可以相互借用，借用是有償?shù)?。運輸車由大車隊專門負(fù)責(zé)管理，其調(diào)動、維修、保養(yǎng)也由大車隊全權(quán)負(fù)責(zé)。每月末依據(jù)各分部所有的機(jī)械設(shè)備折舊費、占用費和維修保養(yǎng)費及設(shè)備的調(diào)動情況，分別按分部計算自有機(jī)械設(shè)備費用。由于購置機(jī)械設(shè)備投入大，資金回收期長，市場風(fēng)險大，這樣，為了減少資金占用率，加快資金周轉(zhuǎn)，降低市場風(fēng)險，工程承包商將充分利用設(shè)備租賃市場，租賃亟需的施工設(shè)備。對于外租機(jī)械設(shè)備，根據(jù)工程實際情況和市場供應(yīng)情況，選擇適合的施工機(jī)械，與租賃商簽訂租賃合同，確定合理的租賃單價，每月末根據(jù)施工情況，統(tǒng)計運輸方量和臺班數(shù)量，計算外租機(jī)械設(shè)備費用。

　　5.人工費的管理分為兩部分:

　　當(dāng)?shù)厥┕T人工費和中方人員工資。對于當(dāng)?shù)厥┕と藛T，現(xiàn)在大部分都是由中方人員進(jìn)行管理，但是場的隨著電建市不斷發(fā)展以及公司的發(fā)展和經(jīng)營理念、思想的轉(zhuǎn)變，對當(dāng)?shù)厥┕と藛T的管理必將部分或全部由當(dāng)?shù)胤职袒驀鴥?nèi)分包商進(jìn)行管理，也就是通過工程分包、勞務(wù)承包或包清工等方式，按綜合單價形式，把部分或全部工程、勞務(wù)轉(zhuǎn)包給分包商，這樣間接將當(dāng)?shù)厥┕と藛T的管理轉(zhuǎn)移給了分包商，從而，將減少公司中方管理人員，進(jìn)而降低公司的人工管理費以及有更多的精力從公司整體上進(jìn)行管理。當(dāng)然，人工費還可以從量、價和組織管理上控制。

　　工程項目的成本管理與控制是經(jīng)營管理部門的重點工作，也是整個工程項目的關(guān)鍵工作，它決定整個項目盈利與否。對于一個經(jīng)濟(jì)實體來講，成本是生命，是本錢，也是整個經(jīng)濟(jì)實體經(jīng)營管理的中心工作，如果沒有成本意識，就沒有效益，就沒有利潤，企業(yè)就無法生存。當(dāng)然，成本管理與控制這項工作要靠整個項目的各個部門共同協(xié)調(diào)與合作，才能使費用控制最低。