淺論江門遠(yuǎn)鴻公司應(yīng)收賬款的管理論文

　　廣義的應(yīng)收賬款管理分為兩個(gè)階段：第一個(gè)階段是，從債權(quán)開始成立到應(yīng)收賬款到期日這段時(shí)間的管理，即拖欠前的賬款管理;第二個(gè)階段是，應(yīng)收賬款到期日后的賬款管理，即拖欠后的賬款管理。信用管理機(jī)構(gòu)為了對(duì)這兩個(gè)階段的管理加以區(qū)別，往往將賬款被拖欠前的管理稱為應(yīng)收賬款管理(即狹義的應(yīng)收賬款管理)，而將逾期后的賬款管理叫做商賬追收。以下是學(xué)習(xí)啦小編今天為大家精心準(zhǔn)備的：淺論江門遠(yuǎn)鴻公司應(yīng)收賬款的管理相關(guān)論文。內(nèi)容僅供參考，歡迎閱讀!

　　淺論江門遠(yuǎn)鴻公司應(yīng)收賬款的管理全文如下：

　　一、遠(yuǎn)鴻公司的應(yīng)收賬款現(xiàn)狀

　　(一)遠(yuǎn)鴻公司概況

　　遠(yuǎn)鴻股份有限公司是江門市一家從事工程機(jī)械和液壓油缸制造、土木工程施工、機(jī)械設(shè)備租賃、各類進(jìn)口和國(guó)產(chǎn)工程機(jī)械及配件代理銷售業(yè)務(wù)為主的綜合型企業(yè)。

　　2010年又有一座新廠區(qū)建成投入使用，說(shuō)明了公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模正在逐步擴(kuò)大。但是，隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)張，公司現(xiàn)存的管理工作水平函待提高，而作為企業(yè)管理工作核心的財(cái)務(wù)管理工作自然成為公司在提升管理水平中的一個(gè)重要的環(huán)節(jié)。

　　(二)遠(yuǎn)鴻公司應(yīng)收賬款財(cái)務(wù)指標(biāo)分析

　　2010年12月31日，公司應(yīng)收賬款達(dá)到1331萬(wàn)元，占流動(dòng)資產(chǎn)的55%,占總資產(chǎn)的21%.在2008年，公司當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售收入2837萬(wàn)元，與上年同期相比有所下降，但同時(shí)應(yīng)收賬款卻有所增加，并且出現(xiàn)逐年遞增的趨勢(shì)，與此同時(shí)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率不斷下降，影響公司健康發(fā)展。

　　2010年公司產(chǎn)品銷售收入比2009年下降了9.6%,但凈利潤(rùn)降幅卻高達(dá)39.5%.固然，由于這兩年廠家之間競(jìng)爭(zhēng)加劇，利潤(rùn)空間下降是導(dǎo)致利潤(rùn)大幅下降的主要原因外，應(yīng)收賬款在收入、利潤(rùn)都下降的前提下，卻以17.9%的增幅在增長(zhǎng)。可以看出，應(yīng)收賬款居高不下、連年增加無(wú)疑也對(duì)利潤(rùn)的大幅下降起了推波助瀾的作用。

　　(三)遠(yuǎn)鴻公司應(yīng)收賬款的賬齡分析

　　應(yīng)收賬款作為流動(dòng)資產(chǎn)的一個(gè)項(xiàng)目，是否保持流動(dòng)性是判斷應(yīng)收賬款質(zhì)量的關(guān)鍵。因此，對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行賬齡分析是一項(xiàng)必不可少的分析手段。逾期應(yīng)收賬款的產(chǎn)生通常是由于客戶已沒(méi)有能力償付或是不愿意償付。所以應(yīng)收賬款逾期，其形成壞賬的可能性就大增。應(yīng)收賬款逾期的時(shí)間越長(zhǎng)，形成壞賬的可能性也就越大。從流動(dòng)性來(lái)說(shuō)，應(yīng)收賬款存續(xù)的時(shí)間越長(zhǎng)，它的流動(dòng)性就越差。嚴(yán)格地說(shuō)，那些存續(xù)時(shí)間超過(guò)企業(yè)的一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期(通常是一年)的應(yīng)收賬款己經(jīng)不能算是流動(dòng)資產(chǎn)。在考慮企業(yè)短期償債能力時(shí)，應(yīng)通過(guò)賬齡分析將此部分變現(xiàn)能力差的應(yīng)收賬款剔除。

　　應(yīng)收賬款的賬齡分析有兩種方法：一是分析應(yīng)收賬款是否過(guò)期及過(guò)期天數(shù);一是直接分析應(yīng)收賬款存續(xù)的時(shí)間，而不論應(yīng)收賬款是否過(guò)期。國(guó)外的企業(yè)通常是采用前一種方法，而我國(guó)的企業(yè)目前通常采用后一種方法。

　　公司6個(gè)月以上的應(yīng)收賬款占應(yīng)收賬款總額的47%,而其中三年以上的應(yīng)收賬款就占到了總額的13%.換句話說(shuō)，公司的很大一部分的應(yīng)收賬款都已經(jīng)失去流動(dòng)性了，變現(xiàn)能力很差，已經(jīng)不能稱其為流動(dòng)資產(chǎn)了。所以公司營(yíng)運(yùn)資金緊張，回收的風(fēng)險(xiǎn)很高，也就不足為奇了。

　　如此高比例的逾期應(yīng)收賬款的存在，說(shuō)明公司在應(yīng)收賬款的管理上存在很大的問(wèn)題。它給公司帶來(lái)的損失決不僅僅是賬面上所體現(xiàn)出來(lái)的損失，如果計(jì)入應(yīng)收賬款的管理成本(主要包括：客戶信用調(diào)查費(fèi)用、賬簿記錄與保管費(fèi)用、催款費(fèi)、信息收集費(fèi)用及其他費(fèi)用等)及壞賬損失成本，應(yīng)收賬款管理不善而對(duì)公司經(jīng)營(yíng)造成的損失無(wú)疑是非常巨大的。

　　二、遠(yuǎn)鴻公司應(yīng)收賬款的成因分析

　　(一)缺乏專門的信用管理部門和專業(yè)信用管理人員目前，遠(yuǎn)鴻公司的應(yīng)收賬款管理主要由公司所屬市場(chǎng)營(yíng)銷部、財(cái)務(wù)部和公司法務(wù)部負(fù)責(zé)。其中，市場(chǎng)營(yíng)銷部是應(yīng)收賬款管理的主要職能部門，負(fù)責(zé)簽訂賒銷合同，銷售產(chǎn)品并承擔(dān)收款的責(zé)任;財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)本事業(yè)部應(yīng)收賬款的日常核算、與客戶定期對(duì)賬及協(xié)助銷售人員催收貨款;公司法務(wù)部負(fù)責(zé)事業(yè)部移交的逾期應(yīng)收賬款的清欠工作。這種應(yīng)收賬款管理機(jī)制，表面上明確了應(yīng)收賬款的管理主體，但存在很大的風(fēng)險(xiǎn)隱患。

　　市場(chǎng)營(yíng)銷部門及銷售人員的職責(zé)是組織產(chǎn)品銷售，在高額銷售激勵(lì)機(jī)制的誘導(dǎo)下，銷售人員所關(guān)心的是與他們的業(yè)績(jī)息息相關(guān)的銷售額而不是應(yīng)收賬款的回收。不管客戶信用情況好壞，不管客戶償債能力強(qiáng)弱，不管客戶提出的信用條件多么苛刻，只要能拿到訂單，完成銷售目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)績(jī)，他們就可以拿到高額的銷售業(yè)務(wù)提成。經(jīng)統(tǒng)計(jì)，遠(yuǎn)鴻公司被拖欠的應(yīng)收賬款中，85%以上的是由于銷售人員盲目賒銷所造成的。主要原因是：

　　1.目標(biāo)存在差異。市場(chǎng)營(yíng)銷部門及銷售人員是以追求產(chǎn)品銷售額為己任，以產(chǎn)品銷售業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，而公司應(yīng)收賬款管理的目標(biāo)是以追求經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)最大化為目標(biāo)。

　　2.管理職能存在缺陷。市場(chǎng)營(yíng)銷部門及銷售人員的主要任務(wù)是從客戶手中爭(zhēng)取更多的訂單，實(shí)現(xiàn)更多的產(chǎn)品銷售收入，而不是及時(shí)收回賬款和控制呆賬、壞賬。因此，目前遠(yuǎn)鴻公司銷售人員普遍存在“重銷售，輕回款”的現(xiàn)象。

　　3.缺乏專業(yè)勝任能力。應(yīng)收賬款管理是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的綜合性管理工作。如信用調(diào)查、信用風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估、信用政策制定、客戶檔案管理、應(yīng)收賬款日常管理和催收等都需要與公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，單個(gè)銷售人員難以勝任。因此，在選擇客戶、確定信用標(biāo)準(zhǔn)、簽訂賒銷合同及催收應(yīng)收賬款等環(huán)節(jié)中難以實(shí)施對(duì)應(yīng)收賬款的有效控制。

　　4.工作目標(biāo)具有局限性。財(cái)務(wù)部門的工作重點(diǎn)是對(duì)應(yīng)收賬款的發(fā)生、收回及壞賬損失等進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，確保應(yīng)收賬款得到及時(shí)、全面、準(zhǔn)確的反映。不與客戶進(jìn)行商品交易，不可能了解客戶的資信情況、財(cái)務(wù)狀況及交易背景，不能對(duì)客戶的信用風(fēng)險(xiǎn)作出正確的判斷，無(wú)法承擔(dān)應(yīng)收賬款的回收工作。

　　5.專業(yè)能力的局限性。財(cái)務(wù)部門對(duì)應(yīng)收賬款的發(fā)生、收回及壞賬損失所進(jìn)行的核算，是按照企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和企業(yè)會(huì)計(jì)制度的有關(guān)規(guī)定所進(jìn)行的事后核算。在客戶信用風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和評(píng)估、應(yīng)收賬款動(dòng)態(tài)監(jiān)控和逾期應(yīng)收賬款的處置等等方面缺乏專業(yè)勝任能力，無(wú)法履行防范信用風(fēng)險(xiǎn)、控制應(yīng)收賬款發(fā)生、處置逾期應(yīng)收賬款之職責(zé)。

　　(二)缺乏對(duì)客戶的信用調(diào)查

　　目前，客戶信用評(píng)估制度沒(méi)有建立起來(lái)，依靠的是銷售人員對(duì)客戶情況的了解來(lái)進(jìn)行主觀判斷，并未進(jìn)行真正的信用測(cè)定。

　　1.從內(nèi)容上說(shuō)，公司不了解客戶的真實(shí)實(shí)力及誠(chéng)信情況。沒(méi)有與客戶的財(cái)務(wù)狀況結(jié)合起來(lái)，通過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析了解客戶的信譽(yù)情況、償債能力情況，比如：分析客戶的應(yīng)付賬款、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率等。

　　2.從形式上說(shuō)，調(diào)查人員片面追求效率，忽視了效益。他們?cè)谕瓿扇蝿?wù)的過(guò)程中，只是主觀對(duì)企業(yè)的銷售規(guī)模、口碑等情況進(jìn)行判斷，忽略對(duì)客戶在一些細(xì)節(jié)上的觀察、分析，如企業(yè)實(shí)力僅僅憑注冊(cè)資本是不能完全證明的。

　　3.分析方法的弊端

　　在對(duì)客戶信用分析中，定量分析具有客觀性，但是定量指標(biāo)不能涵蓋所有影響客戶信用的因素，有些定性指標(biāo)(即非財(cái)務(wù)因素)的分析是必不可少的。同理，定性分析具有主觀性，對(duì)定量指標(biāo)(即財(cái)務(wù)因素)的分析同樣是必不可少的。只有二者有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，才能做到主客觀結(jié)合，建立的指標(biāo)體系才是全面的。而遠(yuǎn)鴻公司只對(duì)定性指標(biāo)包括銷售能力、市場(chǎng)能力等進(jìn)行了分析，而忽視了定量指標(biāo)。

　　4.未有指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)

　　對(duì)公司來(lái)說(shuō)，客戶的流動(dòng)性即短期償債能力決定著公司授信風(fēng)險(xiǎn)的大小。流動(dòng)性越強(qiáng)，客戶用來(lái)滿足短期現(xiàn)金需要的能力就越強(qiáng)，短期償債能力也就越強(qiáng)，公司的授信風(fēng)險(xiǎn)就越小。因此，流動(dòng)性是在指標(biāo)體系設(shè)計(jì)中應(yīng)該考慮的一個(gè)重要因素。

　　但是應(yīng)該看到，不同的流動(dòng)資產(chǎn)其流動(dòng)性存在很大差異。存貨的流動(dòng)性較差，變現(xiàn)周期長(zhǎng)，并且可能滯銷積壓;預(yù)付賬款不能變現(xiàn)或直接用來(lái)償還債務(wù);待攤費(fèi)用只能減少現(xiàn)金流出而不能變現(xiàn)，因此，還要用速動(dòng)比率來(lái)判斷客戶短期償債能力的大小。

　　5.鼓勵(lì)客戶及時(shí)還款措施的缺乏

　　采取一些客戶及時(shí)還款的優(yōu)惠措施，讓客戶及早付款。如利用現(xiàn)金折扣，即資金時(shí)間價(jià)值來(lái)吸引客戶及早還款。利用得好，會(huì)使企業(yè)的資金流保持暢通，給雙方帶來(lái)實(shí)惠。但目前公司在與客戶的合同中還沒(méi)有寫入此條款。主要原因是：

　　(1)沒(méi)有引起領(lǐng)導(dǎo)重視。領(lǐng)導(dǎo)不要求，在簽定合同時(shí)，往往就沒(méi)有此項(xiàng)議題，除非客戶提出要求，可能會(huì)給予考慮。

　　(2)時(shí)間價(jià)值如何計(jì)算。盡管企業(yè)知道利用時(shí)間價(jià)值可以吸引客戶及早付貨款，但真正從理論上升到實(shí)踐，如何計(jì)算，都應(yīng)考慮哪些因素，是一個(gè)值得商榷的事情，做起來(lái)并不順手，所以企業(yè)就忽視了。

　　(3)員工素質(zhì)。企業(yè)人員素質(zhì)參差不齊，也影響時(shí)間價(jià)值的應(yīng)用，到最后企業(yè)干脆就不予考慮了。論文格式由于采用的方法有限，主觀上也降低了客戶付款的積極性。

　　(三)賬款回收不力

　　正如遠(yuǎn)鴻公司的領(lǐng)導(dǎo)所言，由于產(chǎn)品處于買方市場(chǎng)，為了獲得訂單，企業(yè)不得不接受客戶遠(yuǎn)期付款的要求。不賒銷是等死，賒銷是找死。能否從根本上解決好營(yíng)銷方式與應(yīng)收賬款拖欠的矛盾，已成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理成敗的重大戰(zhàn)略問(wèn)題。

　　在以買方市場(chǎng)特征為主的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，賒銷已成為遠(yuǎn)鴻公司擴(kuò)大市場(chǎng)份額的重要手段，它在擴(kuò)大市場(chǎng)份額、減少庫(kù)存、促進(jìn)企業(yè)提高社會(huì)聲譽(yù)、優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)等方面發(fā)揮了積極作用。但賒銷是把雙刃劍，在帶給遠(yuǎn)鴻公司獲利機(jī)會(huì)的同時(shí)，也帶來(lái)了巨大的風(fēng)險(xiǎn)，趨利避害，利用好賒銷這個(gè)信用杠桿，是遠(yuǎn)鴻公司財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)重要使命。

　　當(dāng)前，遠(yuǎn)鴻公司賒銷信用管理存在的問(wèn)題主要有以下幾方面：

　　1.盲目采取賒銷方式。遠(yuǎn)鴻公司為了銷售產(chǎn)品，銷售人員為了取得銷售業(yè)績(jī)，在對(duì)客戶情況不了解或了解甚少的情況下，貿(mào)然采取賒銷方式，導(dǎo)致發(fā)出商品后貨款無(wú)法收回。

　　2.未按規(guī)定簽訂規(guī)范的銷售合同。遠(yuǎn)鴻公司為了實(shí)現(xiàn)銷售，刻意逢迎客戶，相信客戶的口頭承諾，在未與客戶簽訂規(guī)范合同的情況下，貿(mào)然發(fā)貨，造成應(yīng)收賬款無(wú)法及時(shí)收回。

　　3.銷售手續(xù)不嚴(yán)密，造成應(yīng)收賬款無(wú)法及時(shí)收回。倉(cāng)儲(chǔ)、銷售、財(cái)務(wù)部門缺乏配合，遠(yuǎn)鴻公司內(nèi)部控制制度不能很好地執(zhí)行，使得部分現(xiàn)銷的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為賒銷。

　　4.應(yīng)收賬款催收不力，壞賬損失嚴(yán)重。這降低了資金使用效率，提高了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本;虛增了企業(yè)利潤(rùn)，在一定程度上高估了企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果，增加了企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);延長(zhǎng)了營(yíng)業(yè)周期，影響了企業(yè)資金的循環(huán)，加大了遠(yuǎn)鴻公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　例如：截止2010年12月31日，公司財(cái)務(wù)部門賬面應(yīng)收賬款余額8,450萬(wàn)元，而市場(chǎng)營(yíng)銷部門的合同管理臺(tái)賬反映的應(yīng)收款項(xiàng)金額8,640萬(wàn)元，相差190萬(wàn)元。主要原因是2010年11月20日，一個(gè)客戶增加了一臺(tái)設(shè)備和配件，產(chǎn)品發(fā)出后，銷售人員沒(méi)有將補(bǔ)充協(xié)議和有關(guān)資料傳遞給財(cái)務(wù)部門所致。

　　三、加強(qiáng)對(duì)遠(yuǎn)鴻公司應(yīng)收賬款管理的對(duì)策

　　(一)完善應(yīng)收賬款管理組織機(jī)構(gòu)

　　傳統(tǒng)的應(yīng)收賬款管理把管理重點(diǎn)放在對(duì)逾期應(yīng)收賬款的催收上，管理起點(diǎn)是應(yīng)收賬款逾期以后，因而它是一種被動(dòng)的、事后的控制?？茖W(xué)的應(yīng)收賬款管理應(yīng)該從事前防范、事中控制和事后處置三個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)應(yīng)收賬款實(shí)施全方位、全過(guò)程的管理，并把管理措施和管理責(zé)任分解到應(yīng)收賬款管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)防范、風(fēng)險(xiǎn)控制的有機(jī)結(jié)合，建立一套完整、科學(xué)、合理的應(yīng)收賬款管理系統(tǒng)。

　　根據(jù)遠(yuǎn)鴻公司的管理模式、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置情況，考慮經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)性原則，建議將各事業(yè)部下屬市場(chǎng)營(yíng)銷部收到公司層面，設(shè)立統(tǒng)一的銷售部，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)的集中管理。同時(shí)在公司層面增設(shè)獨(dú)立的信用管理部，構(gòu)建在“應(yīng)收賬款管理委員會(huì)”協(xié)調(diào)下由信用管理部、銷售部、財(cái)務(wù)部、法務(wù)部、審計(jì)監(jiān)察部組成的、完整的應(yīng)收賬款管理組織架構(gòu)。

　　(1)信用管理部會(huì)同銷售部、財(cái)務(wù)部、法務(wù)部等職能部門，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)金流量情況制定公司信用政策。包括信用標(biāo)準(zhǔn)、信用期限、收款政策等，報(bào)請(qǐng)應(yīng)收賬款管理委員會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行;

　　(2)銷售部門及銷售人員負(fù)責(zé)客戶資信調(diào)查，收集客戶資信資料，出具客戶信用調(diào)查報(bào)告并提交信用管理部;

　　(3)信用管理部根據(jù)銷售部和銷售人員提交的信用調(diào)查報(bào)告，結(jié)合自身調(diào)查情況(必要時(shí)信用管理部門可以直接調(diào)查客戶信用情況)，運(yùn)用專業(yè)知識(shí)和技術(shù)，對(duì)客戶的信用風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、分析和評(píng)估，確定不同客戶的信用級(jí)別，并根據(jù)不同客戶的信用級(jí)別，提出相應(yīng)的信用額度和信用期限等，通知銷售部門執(zhí)行;

　　(4)銷售人員根據(jù)信用管理部門核定的信用額度和信用期限與客戶洽談業(yè)務(wù)。但正式簽訂賒銷合同前，必須經(jīng)信用管理部和法務(wù)部審核，并出具“賒銷審批通知”(對(duì)超過(guò)核對(duì)信用額度和信用期限的賒銷由應(yīng)收賬款管理委員會(huì)審批)。同時(shí)，銷售部門將簽訂后的購(gòu)銷合同留存一份給信用管理部、法務(wù)部和財(cái)務(wù)部;

　　(5)銷售部門向生產(chǎn)部門提出生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)部門按照客戶要求組織產(chǎn)品生產(chǎn);同時(shí)銷售部門應(yīng)督促物資倉(cāng)儲(chǔ)部門按照合同約定發(fā)出產(chǎn)品，并與客戶保持后續(xù)聯(lián)系和溝通;

　　(6)財(cái)務(wù)部門根據(jù)銷售合同和發(fā)貨資料等對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行核算，進(jìn)行賬齡分析并向銷售部門、信用管理部門反饋賬齡信息。同時(shí)，在客戶信用期限到期前5天，向銷售部門發(fā)出“催款通知書”;

　　(7)信用管理部門建立應(yīng)收賬款監(jiān)控臺(tái)賬，對(duì)應(yīng)收賬款的增減變動(dòng)情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控。同時(shí)，動(dòng)態(tài)了解客戶信用變動(dòng)情況，及時(shí)修訂和調(diào)整信用政策，并向財(cái)務(wù)部門及銷售部門反饋。此外，信用管理部門負(fù)責(zé)建立客戶信用檔案管理，并及時(shí)更新客戶信息;

　　(8)根據(jù)“誰(shuí)經(jīng)辦，誰(shuí)負(fù)責(zé)”的原則，銷售人員負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款的催收，并承擔(dān)應(yīng)收賬款的回收責(zé)任。對(duì)于逾期應(yīng)收賬款，經(jīng)應(yīng)收賬款管理委員會(huì)審核后，移交法務(wù)部清收。

　　(9)財(cái)務(wù)部門在銷售部門的協(xié)助下定期(每季度)與客戶核對(duì)債權(quán)債務(wù);

　　(10)應(yīng)收賬款管理委員會(huì)組織審計(jì)監(jiān)察部定期對(duì)相關(guān)職能部門的應(yīng)收賬款管理工作進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。

　　(11)審計(jì)監(jiān)察部對(duì)應(yīng)收賬款管理制度的執(zhí)行情況等進(jìn)行監(jiān)督檢查。

　　(二)防范信用風(fēng)險(xiǎn)，控制應(yīng)收賬款發(fā)生

　　事前防范、事中控制和事后催收是應(yīng)收賬款管理的三道環(huán)節(jié)，也是公司構(gòu)筑的控制應(yīng)收賬款、減少壞賬損失、降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的三道防線。其中，事前防范是應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)管理的首要環(huán)節(jié)，對(duì)控制信用風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生、合理選擇客戶、提高應(yīng)收賬款質(zhì)量具有重要的意義，是應(yīng)收賬款管理的核心。

　　信用風(fēng)險(xiǎn)事前防范措施主要包括：制定信用政策，確定信用額度和信用期限;加強(qiáng)客戶資信調(diào)查、識(shí)別客戶信用風(fēng)險(xiǎn)、評(píng)估客戶信用等級(jí)，控制應(yīng)收賬款的發(fā)生。

　　1.應(yīng)收賬款管理的總體目標(biāo)

　　應(yīng)收賬款持有水平的高低在影響企業(yè)產(chǎn)品銷售規(guī)模的同時(shí)，也影響了應(yīng)收賬款持有成本。因此，應(yīng)收賬款管理就是要在收益和成本之間尋求均衡點(diǎn)，即通過(guò)合理的信用政策，降低應(yīng)收賬款持有成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益和價(jià)值最大化。

　　從財(cái)務(wù)角度看，應(yīng)收賬款流動(dòng)性雖然比存貨好，但畢竟不能用于日常開支和對(duì)外支付。因此，應(yīng)收賬款管理還必須加強(qiáng)其流動(dòng)性，促使應(yīng)收賬款能夠盡快收回，實(shí)現(xiàn)應(yīng)收賬款向現(xiàn)金的快速和足額轉(zhuǎn)換。所以，遠(yuǎn)鴻公司應(yīng)收賬款管理的總體目標(biāo)是在效益性和流動(dòng)性之間求得平衡，以確保資金周轉(zhuǎn)良性循環(huán)并實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。具體說(shuō)，公司必須根據(jù)不同時(shí)期資金的需求情況，在確保資金正常周轉(zhuǎn)的情況下，通過(guò)增加賒銷，最大限度地?cái)U(kuò)大產(chǎn)品銷售，增加銷售收入。

　　2.制訂信用標(biāo)準(zhǔn)

　　信用標(biāo)準(zhǔn)是指公司同意向客戶提供商業(yè)信用的基本要求，是給予客戶最低的信用條件，通常用預(yù)期壞賬損失率表示。制定信用標(biāo)準(zhǔn)的目的是實(shí)現(xiàn)應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)、收益與成本的最佳選擇。遠(yuǎn)鴻公司在確定信用標(biāo)準(zhǔn)時(shí)著重考慮三個(gè)因素：

　　(1)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，公司要知己知彼，根據(jù)自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力、財(cái)務(wù)狀況等，通過(guò)相應(yīng)的信用標(biāo)準(zhǔn)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);(2)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。風(fēng)險(xiǎn)承受能力的強(qiáng)弱直接影響到信用標(biāo)準(zhǔn)高低的選擇。企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)，就可以以較低的信用標(biāo)準(zhǔn)爭(zhēng)取客戶，擴(kuò)大產(chǎn)品銷售。反之，則只能執(zhí)行嚴(yán)格的信用標(biāo)準(zhǔn)，最大限度地降低違約風(fēng)險(xiǎn);(3)客戶的資信程度?？蛻糍Y信程度高，違約風(fēng)險(xiǎn)就小，企業(yè)就可以提供較低的信用標(biāo)準(zhǔn)，以擴(kuò)大商品銷售。反之客戶的資信程度低，違約風(fēng)險(xiǎn)就高，企業(yè)必須實(shí)行嚴(yán)格的信用標(biāo)準(zhǔn)，控制壞賬損失的發(fā)生。因此，確定信用標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，必須對(duì)客戶群進(jìn)行分類，對(duì)客戶的資信程度進(jìn)行充分調(diào)查、了解和分析，識(shí)別潛在信用風(fēng)險(xiǎn)，確定客戶信用等級(jí)，并針對(duì)不同客戶信用情況給予不同的信用標(biāo)準(zhǔn)。

　　目前，工程機(jī)械制造行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，遠(yuǎn)鴻公司產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，資金周轉(zhuǎn)緊張、抗風(fēng)險(xiǎn)能力比較弱，但出于擴(kuò)大商品銷售的目的，建議考慮以預(yù)期壞賬損失率3%作為信用標(biāo)準(zhǔn)，即對(duì)預(yù)期壞賬損失率低于3%的客戶給予信用銷售，對(duì)預(yù)期壞賬損失率高于或等于3%的客戶不給予信用銷售，控制對(duì)信用銷售客戶的選擇。

　　3.建立客戶信用評(píng)估機(jī)制

　　信用風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別只是對(duì)客戶潛在的信用風(fēng)險(xiǎn)因素及其影響進(jìn)行的一種了解。為了實(shí)現(xiàn)對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)的有效控制，還需要公司對(duì)客戶信用情況進(jìn)行評(píng)估，并針對(duì)不同信用級(jí)別的客戶實(shí)行不同的信用政策。只有這樣，才能真真實(shí)現(xiàn)對(duì)應(yīng)收賬款的事前控制。信用評(píng)估又稱信用評(píng)價(jià)、資信評(píng)估、資信評(píng)級(jí)。是指由特定的機(jī)構(gòu)或部門根據(jù)“公正、客觀、科學(xué)”的原則，按照一定的方法和程序，在對(duì)客戶進(jìn)行前期調(diào)研和系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，對(duì)客戶的信用能力可靠性、安全性進(jìn)行評(píng)價(jià)，并以專用符號(hào)或簡(jiǎn)單文字加以表達(dá)的一種管理活動(dòng)。

　　(三)完善應(yīng)收賬款回收日?？刂拼胧?/p>

　　日?？刂朴址Q管理過(guò)程控制或稱事中控制。是指對(duì)應(yīng)收賬款從發(fā)生日至賬款收回日之前所實(shí)施的控制，或者說(shuō)是應(yīng)收賬款發(fā)生之后所進(jìn)行日常管理。這是應(yīng)收賬款管理的第二個(gè)重要環(huán)節(jié)。

　　1.完善定期核對(duì)機(jī)制

　　定期對(duì)賬是公司應(yīng)收賬款日常管理的重要內(nèi)容。目前，遠(yuǎn)鴻公司財(cái)務(wù)部門沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行應(yīng)收賬款定期核對(duì)制度，公司與客戶之間債權(quán)、債務(wù)差異較大，矛盾比較突出。因此，建議遠(yuǎn)鴻公司財(cái)務(wù)部門按月或按季向客戶寄送對(duì)賬單，與客戶在債權(quán)債務(wù)數(shù)額、還款期限、還款方式等方面核對(duì)一致。對(duì)于存在的差異，及時(shí)查明原因，進(jìn)行處理。如果屬于交易業(yè)務(wù)發(fā)生變化，財(cái)務(wù)部門沒(méi)有及時(shí)入賬造成的，應(yīng)及時(shí)調(diào)整公司賬面記錄，做到賬實(shí)相符;如果是客戶業(yè)務(wù)人員沒(méi)有及時(shí)提交有關(guān)業(yè)務(wù)資料，導(dǎo)致其財(cái)務(wù)部門沒(méi)有及時(shí)入賬，應(yīng)要求客戶及時(shí)進(jìn)行賬務(wù)處理;如果是購(gòu)銷雙方存在分歧或糾紛，應(yīng)通知銷售部門和銷售人員，根據(jù)合同約定及時(shí)處理，并將處理結(jié)果告知財(cái)務(wù)部門。

　　通過(guò)定期對(duì)賬，對(duì)未超過(guò)結(jié)算期限的應(yīng)收賬款可以起到提醒客戶按約定期限付款的作用;對(duì)超過(guò)結(jié)算期限逾期的應(yīng)收賬款，可以為日后可能進(jìn)行的法律訴訟提供合理證據(jù)，避免因沒(méi)有及時(shí)催收，缺乏催收記錄等而導(dǎo)致訴訟期失效的情況發(fā)生。

　　需要注意的是，財(cái)務(wù)部門和銷售部門要及時(shí)關(guān)注并跟蹤經(jīng)對(duì)方簽章確認(rèn)的對(duì)賬單的回函情況。在客戶沒(méi)有回函的情況下，財(cái)務(wù)部門應(yīng)通知銷售人員及時(shí)與客戶聯(lián)系，查明是否存在債務(wù)單位出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)或債務(wù)人潛逃、單位破產(chǎn)、注銷等情況，及時(shí)取得對(duì)方的確認(rèn)資料并由財(cái)務(wù)部門留存。

　　2.建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

　　所謂應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，是指遠(yuǎn)鴻公司通過(guò)一定的指標(biāo)體系，設(shè)定應(yīng)收賬款持有水平最高控制線，當(dāng)應(yīng)收賬款實(shí)際持有水平接近或達(dá)到最高控制線時(shí)，及時(shí)發(fā)出賒銷預(yù)警，提醒銷售部門控制賒銷業(yè)務(wù)，及時(shí)催收賬款，控制應(yīng)收賬款持有數(shù)額。

　　3.完善應(yīng)收賬款催收機(jī)制

　　有效催收應(yīng)收賬款既是應(yīng)收賬款日常管理的重要環(huán)節(jié)，也是確保應(yīng)收賬款及時(shí)、足額收回的重要手段。目前，遠(yuǎn)鴻公司雖然規(guī)定由銷售人員催收貨款，但缺乏明確的應(yīng)收賬款催收政策和催收流程。應(yīng)收賬款催收工作基本處于無(wú)序和混亂狀態(tài)。因此，有必要對(duì)應(yīng)收賬款催收進(jìn)行規(guī)范。

　　(1)明確賬款催收責(zé)任主體

　　明確職責(zé)、分清責(zé)任是應(yīng)收賬款催收工作中首先必須解決的問(wèn)題。根據(jù)“誰(shuí)經(jīng)辦、誰(shuí)負(fù)責(zé)”的原則，本人認(rèn)為信用管理部門和財(cái)務(wù)部門應(yīng)該履行協(xié)助、監(jiān)督和“書面告知”的責(zé)任，銷售部門及相關(guān)銷售人員應(yīng)該承擔(dān)催收貨款的責(zé)任。具體說(shuō)，信用管理部門應(yīng)該根據(jù)其掌握的市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)環(huán)境和客戶資信情況等確定客戶信用級(jí)別，并將客戶的信用級(jí)別、信用額度、信用期限及對(duì)客戶的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信息等告知銷售部門及銷售人員;財(cái)務(wù)部門通過(guò)對(duì)應(yīng)收賬款的核算和賬齡分析，及時(shí)向銷售部門發(fā)出“催收通知”.同時(shí)，將與客戶的定期對(duì)賬情況告知銷售部門和相關(guān)銷售人員;銷售部門和相關(guān)銷售人員履行收款職責(zé)，并對(duì)款項(xiàng)回收情況承擔(dān)責(zé)任。

　　對(duì)于信用管理部門沒(méi)有嚴(yán)格按照“應(yīng)收賬款管理委員會(huì)”批準(zhǔn)的信用政策履行賒銷審批程序和沒(méi)有向銷售部門履行告知義務(wù)的，公司應(yīng)追究其責(zé)任;對(duì)于財(cái)務(wù)部門沒(méi)有進(jìn)行賬齡分析、沒(méi)有定期對(duì)賬，沒(méi)有及時(shí)發(fā)出催收通知、沒(méi)有履行告知義務(wù)的，公司應(yīng)追究其責(zé)任;對(duì)于銷售部門和相關(guān)銷售人員催收不力或工作疏忽而導(dǎo)致應(yīng)收賬款沒(méi)有及時(shí)收回，公司應(yīng)追究銷售人員的責(zé)任。只有嚴(yán)格界定職責(zé)分工，明確責(zé)任才能確保各環(huán)節(jié)工作到位。同時(shí)，應(yīng)收賬款管理委員會(huì)、審計(jì)監(jiān)察部應(yīng)定期或不定期檢查、評(píng)價(jià)各職能部門的職責(zé)履行情況，并根據(jù)檢查情況對(duì)職能部門和相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行獎(jiǎng)罰。

　　(2)合理選擇催收方式

　　追討欠款的主要方式有：公司自行追討、委托專業(yè)機(jī)構(gòu)追討、仲裁追討、訴訟追討四種。針對(duì)遠(yuǎn)鴻公司客戶的分布情況，建議以自行追討為主，適當(dāng)考慮訴訟追討的方式。對(duì)逾期時(shí)間不長(zhǎng)的應(yīng)收賬款由相關(guān)銷售人員負(fù)責(zé)收取;對(duì)逾期時(shí)間較長(zhǎng)且銷售人員多次催收無(wú)果的應(yīng)收賬款則移交公司法務(wù)部，由法務(wù)部組成清收小組專門清收;對(duì)法務(wù)部清收無(wú)果的應(yīng)收賬款，則提起法律訴訟。同時(shí)，合理運(yùn)用電話收款、催收函收款和上門追討等催收方法，其中首選方式是電話收款。原因是：公司的客戶大部分都是大型工程施工企業(yè)，有意逃避債務(wù)的情況并不多見(jiàn)，采用這種催收方式有利于降低追賬成本和維護(hù)與客戶的良好業(yè)務(wù)關(guān)系。