軟件開發(fā)有哪些風(fēng)險(xiǎn)呢?我們要怎么避免這些風(fēng)險(xiǎn)呢?今天學(xué)習(xí)啦小編跟大家一起了解一下it項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理，歡迎大家閱讀參考。

　　it項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理論文篇一：IT項(xiàng)目管理的風(fēng)險(xiǎn)分析

　　項(xiàng)目管理( Project Management) 是為了完成項(xiàng)目任務(wù)、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而采用的一系列措施、技術(shù)和方法。眾所周知，當(dāng)今社會(huì)建設(shè)環(huán)境日趨復(fù)雜，IT項(xiàng)目的投資和建設(shè)規(guī)模也在急劇增加，諸如IT項(xiàng)目固有的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、人員流動(dòng)性強(qiáng)、技術(shù)發(fā)展迅猛等特點(diǎn)決定了它不但要考慮項(xiàng)目管理可能遭遇的一般風(fēng)險(xiǎn)，還面臨著其他類型項(xiàng)目所不具備的特殊風(fēng)險(xiǎn)。這些風(fēng)險(xiǎn)的存在很有可能會(huì)造成數(shù)據(jù)丟失、進(jìn)度延遲、成本增加等不良后果，更為嚴(yán)重的可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的失敗。因此，對每個(gè)項(xiàng)目都進(jìn)行很好的風(fēng)險(xiǎn)分析是尤為重要的。

　　一、IT項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容

　　(一)項(xiàng)目管理的概念

　　項(xiàng)目管理屬于管理學(xué)分支的一門學(xué)科，指在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用專門的知識、技能、工具和方法，使項(xiàng)目能夠在有限資源限定條件下，實(shí)現(xiàn)或超過設(shè)定的需求和期望。項(xiàng)目管理是對一些與成功地達(dá)成一系列目標(biāo)相關(guān)的活動(dòng)(譬如任務(wù))的整體。對于任何管理者來說，最具有挑戰(zhàn)性的工作之一就是大規(guī)模的項(xiàng)目管理，這需要在整個(gè)組織的范圍內(nèi)協(xié)調(diào)大量的工作。項(xiàng)目管理者在規(guī)劃如何協(xié)調(diào)所有活動(dòng)、編制實(shí)際日程安排以及隨后監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度需要考慮大量細(xì)節(jié)。

　　項(xiàng)目管理有如下的基本特性：

　　1.項(xiàng)目作為一種一次性和獨(dú)特性的社會(huì)活動(dòng)而普遍存在于我們?nèi)祟惿鐣?huì)的各項(xiàng)活動(dòng)之中，甚至可以說是人類現(xiàn)有的各種物質(zhì)文化成果最初都是通過項(xiàng)目的方式實(shí)現(xiàn)的，因?yàn)楝F(xiàn)有各種運(yùn)營所依靠的設(shè)施與條件最初都是靠項(xiàng)目活動(dòng)建設(shè)或開發(fā)的。

　　2.項(xiàng)目管理的目的性要通過開展項(xiàng)目管理活動(dòng)去保證滿足或超越項(xiàng)目有關(guān)各方面明確提出的項(xiàng)目目標(biāo)或指標(biāo)和滿足項(xiàng)目有關(guān)各方未明確規(guī)定的潛在需求和追求。

　　3.項(xiàng)目管理的獨(dú)特性是項(xiàng)目管理不同于一般的企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營管理，也不同于常規(guī)的政府和獨(dú)特的管理內(nèi)容，是一種完全不同的管理活動(dòng)。

　　4.項(xiàng)目管理的集成性是項(xiàng)目的管理中必須根據(jù)具體項(xiàng)目各要素或各專業(yè)之間的配置關(guān)系做好集成性的管理，而不能孤立地開展項(xiàng)目各個(gè)專業(yè)或?qū)I(yè)的獨(dú)立管理。

　　5.項(xiàng)目管理的創(chuàng)新性包括兩層含義：1項(xiàng)目管理對象(即每個(gè)具體項(xiàng)目)本身都具有一定的創(chuàng)新性，所以對于項(xiàng)目的管理也包含有很好的創(chuàng)新性

　　(二)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的概念

　　一般來說，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)被看成是威脅。

　　風(fēng)險(xiǎn)具有兩方面的特征：

　　1.不確定性——指的是風(fēng)險(xiǎn)的事件可能發(fā)生也可能不發(fā)生,沒有100%發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，也沒有100%不發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。

　　2.損失——指的是如果風(fēng)險(xiǎn)變成了現(xiàn)實(shí),就會(huì)產(chǎn)生惡性后果或損失。

　　對于項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，我們可以理解為一種不確定的事件或條件，如果發(fā)生，則可能會(huì)對項(xiàng)目目標(biāo)有正面的或負(fù)面的影響?？偸?，一切都是不確定的。

　　(三)IT項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的概念

　　IT項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是指通過、識別、分析和應(yīng)對整個(gè)項(xiàng)目生命周期中的風(fēng)險(xiǎn)來最大程度地滿足項(xiàng)目目標(biāo)。通俗地說，項(xiàng)目管理主要是討論如何有效地制定風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)識別，從而進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估，并且根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)識別和風(fēng)險(xiǎn)評估來提出具體的風(fēng)險(xiǎn)策略，達(dá)到可以風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對、風(fēng)險(xiǎn)對應(yīng)甚至規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)。

　　IT風(fēng)險(xiǎn)管理包含的主要過程是：風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)分析(定性風(fēng)險(xiǎn)分析，定量風(fēng)險(xiǎn)分析)、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。

　　(四)IT項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析的概念

　　IT風(fēng)險(xiǎn)分析就是查明在哪些方面，哪些地方，什么時(shí)候IT項(xiàng)目可能會(huì)出現(xiàn)問題或者哪些地方還潛藏著風(fēng)險(xiǎn)。查明之后就要對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化，確定各風(fēng)險(xiǎn)的大小以及輕重緩急順序，并在此基礎(chǔ)上提出為減少風(fēng)險(xiǎn)而供選擇的各種行動(dòng)計(jì)劃或者方案。

　　二、IT項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別

　　在對項(xiàng)目的基礎(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn)形勢評估之上就需要對各種顯露的和潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別。實(shí)際上，風(fēng)險(xiǎn)識別是對將來或許可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)事件的一種猜想，是指判斷哪些風(fēng)險(xiǎn)會(huì)影響項(xiàng)目并記錄其特征的過程，整個(gè)過程的主要輸出是最初的風(fēng)險(xiǎn)登記冊。

　　一般來說，風(fēng)險(xiǎn)識別的結(jié)果應(yīng)該包含風(fēng)險(xiǎn)的分類、來源、表現(xiàn)與其后果以及引發(fā)的相關(guān)項(xiàng)目管理要求等。因此識別IT項(xiàng)目潛在的風(fēng)險(xiǎn)是一項(xiàng)非常關(guān)鍵的任務(wù)。通常，可以采用特爾斐法和頭腦風(fēng)暴法來進(jìn)行識別可能威脅IT項(xiàng)目成功的絕大部分潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

　　在具體的識別風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，一方面可利用之前積累的一些常識、經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行判斷。即通過以前做過的的項(xiàng)目中積累起來的東西比如相關(guān)資料、數(shù)據(jù)、經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，或者請教相關(guān)的專家和資深從業(yè)人員，采用集體討論的方式來進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別。

　　另一方面，通過分解項(xiàng)目的范圍、結(jié)構(gòu)也可以進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的識別，這有助于我們理清項(xiàng)目的組成和各個(gè)組成部分的性質(zhì)、關(guān)系、與外因的聯(lián)系等內(nèi)容，從而盡可能地減少IT項(xiàng)目實(shí)施過程中的不確定性。除此之外，我們還可以使用一些技術(shù)或者工具。比如，我們可以結(jié)合以前的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，將IT項(xiàng)目成功和失敗的原因羅列成一張核對表。這樣既是對以前項(xiàng)目經(jīng)歷的總結(jié)，也有助于我們剖析自己項(xiàng)目經(jīng)歷的過程，詳細(xì)分析自己所具備能力和自己的欠缺點(diǎn)，有助于我們以后項(xiàng)目管理的實(shí)施，也有助于我們自身的發(fā)展。

　　風(fēng)險(xiǎn)識別常用的一些手段和方法如上所示。當(dāng)然，風(fēng)險(xiǎn)識別本身是一個(gè)大而復(fù)雜的課題，還有其他更多的途徑和方法進(jìn)行識別，因項(xiàng)目而異，因人而異，要根據(jù)不同情況靈活運(yùn)用。

　　IT項(xiàng)目管理的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)一般可以概括為四類：

　　第一類是在當(dāng)今業(yè)務(wù)環(huán)境下，技術(shù)不斷地變化。技術(shù)的不斷改變會(huì)對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)帶來不可確定的各種各樣的影響。比如說，某種情況下，軟件的變更或許也會(huì)需要項(xiàng)目范圍進(jìn)行變更?；蛘咧饕夹g(shù)(不是相關(guān)軟件，而是公司信息架構(gòu))的變更，包括硬件或者網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施的變更。

　　第二類風(fēng)險(xiǎn)指的是招募和雇傭的人員。

　　第三類風(fēng)險(xiǎn)指的是各種復(fù)雜因素比如涉及用戶接受等因素。

　　第四類風(fēng)險(xiǎn)指的是各種在系統(tǒng)開發(fā)中可以大量使用的。

　　三、IT項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析

　　IT項(xiàng)目管理中的風(fēng)險(xiǎn)可以使用諸如可能性量表、嚴(yán)重性量表、可控性量表工具，從風(fēng)險(xiǎn)的可能性、嚴(yán)重性和可控程度這三個(gè)方面進(jìn)行評估進(jìn)行定量分析。

　　然后將其分三類(高、中、低)并生成IT項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)的觀測表。接下來便是利用此文件嚴(yán)密的進(jìn)行對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)測，并且定期召開通氣會(huì)或者形成報(bào)告，通常來說，至少每周一次。如果遇到了特殊情況，會(huì)議和報(bào)告的周期可以進(jìn)行進(jìn)一步地縮短。其實(shí)，風(fēng)險(xiǎn)分析的方法很多，我們可以采用定性、定量、半定量的風(fēng)險(xiǎn)分析的方法。

　　有很多風(fēng)險(xiǎn)分析的工具，我們一般采用的是統(tǒng)計(jì)學(xué)范疇內(nèi)的概率、分布頻率、平均數(shù)眾數(shù)等。但無論是哪種的風(fēng)險(xiǎn)分析工具，都各有其優(yōu)缺點(diǎn)，而且它們都不可避免得貴收到風(fēng)險(xiǎn)分析者的主觀影響。但是我們可以通過多角度多人員的方法或者采用頭腦風(fēng)暴法等來盡可能地避免差錯(cuò)的產(chǎn)生。

　　四、IT項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理及控制

　　項(xiàng)目的范圍管理、資源使用和風(fēng)險(xiǎn)管理是項(xiàng)目控制活動(dòng)的組成部分。其中風(fēng)險(xiǎn)管理包括了識別、分析、評估、處置、監(jiān)督和溝通IT流程的風(fēng)險(xiǎn)影響。我們可以根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)類型及其對業(yè)務(wù)影響程度，選擇四種措施來應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)：

　　1.避免風(fēng)險(xiǎn)。即在盡可能地情況下，盡量地選擇不導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的特定活動(dòng)或者流程。

　　2.降低風(fēng)險(xiǎn)。即我們可以通過制定、實(shí)施并且監(jiān)督適當(dāng)?shù)目刂苼斫档桶l(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的可能性及其影響。

　　3.轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。即我們可以通過與業(yè)務(wù)伙伴分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)或者通過比如保險(xiǎn)、合同約定或者其他方式來轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)或者盡可能降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性。

　　4.接受風(fēng)險(xiǎn)，即我們正視風(fēng)險(xiǎn)的存在并且對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控。

　　管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的技術(shù)PMBOK可以利用進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。PMBOK指南包括了風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)識別、定性風(fēng)險(xiǎn)分析、定量風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃及其風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，可以總結(jié)每一項(xiàng)與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的項(xiàng)目管理過程的輸入、工具與技術(shù)、輸出。

　　風(fēng)險(xiǎn)控制分為三部分：事前、事中、時(shí)候控制。事前控制主要包括風(fēng)險(xiǎn)形勢評估、風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)分析和評價(jià)。事中評價(jià)主要包括風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。事后控制主要指的是風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告。

　　但是，無論項(xiàng)目緊張如何，我們都必須風(fēng)險(xiǎn)管理的計(jì)劃、行動(dòng)、結(jié)果進(jìn)行整理、匯總，然后進(jìn)行分析，最終形成風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告。風(fēng)險(xiǎn)管理具有持續(xù)性，這就要求了風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告要保持連貫性和不間斷性。所以，該報(bào)告不僅僅是在項(xiàng)目結(jié)束之后才進(jìn)行制作的，而是應(yīng)該看項(xiàng)目的緊張狀況、項(xiàng)目計(jì)劃、報(bào)告的對象等條件采取口頭或者書面。不定期地或者階段性地等多種方式，從而為項(xiàng)目的實(shí)施、控制、管理、決策提供信息基礎(chǔ)。

　　其實(shí)我們在項(xiàng)目管理中進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制的時(shí)候，更應(yīng)該問自己幾個(gè)問題：我們所制訂的風(fēng)險(xiǎn)管理策略本身是否可行?我們實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制的措施和手段是否與項(xiàng)目總的目標(biāo)保持一致?通過不斷地在實(shí)踐中進(jìn)行反思、嘗試、總結(jié)、分析，爭取我們提高風(fēng)險(xiǎn)管理的水平。風(fēng)險(xiǎn)總是和效益并存的。只有我們正確地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，才能確保每個(gè)項(xiàng)目的順利實(shí)施和成功完成，才能給企業(yè)帶來更多的效益。

　　五、識別潛在的風(fēng)險(xiǎn)

　　在設(shè)計(jì)、開發(fā)軟件系統(tǒng)的項(xiàng)目活動(dòng)中，可能會(huì)與有很多潛在的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，因此我們就要識別出這些潛在風(fēng)險(xiǎn)。這些風(fēng)險(xiǎn)一般分三類：

　　第一類，在項(xiàng)目內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)，即項(xiàng)目進(jìn)行的過程中沒有識別處理業(yè)務(wù)問題的正確需求時(shí)或時(shí)機(jī)，沒有在固定時(shí)間內(nèi)、在成本約束的條件下管理要交付的項(xiàng)目;

　　第二類，在組織內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)，即在組織中的利益相關(guān)者(比如股東、員工等)不能提供項(xiàng)目所需要的輸入和承諾的資源，而且原定的組織優(yōu)先級和政策發(fā)生了改變;

　　第三類，在外部環(huán)境之間的風(fēng)險(xiǎn)。比如客戶、競爭者、立法部門、政府部門等外部實(shí)體的相關(guān)活動(dòng)對項(xiàng)目產(chǎn)生的影響。還有經(jīng)濟(jì)條件的變化也可能對項(xiàng)目造成影響。

　　六、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生原因探討及項(xiàng)目的成功實(shí)施探討

　　項(xiàng)目出現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)的原因，主要是因?yàn)樵诠芾碥浖_發(fā)的過程中缺乏必要的規(guī)則。由于沒有必要的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施和支持，因此項(xiàng)目無法避免這些問題。如果沒有定義好一個(gè)良好的過程來進(jìn)行軟件的規(guī)范開發(fā)，就算是某一次成功地實(shí)施了項(xiàng)目，那么下一次也是無法重復(fù)這次的經(jīng)驗(yàn)的。我們只有通過有效的軟件過程管理與項(xiàng)目管理，才能控制和改善項(xiàng)目生命周期的活動(dòng)。成功地項(xiàng)目必須包括以下要求：

　　項(xiàng)目要符合公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)、項(xiàng)目要有有效的資源和時(shí)間的估計(jì)的項(xiàng)目計(jì)劃、管理層對軟件設(shè)計(jì)和開發(fā)活動(dòng)的追蹤于監(jiān)控、高級管理層對軟件項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和開發(fā)的支持、每一個(gè)項(xiàng)目階段都要進(jìn)行的階段性的審核和風(fēng)險(xiǎn)分析，還有如果不存在軟件基線管理，那么就需要控制開發(fā)范圍的膨脹，防止用戶需求的不斷變化使得開發(fā)過程失去控制。

　　七、總結(jié)

　　綜上所述，對于IT項(xiàng)目來說，如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析、管理，是必須要重視的一個(gè)問題。上述空座的開展對于IT項(xiàng)目的實(shí)施具有重要意義。要知道，風(fēng)險(xiǎn)在每個(gè)IT項(xiàng)目的建設(shè)和管理中都有可能發(fā)生，當(dāng)然，這與組織和項(xiàng)目規(guī)模的大小、項(xiàng)目類型、項(xiàng)目工期都有不可分開的聯(lián)系。因此，每一個(gè)IT項(xiàng)目都必須要實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理，盡可能地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的影響或者最起碼將風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的影響降至最低。

　　it項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理論文篇二：淺談大型IT項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理

　　任何項(xiàng)目都不能回避風(fēng)險(xiǎn)問題，風(fēng)險(xiǎn)的存在將導(dǎo)致幾乎每個(gè)項(xiàng)目都難以順利地完成項(xiàng)目目標(biāo)，良好的風(fēng)險(xiǎn)管理技能將幫助項(xiàng)目經(jīng)理處理好項(xiàng)目中的不確定因素，保證項(xiàng)目的順利完成。

　　在項(xiàng)目中被識別的主要風(fēng)險(xiǎn)有：技術(shù)風(fēng)險(xiǎn);溝通風(fēng)險(xiǎn);需求變更風(fēng)險(xiǎn);進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn);數(shù)據(jù)遷移風(fēng)險(xiǎn);人力資源風(fēng)險(xiǎn)。

　　一、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

　　核心系統(tǒng)升級引入了外包廠商的最新產(chǎn)品，使用了很多新技術(shù)，行內(nèi)研發(fā)人員熟悉這些技術(shù)需要一定的時(shí)間，而在項(xiàng)目過程中卻不可避免地會(huì)遇到一些技術(shù)問題。

　　如何能快速解決這些棘手的技術(shù)問題?我們的做法是：

　　1.指定行內(nèi)外包廠商接頭人，由接頭人負(fù)責(zé)和外包廠商的技術(shù)人員進(jìn)行溝通，同時(shí)該接頭人也是行內(nèi)對廠商產(chǎn)品最熟悉的人，一般性的小問題基本上此人就可以解決，比較復(fù)雜的問題才提交給廠商解決，這樣比起全部問題都去找廠商解決，節(jié)省了時(shí)間。

　　2.購買廠商的人力進(jìn)行技術(shù)支持，請廠商的研發(fā)人員來到開發(fā)現(xiàn)場和我們一塊研發(fā)。

　　3.預(yù)約廠商在系統(tǒng)上線期間到現(xiàn)場待命，以應(yīng)對緊急問題發(fā)生，對可能出現(xiàn)的問題進(jìn)行第一時(shí)間的響應(yīng)。

　　二、溝通風(fēng)險(xiǎn)

　　參與項(xiàng)目的外包廠商有多個(gè)，溝通渠道多，溝通成本大，而且容易出現(xiàn)理解不一致的情況。所以，項(xiàng)目組成立了專門的PMO，負(fù)責(zé)制定相應(yīng)的溝通計(jì)劃，為每個(gè)廠商指定行內(nèi)的接頭人，對內(nèi)部人員實(shí)行分級管理，組織定期例會(huì)解決項(xiàng)目過程中出現(xiàn)的問題，防范由于對需求理解不一致造成的項(xiàng)目延誤，充分利用已有的郵件、會(huì)議、電話和短信等溝通工具，并推廣使用某即時(shí)通訊工具以作為主要的工作溝通工具。

　　三、需求變更風(fēng)險(xiǎn)

　　針對IT軟件項(xiàng)目中不可避免的需求變更活動(dòng)，在項(xiàng)目開始后，我部就停止了除政策性需求以外的所有規(guī)模超過20人/天的新業(yè)務(wù)需求，同時(shí)制定了需求變更流程：

　　所有業(yè)務(wù)需求的變更必須由業(yè)務(wù)方的代表統(tǒng)一提出，變更必須有書面記錄，開發(fā)人員仔細(xì)評估是否接受，最后由總管變更的領(lǐng)導(dǎo)(CCB)復(fù)審，總管領(lǐng)導(dǎo)具有一票否決權(quán)，從而精簡了一些不合理的需求變更。在項(xiàng)目中期引入了IBM的配置管理工具CCCQ來管理代碼和缺陷，所有Bug都進(jìn)行了分類，并錄入CQ系統(tǒng)，防止重復(fù)修改和修改后無記錄等情況的發(fā)生。遷移演練之后的缺陷都由各個(gè)系統(tǒng)的負(fù)責(zé)人統(tǒng)一對缺陷進(jìn)行分析評審，消除Bug修復(fù)可能導(dǎo)致的系統(tǒng)關(guān)聯(lián)問題。

　　四、進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)

　　項(xiàng)目進(jìn)行核心升級，引起了客戶面數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)和一些外部接口的變化，同時(shí)前端業(yè)務(wù)平臺也做了很大的調(diào)整，如開發(fā)了新的權(quán)限系統(tǒng)、遷移主機(jī)老權(quán)限系統(tǒng)上的權(quán)限數(shù)據(jù)到微機(jī)、替換傳輸協(xié)議XML為JSON、改造微機(jī)調(diào)用主機(jī)框架等。

　　主機(jī)平臺和開放平臺開發(fā)工作量巨大，需要留有足夠的ST、UAT測試時(shí)間，項(xiàng)目開發(fā)時(shí)間有限，為了應(yīng)對可能造成的進(jìn)度延誤，我們采用了以下應(yīng)對方法：

　　1.制定詳細(xì)的進(jìn)度計(jì)劃，明確每個(gè)人的任務(wù)，各項(xiàng)目組每周定期檢視項(xiàng)目進(jìn)度，如出現(xiàn)偏差及時(shí)糾正;

　　2.與外包公司合作，引入外包人力，為項(xiàng)目臨時(shí)增派了多名生力軍;

　　3.強(qiáng)制加班;四是并行化詳細(xì)設(shè)計(jì)和編碼同時(shí)加強(qiáng)代碼評審，在加快進(jìn)度的同時(shí)減少返工。

　　五、數(shù)據(jù)遷移風(fēng)險(xiǎn)

　　項(xiàng)目涉及的系統(tǒng)多達(dá)上百個(gè)，系統(tǒng)集成環(huán)境復(fù)雜，需要遷移的數(shù)據(jù)量龐大，而且數(shù)據(jù)遷移對數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和完整性有著很高的要求。項(xiàng)目制定了分階段集成和多次遷移演練的策略：將遷移工作進(jìn)行提前預(yù)演，模擬真實(shí)上線遷移場景。經(jīng)過多次演練以后，問題大大減少，減輕了系統(tǒng)上線的數(shù)據(jù)遷移風(fēng)險(xiǎn)。

　　六、人力資源風(fēng)險(xiǎn)

　　項(xiàng)目建設(shè)周期長，歷時(shí)兩年，大范圍人員流動(dòng)可能會(huì)造成項(xiàng)目延誤。針對這一風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)對的方法是：做兩手準(zhǔn)備，盡力挽留要走的人員，曉之以理，動(dòng)之以情，請求公司人力資源部提升員工待遇;同時(shí)加緊社會(huì)招聘，在重要的崗位上安排備份，防止由于成員生病、離職等意外造成的減員。最終這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)沒有成為問題。

　　七、結(jié)束語

　　風(fēng)險(xiǎn)管理在IT項(xiàng)目中的重要性，正因?yàn)閷︼L(fēng)險(xiǎn)管理足夠重視，提前制定了風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃，我們才得以如庖丁解牛般化解項(xiàng)目中遇到的各種風(fēng)險(xiǎn)，并最終取得了上線的勝利。任何項(xiàng)目都不能回避風(fēng)險(xiǎn)問題，風(fēng)險(xiǎn)的存在導(dǎo)致幾乎每個(gè)項(xiàng)目都不可能順風(fēng)順?biāo)赝瓿身?xiàng)目目標(biāo)，良好的風(fēng)險(xiǎn)管理技能將幫助項(xiàng)目經(jīng)理處理好項(xiàng)目中的不確定因素，保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行。