IT項目管理畢業(yè)論文怎么寫呢?下文是學習啦小編為大家整理的一些相關(guān)內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考。

　　IT項目管理畢業(yè)論文篇一：IT項目管理風險管理研究

　　IT項目管理與其他類型的項目管理一樣，其立項、設計與實施等都是基于正常的、理想的技術(shù)、管理和組織以及對將來情況的預測。但是在實際運行的過程中，這些因素都可能產(chǎn)生變化，而這些變化將可能使原定的目標受到干擾甚至無法實現(xiàn)，因此我們將這些事先不能確定的內(nèi)部和外部的干擾因素稱之為風險。簡言之，IT項目的風險就是項目中的不可靠因素，如果不能有效地規(guī)避風險就極有可能造成項目的失敗。因此，風險管理已成為IT項目管理中不可或缺的重要環(huán)節(jié)。當不能很確定地預測將來事情的時候，可以采用結(jié)構(gòu)化風險管理來發(fā)現(xiàn)計劃中的缺陷，并且采取行動來減少潛在問題發(fā)生的可能性和影響。風險管理意味著危機還沒有發(fā)生之前就對它進行處理。這就提高了項目成功的機會和減少了不可避免風險所產(chǎn)生的后果。

　　一 風險和風險管理

　　什么是風險，歸納起來主要有兩種說法，主觀說認為，風險是損失的不確定性;客觀學認為，風險是給定情況下一定時期可能發(fā)生的各種結(jié)果間的差異。它的兩個基本特征是不確定性和損失。IT行業(yè)中的項目開發(fā)是一項可能損失的活動，不管開發(fā)過程如何進行都有可能超出預算或時間延遲。項目開發(fā)的方式很少能保證開發(fā)工作一定成功，都要冒一定的風險，也就需要進行項目風險分析。在進行項目風險分析時，重要的是要量化不確定的程度和每個風險相當?shù)膿p失程度，為實現(xiàn)這一點就必須要考慮以下問題：考慮未來，什么樣的風險會導致軟件項目失敗;考慮變化，在用戶需求、開發(fā)技術(shù)、目標、機制及其它與項目有關(guān)的因素的改變將會對按時交付和系統(tǒng)成功產(chǎn)生什么影響;必須解決選擇問題，應采用什么方法和工具，應配備多少人力，在質(zhì)量上強調(diào)到什么程度才滿足要求;考慮風險類型等等。

　　這些潛在的問題可能會對項目的計劃、成本、技術(shù)、產(chǎn)品的質(zhì)量及團隊的士氣都有負面的影響。而風險管理就是在這些潛在的問題對項目造成破壞之前識別、處理和排除。

　　項目風險管理實際上就是貫穿在項目開發(fā)過程中的一系列管理步驟，其中包括風險識別、風險估計、風險管理策略、風險解決和風險監(jiān)控。它能讓風險管理者主動“攻擊”風險，進行有效的風險管理。

　　二 IT項目管理風險管理的必要性和目標

　　1.必要性

　　IT項目管理的主要對象就是與信息技術(shù)緊密相關(guān)的各類IT項目，諸如軟件開發(fā)、組建計算機網(wǎng)絡和信息系統(tǒng)集成等。隨著建設環(huán)境的日趨復雜，IT項目的投資和建設規(guī)模急劇增加，然而IT項目固有的建設標準不統(tǒng)一、人員流動性強、技術(shù)發(fā)展迅猛等特點決定了它不但要考慮項目管理可能遭遇的一般風險，還面臨著其他類型項目所不具備的特殊風險。這些風險的存在很有可能會造成數(shù)據(jù)丟失、進度延遲、成本增加等不良后果，更為嚴重的可能會導致整個項目的失敗。因此，在IT項目管理中引入風險研究很有必要。

　　2.目標

　　IT項目管理中風險研究的目標主要在于：識別可能影響IT項目成功的任何風險，提供識別和評估風險的標準過程和方法;通過適當?shù)男袆訉L險產(chǎn)生的概率或后果壓至最低;實時監(jiān)測和報告風險，為制定防范和應對風險的措施提供決策依據(jù)。

　　三 IT 項目管理中存在的風險種類及原因

　　很多學者早就在其著作中提出了項目管理的風險問題，在國內(nèi)外學者研究的基礎上，單就IT項目管理這一特殊領(lǐng)域?qū)⒂绊慖T項目的風險定義為以下五個方面：

　　(一)外部風險

　　外部風險主要是指那些超出IT項目經(jīng)理乃至整個項目組織控制范圍的影響項目成功的干擾因素，主要體現(xiàn)在：

　　1.市場和政策的變化。一方面，市場需求的多變以及新產(chǎn)品、新服務的不斷更迭可能導致IT項目建設方向的急劇改變，這對絕大多數(shù)的項目來說都是致命的;另一方面，與IT項目管理相關(guān)的政策從無到有不斷涌現(xiàn)，給實施項目的企業(yè)設置了越來越多的約束。

　　2.IT行業(yè)的迅猛發(fā)展。IT行業(yè)被稱為朝陽行業(yè)的根本原因就在于這個領(lǐng)域出現(xiàn)的時間不長而發(fā)展又非常迅速，所以，IT項目必然面臨層出不窮的新標準和新趨勢。與此同時，IT業(yè)內(nèi)的競爭與合作也不斷改變著IT企業(yè)或企業(yè)聯(lián)盟的戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢，從而影響IT項目的發(fā)展進程。

　　3.威脅IT項目的安全因素。電力短缺、安全漏洞和黑客攻擊等因素都會對IT項目管理造成重大的損失，這些因素一般也是無法事先控制的。

　　4.相關(guān)法律問題。法律問題是外部風險中容易被忽視的一個重要方面，在IT項目管理中常見的法律問題主要包括項目成果的版權(quán)歸屬、從業(yè)人員的職業(yè)道德約束和項目后期維護的延續(xù)性等。

　　5.自然災害等。

　　(二)成本風險

　　成本風險指因項目或項目組織的變化或失誤從而影響項目成本控制的隱患，主要包括：

　　1.項目運營成本溢出。項目運營成本主要是指由項目團隊、項目業(yè)主和項目顧問等涉及項目運營的組織或人員在項目建設過程中所引發(fā)的成本。由于IT項目的人員組成復雜且流動性非常強，加上項目運營牽涉的不可控因素較多，因此運營成本溢出的可能性非常大。

　　2.項目范圍的改變導致成本上升。業(yè)主需求的變化和信息技術(shù)的發(fā)展導致IT項目范圍的改變是項目經(jīng)理經(jīng)常遇到的現(xiàn)象，隨之而來的便是項目成本的不斷上升甚至成倍增長。

　　3.出現(xiàn)未估算的項目成本。雖然IT項目在進行規(guī)劃時就應做出精確的成本估算，但成本估算畢竟是一項預測性的工作，在實際操作過程中難免會產(chǎn)生錯算、漏算從而導致未估算的成本項目的出現(xiàn)，因而影響整個項目管理的成本和績效。

　　4.項目預算超支。雖然在IT項目管理中對于成本和費用有嚴格的控制，但人力成本變動、設備價格上漲、項目工期延誤等無法預期的特殊情況的出現(xiàn)仍然可能帶來項目預算的超支。

　　(三)進度風險

　　進度風險指由于錯失或延誤IT項目產(chǎn)品或服務的市場機會而導致項目失敗的可能性，其直接表現(xiàn)：

　　1.項目進度估計不準確。進度管理雖然是IT項目管理中非常重要的環(huán)節(jié)，但項目進度估計與項目成本估算一樣都是前瞻性的工作，因此出現(xiàn)項目進度估計不準也是項目管理中經(jīng)常碰到的棘手問題。

　　2.過多的技術(shù)、運營和外部問題牽扯項目進程。在IT項目建設過程中可能出現(xiàn)諸如系統(tǒng)升級、人員變動和標準變更等各種各樣的技術(shù)、運營和外部的問題，而解決這些問題會牽扯項目組織的精力從而導致項目進度的延遲。

　　3.資源短缺或變更導致項目進度拖延。提供充足的資源保障是如期完成IT項目建設的必要條件，但實踐經(jīng)驗證明幾乎所有項目都會遇到資源短缺或變更的限制。這里所講的資源不僅指設備、資金、材料，還包括人力、時間和信息等，諸如人員的調(diào)動、設備購置差錯和時間安排不當?shù)榷紩绊戫椖康倪M程。

　　(四)技術(shù)風險

　　技術(shù)風險指干擾項目達到預期功能或性能目標或期望的不可靠因子，突出表現(xiàn)在：

　　1.技術(shù)成熟度不夠。無論是IT項目的業(yè)主還是項目組織都傾向于追求最新的技術(shù)，然而現(xiàn)實的情況是新技術(shù)往往不夠成熟，將不成熟的技術(shù)引入IT項目的建設是極易招致失敗的。

　　2.開發(fā)與管理工具選擇不當。“工欲善其事，必先利其器”凸現(xiàn)了IT項目管理中工具選擇的重要性，能否從眾多的開發(fā)和管理工具中做出正確的選擇與項目的成功也是息息相關(guān)的。

　　3.項目測試不嚴謹。測試是IT項目實施的重要環(huán)節(jié)，由于很多項目未經(jīng)嚴格的測試就投入運行，以致無法提早發(fā)現(xiàn)和修正錯誤導致巨大的損失。此外，試運行環(huán)節(jié)作為連接測試階段與正式運行階段的重要手段也可能未得到重視。

　　4.軟硬件的集成矛盾。由于IT行業(yè)在很多方面缺乏統(tǒng)一的標準和尺度，致使IT項目中所采用的不同產(chǎn)商的軟件和硬件設備在集成到一起時可能產(chǎn)生無法預期的錯誤和沖突，進而影響IT項目的實施效果。

　　(五)運營風險

　　運營風險指項目無法達到預期收益目標或期望的可能性。

　　1.對優(yōu)勢和沖突的理解不充分。IT項目組織和項目業(yè)主之間溝通的一個要點就是要確認項目的優(yōu)勢和沖突，從而避免對項目認識和理解上的分歧，以較好地調(diào)和項目的優(yōu)勢和沖突。

　　2.溝通不善。在IT項目管理中，構(gòu)建良好的溝通機制和渠道是項目經(jīng)理的重要職責，但很多項目經(jīng)理忽視了溝通的作用，甚至連基本的溝通計劃都沒有，這不能不說是一種極大的隱患。

　　3.多項目管理?，F(xiàn)代的項目管理型組織都是以項目為基礎，一般來說多個項目同時上馬是家常便飯，然而項目多、資源緊、任務重所帶來的全面鋪開但是全面滯后甚至全面失敗的結(jié)果也是極有可能發(fā)生的。

　　四 IT項目風險管理的策略

　　在項目管理中，建立風險管理策略和在項目的生命周期中不斷控制風險是非常重要的，一般來說，一套完整的IT風險管理策略包括以下四個階段：

　　階段一 確定業(yè)務需求。對整個企業(yè)內(nèi)所有涉及合規(guī)性、可用性、安全性和業(yè)務連續(xù)性的業(yè)務流程和應用的要求進行評估。衡量停機對各業(yè)務應用與流程的影響。

　　階段二 評估風險等級。對可用性、安全性與持續(xù)性進行全面且深入的評估，以確定風險領(lǐng)域，制定保護IT環(huán)境、改善IT服務的策略。將企業(yè)目前現(xiàn)行的實踐與“最佳信息技術(shù)基礎設施信息庫(ITIL)”推薦的最佳實踐進行比較，了解差距，根據(jù)業(yè)務影響確定風險等級。

　　階段三 設計與實施解決方案。將需求轉(zhuǎn)化為切實可行的技術(shù)與服務解決方案，其中包括存儲、數(shù)據(jù)庫、應用、系統(tǒng)、網(wǎng)絡和環(huán)境基礎設施等。制定持續(xù)性服務改進計劃。

　　階段四 監(jiān)控、管理與發(fā)展。制定IT服務管理政策，建立培訓機制，采用最佳實踐調(diào)整人員與優(yōu)化流程。在業(yè)務發(fā)展過程中，對持續(xù)性與可用性計劃進行再評估、監(jiān)控、審計與測試。

　　通過以上四個階段，完整考慮企業(yè)IT風險管理的需求及其實現(xiàn)方式，可以幫助企業(yè)更準確地估計項目保護的成本，從而確保企業(yè)的投資水平在成本最優(yōu)的前提下滿足風險管理的需要。

　　五 結(jié)論

　　風險管理在IT項目管理中并沒有得到應有的重視，因此從事IT項目管理的專業(yè)人員必須通過學習或培訓了解風險管理的重要性并掌握風險管理的知識和防范風險的方法與手段，也只有將風險管理的內(nèi)容納入正規(guī)培訓日程才能突顯其重要性。

　　風險在每個IT項目的建設和管理中都有可能發(fā)生，這與組織和項目規(guī)模大小、項目類型和項目工期都沒有必然聯(lián)系，因此每個IT項目都必須實施風險管理，盡可能地規(guī)避風險的影響或者將風險產(chǎn)生的影響減至最低限度。

　　IT項目管理畢業(yè)論文篇二：IT項目如何進行質(zhì)量控制

　　對于復雜的IT項目而言，其投資規(guī)模較大，實施周期較長，在實施過程中存在諸多風險，所以對其質(zhì)量進行合理的跟蹤與管理，以保證最終結(jié)果能夠滿足企業(yè)的要求，是一件非常重要的事。

　　IT項目管理同其他項目一樣，都包括計劃管理、質(zhì)量管理、時間管理、預算管理、人員管理、風險管理等。項目質(zhì)量管理是IT項目管理的一個重組成部分。

　　從管理流程來看，IT項目質(zhì)量管理是為了保證IT項目最終能夠達到預期的質(zhì)量目標而進行的一系列的管理過程。IT項目的質(zhì)量管理可以分解為質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量控制與質(zhì)量保證等三個過程。整個IT項目質(zhì)量管理過程可以分解為以下四個環(huán)節(jié)。

　　一、要確立有效的質(zhì)量標準體系。

　　建立適當?shù)馁|(zhì)量衡量標準是進行IT項目質(zhì)量管理的前提性的關(guān)鍵性工作。根據(jù)企業(yè)在實施IT項目方面的整體戰(zhàn)略規(guī)劃與IT項目實施計劃，實施IT項目的主體企業(yè)首先要確立衡量項目質(zhì)量的標準體系。衡量項目質(zhì)量的標準一般包括項目涉及的范圍、項目具體的實施步驟、項目周期估計、項目成本預算、項目財務預測與資金計劃、項目工作詳細內(nèi)容安排、質(zhì)量指標要求以及客戶滿意度等。這里需要注意的是，項目質(zhì)量指標體系一定要具備完整性、科學性與合理性，項目實施各相關(guān)主體應該事先進行討論與溝通，以保證其完整、無漏洞，又具備較強的可實施性。

　　二、要在項目執(zhí)行過程中采取有效措施來監(jiān)控項目的實際運行。

　　在IT項目實施過程中，根據(jù)要求收集項目實施過程中的相關(guān)信息，觀察、分析項目實施進程中的實際情況以便監(jiān)控。為了達到有效監(jiān)控項目的目的，可以利用的監(jiān)控措施與溝通渠道包括正式的監(jiān)控與溝通渠道，比如，項目進度報告、項目例會、里程碑會議、各種會議紀要等;非正式的監(jiān)控與溝通渠道，比如，與項目小組成員或最終用戶進行交談與討論，與企業(yè)管理層進行非正式的交流等。在這個環(huán)節(jié)上，要根據(jù)項目質(zhì)量標準體系的要求，通過有效的監(jiān)控措施與渠道，全面、客觀地跟蹤與反映項目實施的實際情況。

　　三、把項目實施過程中的實際表現(xiàn)與項目質(zhì)量衡量標準進行比較，分析出差異。

　　在監(jiān)控與跟蹤項目實際運行狀況時，往往需要解決這樣一些問題，比如，“項目進展如何”，“如果發(fā)生了與項目計劃偏離的情況，是如何造成的”等。通過對項目實施相關(guān)衡量指標的綜合分析，為客觀評價項目質(zhì)量狀況提供依據(jù)，幫助項目決策人員迅速、有效地對項目的實際進展情況進行監(jiān)控與管理，從而可以根據(jù)需要采取有效措施來保證項目實施按著既定的軌道運行。

　　四、根據(jù)具體情況采取合理的糾正措施。

　　經(jīng)過比較與分析，如果發(fā)現(xiàn)偏差，就要采取適當?shù)拇胧┻M行糾正，讓項目實施回到正軌?？晒┻x用的糾正措施包括重新制定項目計劃、重新安排項目步驟、重新分配項目資源、調(diào)整項目組織形式、調(diào)整項目管理方式等。一般而言，為了保證IT項目不偏離正常軌道，按著既定計劃走向成功，保證糾正措施的合理性與有效性，需要IT項目的實施主體事先了解一些IT項目質(zhì)量管理基礎知識與相關(guān)案例，確保糾偏措施的有效性。

　　從IT項目質(zhì)量管理的承擔主體來看，既可以由IT項目實施主體來承擔，也可以選擇外包。IT項目實施雙方可以成為項目質(zhì)量管理的主體，分別或者共同對項目實施質(zhì)量進行管理。此外，還可以根據(jù)需要與企業(yè)資金實力情況，決定是否選用專業(yè)的第三方項目監(jiān)理商協(xié)助對項目實施質(zhì)量進行管理。

　　無論是否采取外包協(xié)助的方式進行IT項目的質(zhì)量管理，實施IT項目的企業(yè)都應該作為主體首先提出IT項目的整體規(guī)劃，為IT項目質(zhì)量規(guī)劃確立明確的方向，清楚自己究竟想要通過IT項目的實施得到什么。作為IT項目實施的服務提供商，對項目質(zhì)量承擔根本責任。因而，需要為IT項目的質(zhì)量管理制定更為明確的計劃，協(xié)助客戶實現(xiàn)IT項目規(guī)劃，達到預期目標。

　　五、還要注意做好項目質(zhì)量管理的組織工作。

　　由于整個IT項目實施過程往往可能涉及到兩方、三方甚至更多相關(guān)方的參與者，為了做好項目質(zhì)量管理，達到預期的質(zhì)量目標，在整個項目的組織架構(gòu)中，還要明確建立對項目質(zhì)量管理負責的團隊及其相關(guān)的工作流程，從組織方面為項目質(zhì)量管理做好準備。